Article paru dans le mensuel Capital en octobre 1998

La France, nulle en high-tech ? Faux : une nouvelle génération d’entrepreneurs émerge, qui n’a pas eu besoin d’émigrer en Californie pour faire fortune. Puissent ces jeunes loups faire des émules

Depuis des mois, on se l’arrache. Du 24 au 28 septembre, Nicolas Gaume, patron de Kalisto et étoile montante du jeu vidéo, a accompagné Lionel Jospin lors de son voyage officiel en Chine. Il avait auparavant visité le Japon en compagnie de Jacques Chirac et été présenté à des sommités du business, comme Bill Gates ou Steven Spielberg Voilà donc ce petit génie transformé en porte-drapeau du high-tech français. A son actif, plusieurs best-sellers mondiaux qui tournent sur les PlayStation de Sony ou les consoles Nintendo.
Mais Jospin et Chirac auraient pu inviter bien d’autres entrepreneurs tout aussi dynamiques. Car en France, pays de cocagne dont on souligne souvent le retard dans les nouvelles technologies, une génération de «petits Bill Gates» est en train d’émerger. Une trentaine de «start-up» (jeunes sociétés) voient le jour chaque année chez nous dans l’informatique de pointe. Pas si mal, quand on sait qu’il ne s’en crée pas plus de 500 aux Etats-Unis. De Bernard Liautaud, spécialiste des bases de données, aux frères Guillemot, qui règnent sur un petit empire du CD-Rom, en passant par Jacqueline Lejeune, la reine des modems, tous ont reproduit avec succès les recettes de la Silicon Valley : recours au capital-risque, distribution de stock-options au personnel et introduction rapide en Bourse. «Une vraie gageure, car la législation et la fiscalité françaises ne sont pas du tout adaptées à nos besoins, soupire Bernard Liautaud. Les charges sociales sur les stock-options, par exemple, sont un énorme handicap.»
Pour desserrer ce carcan, une centaine de patrons se sont regroupés au sein de l’association Croissance Plus, fondée par Denis Payre (Business Objects). Animé désormais par Bruno Vanryb (BVRP), ce «CNPF du high-tech» fait du lobbying de haut vol. Le 17 mars dernier, une délégation a été reçue par Jacques Chirac, puis, quelques jours plus tard, par Dominique Strauss-Kahn. En septembre, c’était le tour de Jean-Claude Trichet, le gouverneur de la Banque de France, et de René Monory, le président du Sénat. Ces efforts commencent à porter leurs fruits. La fiscalité sur les stock-options vient ainsi d’être allégée. «Mais nous avons beaucoup d’autres revendications», prévient Bruno Vanryb. Parmi celles-ci, la création, près de la Bibliothèque de France, à Paris, d’un quartier réservé aux start-up, où elles trouveraient des locaux et des financements. Une pépinière de petits Bill Gates.
Sylvain Courage et Jacques Henno

Bernard Liautaud (Business Objects – logiciels d’aide à la décision)

Sans doute la plus belle «success story» française de ces dernières années. En août 1990, Bernard Liautaud et Denis Payre, deux cadres d’Oracle France, démissionnent et créent Business Objects. Huit ans plus tard, leur société est cotée au Nasdaq, la Bourse américaine des valeurs high-tech, et réalise 700 millions de francs de chiffre d’affaires, ce qui la classe au soixantième rang mondial des éditeurs de logiciels. Les deux compères se retrouvent ainsi à la tête d’une fortune estimée à 100 millions de francs. Leur spécialité ? La consultation des bases de données : grâce à leurs programmes, n’importe quel cadre peut vérifier l’état des stocks ou trier le fichier clients de son entreprise. Business Objects a même conquis le marché américain. Sa première filiale y a ouvert ses portes dès 1991. Arnold Silverman, beau-père de Bernard Liautaud et ancien responsable de l’American Electronic Association (la fédération des sociétés américaines d’électronique), leur a donné un coup de main. «Aujourd’hui, nous réalisons le tiers de nos ventes outre-Atlantique», confie Bernard Liautaud, qui fait constamment la navette entre Paris et la Silicon Valley. A 35 ans, ce diplômé de Centrale Paris et de l’université Stanford (Californie), mordu de foot, dirige seul l’entreprise : Denis Payre n’intervient plus dans la gestion quotidienne.
Après avoir connu une année 1997 difficile, avec le lancement d’un logiciel infesté de «bugs», Business Objects a vu son chiffre d’affaires grimper de plus de 50% au premier semestre 1998. La success story continue.
J.H

Pierre Haren : Ilog (logiciels d’optimisation des ressources)
Déjà leader mondial dans sa spécialité
On peut avoir été reçu deuxième à Polytechnique, fait les Ponts et Chaussées et suivi les cours du très sérieux MIT (Massachusetts Institute of Technology) sans perdre le sens de l’humour. Il ne se passe pas cinq minutes sans que Pierre Haren n’interrompe la conversation par une plaisanterie. «Plus je vieillis, plus je rigole», confie cet ingénieur de 45 ans qui dirige Ilog, le leader mondial des composants pour logiciels (des programmes qui permettent, par exemple, de visualiser des données ou de résoudre des problèmes logistiques complexes). Cette entreprise, qu’il a fondée en 1987, compte presque tous les grands groupes industriels parmi ses clients : Ford, IBM, Alcatel, Michelin Cotée au Nasdaq, Ilog réalise 330 millions de francs de chiffre d’affaires annuel. Consécration suprême, Hasso Plattner, P-DG de SAP, le géant allemand des logiciels intégrés de gestion, vient d’acquérir 5% de son capital, pour 60 millions de francs.
J.H.

Bruno Vanryb : BVRP (logiciels de communication)
Il a démarré avec 20 000 francs
Entre BVRP, son entreprise, Croissance Plus, le lobby patronal qu’il préside, Centaure, l’association pour le développement de l’art contemporain qu’il anime, et sa passion pour les motos anciennes, Bruno Vanryb, 41 ans, ne chôme pas. Dans la même semaine, il peut conduire une délégation de jeunes patrons à l’Elysée pour y rencontrer Jacques Chirac, lancer un nouveau produit, puis partir à la recherche d’une Triumph d’occasion.
Cet ancien ingénieur du son (il avait enregistré «Il tape sur des bambous», de Philippe Lavil) est venu à l’informatique pour arrondir ses fins de mois : il pigeait pour des revues spécialisées. Au chômage, en 1983, il s’est lancé dans l’édition de livres informatiques et a fondé BVRP (ses initiales, BV, et celles de Roger Politis, son associé). «On a investi toutes nos économies de l’époque : 20 000 francs», se souvient-il. De fil en aiguille, les deux autodidactes ont créé un gestionnaire de fichiers, vendu par correspondance, puis un logiciel pour envoyer des fax à partir d’un ordinateur. Jackpot ! Devenu numéro 1 européen de ce secteur, BVRP réalise aujourd’hui près de 60 millions de francs de chiffre d’affaires et pèse plus de 400 millions à la Bourse de Paris. Ses 180 salariés se frottent les mains. Ils ont tous reçu des stock-options. J.H.

Une flotte de 610 avions, une informatique monstrueuse… Grâce à son organisation d’enfer, la firme américaine est devenue le premier transporteur de la planète. Et un des plus rentables.

Minuit, aéroport de Memphis, au coeur des Etats-Unis. Toutes portes ouvertes, 143 avions-cargos arborant les couleurs de Federal Express sont alignés sur le tarmac, éclairés comme en plein jour. Dans un bruit d’enfer, une noria de chariots élévateurs déchargent ces appareils, venus de Chicago, Paris, Mexico ou Tokyo, avec dans leurs soutes 1,9 million de lettres et de colis pour Boston, Moscou, Pékin, Pretoria… Dans moins de deux heures, toutes ces marchandises auront été regroupées par destinations et rembarquées à bord d’un Boeing en partance pour San Francisco, Londres ou Rio. A l’intérieur de quatre gigantesques hangars, 5 000 manutentionnaires, dans une chaleur étouffante, sont affectés au tri, partiellement automatisé : les colis sont orientés vers le bon avion par 150 kilomètres de tapis roulant. A la fin des opérations, il y aura moins de 300 paquets égarés, se vante la direction. Soit un taux d’erreur dérisoire (0,02%).
Ce miracle se répète quotidiennement à Memphis et dans les douze autres «hubs» (plates-formes de tri) de FedEx, édifiés à New York, Subic Bay (une ancienne base militaire américaine aux Philippines), Roissy ou Tokyo… Chaque jour, la firme américaine transporte à travers le monde plus de 3 millions d’objets, de la portière de BMW aux ordinateurs Dell en passant par le linge sale de quelques riches businessmen. Elle possède 610 avions (trois fois plus qu’Air France), qui relient 211 pays. Avec un chiffre d’affaires annuel de 79,8 milliards de francs et un bénéfice net de 2,5 milliards, le coursier de Memphis est devenu le leader du transport rapide par avion. Une activité, encore balbutiante il y a quelques années, qui bénéficie désormais à plein de la mondialisation de l’économie et de l’explosion des échanges.
«La part du fret aérien dans le commerce international devrait passer de 5% en 1995 à 40% en 2015, prédit Jeff Kauffman, analyste chez Merril Lynch, une banque d’affaires new-yorkaise. Et FedEx est à mon avis l’un des transporteurs les mieux placés pour profiter de ce boom.» Comparé à ses deux principaux concurrents, l’américain UPS (environ 72 milliards de francs de chiffre d’affaires dans le transport aérien) et DHL, une filiale de Lufthansa et de Japan Air Lines (27 milliards de francs), il dispose en effet de la meilleure couverture internationale et ses tarifs sont souvent plus avantageux.
«C’est pour cela que nous l’avons choisi», confirme Enzo Basso, directeur de la logistique de Louis Vuitton. Le malletier français possède aux Etats-Unis 60 boutiques, réapprovisionnées directement depuis Paris. Toutes les semaines, un camion se rend au centre logistique de Vuitton, à Cergy-Pontoise. Il le quitte vers 15 heures, chargé de 300 colis, pour se rendre directement au «hub» de Roissy. La précieuse cargaison s’envole alors pour Memphis, d’où elle repart pour se retrouver en rayon, le lendemain matin (heure locale), à Boston, Miami ou Los Angeles. Luxe suprême : à tout moment, les responsables de Vuitton peuvent localiser leurs envois. Il leur suffit d’appeler une opératrice FedEx et de lui communiquer leur numéro d’expédition. «Vos paquets sont en cours de dédouanement à Memphis», leur précise-t-on aussitôt. C’est ce que l’on appelle le «tracking» (traçabilité), un service que la firme de Memphis a été la première à proposer. Dès qu’un colis passe entre les mains d’un manutentionnaire, le code-barres qu’il porte est scanné et ses coordonnées sont immédiatement transmises aux ordinateurs de Memphis. En moyenne, chaque paquet est ainsi identifié 11 fois, ce qui permet de le suivre pratiquement heure par heure.
Pourtant, cette superbe organisation a bien failli ne jamais voir le jour. En 1965, un certain Frederick (Fred) Smith, 21 ans, étudiant à l’université Yale, rédige un mémoire sur la création d’une entreprise de messagerie spécialisée dans les pièces détachées d’ordinateurs. Verdict de ses profs : «Aucun intérêt.» Mais Fred Smith persiste. Début 1971, à son retour de la guerre du Vietnam, il crée Federal Express. Les opérations démarrent en mars 1973 sur l’aéroport de Memphis avec 33 Falcon, les jets d’affaires de Dassault, qui relient douze villes des Etats-Unis. Les débuts sont difficiles. Pendant deux ans, FedEx va perdre 1 million de dollars par mois. «Certains pilotes devaient payer eux-mêmes le fuel des avions», se souvient James Perkins, un des premiers employés, devenu patron des ressources humaines.
Mais, peu à peu, les clients affluent, séduits par la qualité du service. A partir de 1978, pour faire face à la demande, les Falcon sont remplacés par des Boeing. En 1983, dix ans seulement après sa création, l’entreprise dépasse le milliard de dollars de chiffre d’affaires. C’est la première fois qu’une firme américaine grandit aussi vite.
Le maillage des USA terminé, priorité est donnée, en 1984, à l’international. La greffe prend en Asie, mais, malheureusement, pas en Europe. Les clients ne voient pas l’intérêt de payer une fortune pour faire acheminer un pli en 24 heures au sein de l’Allemagne. «Contrairement au Post Office américain, la plupart des postes européennes fonctionnent bien», concède l’actuel directeur général, David Bronczek, un grand gaillard blond qui sait de quoi il parle. Nommé en mars 1993 directeur pour l’Europe, il y a fermé la plupart des bureaux : ils perdaient jusqu’à 400 millions de dollars par an. Une véritable hémorragie.
Aujourd’hui, FedEx, qui emploie 140 000 salariés, s’est recentré sur ses activités les plus rentables. «Nous sommes présents dans tous les Etats-Unis, mais, à l’étranger, nous n’assurons que des liaisons internationales, explique Theodore Weise, qui occupe le poste de P-DG laissé vacant par Fred Smith, parti au début de cette année diriger FDX, la holding du groupe. Les villes que nous relions représentent, au total, 90% du PNB mondial.»
Pour desservir toutes ces destinations, 450 vols quotidiens sont nécessaires. Tous sont gérés depuis le «Global operations control», le centre de commandement de Memphis. Dans ce bunker, 70 techniciens surveillent, sur un écran géant, le déplacement des avions FedEx à l’intérieur des Etats-Unis, et, sur un gigantesque tableau aimanté, le bon déroulement des vols internationaux, symbolisés par des «magnets» de couleur. Cette équipe a pour mission d’éviter tout retard dans la livraison des colis. Le moindre pépin a été prévu. En cas d’incidents mécaniques, 17 appareils, capables de décoller dans la demi-heure, sont en stand-by, un peu partout dans le monde, tandis que six «avions balais» sont déjà en l’air, vides et prêts à se dérouter pour embarquer une cargaison en souffrance.
Même obsession des délais pour les opérations au sol. Dans tous les centres de tri, des écrans rappellent aux manutentionnaires le nombre de minutes restant avant le décollage. Stressant. Mais l’entreprise sait manier la carotte. Les salariés les plus zélés se voient décerner un «bravo zulus», expression qui, dans l’armée américaine, signifie «bon travail». 100 000 de ces récompenses sont distribuées chaque année, sous forme de billets de théâtre ou de primes de 100 dollars. Parmi les bénéficiaires, Reynold Feliciano, chauffeur à Puerto Rico (Caraïbes). Sa camionnette étant tombée en rade, il a appelé un de ses amis, propriétaire d’une dépanneuse. Ainsi remorqué, il a livré tous ses colis à l’heure.
Si ce sont les hommes et les avions qui assurent la bonne marche de l’entreprise, c’est l’informatique qui lui fait gagner de l’argent. Avec 55 millions de transactions électroniques traitées par jour, FedEx dispose d’un des systèmes les plus puissants au monde, juste derrière Swift, celui qui est utilisé pour les virements interbancaires. «Nous employons 4 500 informaticiens et investissons chaque année 8,4 milliards de francs en technologie de l’information, révèle Chris Hjelm, le directeur informatique. Ces dépenses n’ont qu’un seul but : dégager des gains de productivité.»
Les ordinateurs sont présents tout au long de la chaîne de transport. 100 000 PC ont été mis en place chez les clients réguliers pour leur permettre de remplir eux-mêmes les bordereaux d’expédition, ce qui représente autant de travail en moins pour FedEx. Grâce à ce système, 60% des commandes se font par voie électronique. Les 40% restants sont traités par des standardistes, assistées par l’informatique. L’ordinateur vérifie le numéro de téléphone du correspondant et, s’il s’agit d’un ancien client, fournit aussitôt ses coordonnées. Le but est de limiter l’appel à moins de 129 secondes. «Si, sur l’année, nous parvenions à diminuer la durée moyenne d’une seule seconde, nous gagnerions 500 000 dollars de plus», calcule James Petrie, le responsable des relations clientèle pour le Sud des Etats-Unis.
Une fois les colis pris en charge par FedEx, ils sont suivis et parfois même triés par les ordinateurs. Depuis septembre dernier, toutes les lettres qui transitent par Memphis sont traitées par une immense machine, installée dans un immeuble climatisé de trois étages. Ce centre ultramoderne est capable de trier 325 000 plis à l’heure. Au passage, chaque lettre est pesée, ce qui permet à l’ordinateur de vérifier le poids indiqué par l’expéditeur. Les surcharges (fréquentes) sont immédiatement refacturées. Cela devrait permettre d’amortir en moins de cinq ans cette installation, qui a coûté 1 milliard de francs.
Mais l’entreprise ne compte pas en rester là. Forte de sa maîtrise de l’informatique, elle entend bien profiter du boom du commerce électronique. Elle propose déjà à ses clients un nouveau service, baptisé «Virtual Order» et qui utilise toutes les possibilités d’Internet, depuis la conception du catalogue en ligne jusqu’à la livraison en passant par la facturation. «Des millions d’Américains et d’Européens vont bientôt acheter leurs équipements, du PC aux meubles, sur Internet. Il faudra bien que quelqu’un livre toutes ces commandes, rêve Theodore Weise, le P-DG de FedEx. Vous rendez-vous compte du marché que cela représente pour nous ?» Le «hub» de Memphis n’est pas près de s’arrêter

De notre envoyé spécial à Memphis, Jacques Henno

Article parus dans le mensuel Capital en septembre 1998

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998.

Après avoir réussi une percée fulgurante dans les gros ordinateurs, la firme de Scott McNealy tente de s’imposer sur Internet. Et attaque de front Bill Gates.

Ne vous inquiétez pas pour Bill Gates. Malgré toutes les misères que nous lui faisons, je suis sûr qu’il a encore de quoi manger !» Agressif, Scott McNealy ? Un peu, mais rien de grave. Le P-DG de Sun souffre simplement depuis quelques mois de «billophobie». Une affection fréquente dans la Silicon Valley. Toujours le même symptôme : le malade passe l’essentiel de son temps à railler Bill Gates, le patron de Microsoft.
Dans le cas de Scott McNealy, toute l’Amérique sait qu’il est gravement atteint. Début novembre, le P-DG de Sun a publiquement félicité Ralph Nader, le célèbre consumériste, pour être parti en guerre contre Microsoft. Quinze jours plus tard, il s’est offert les services de Bob Dole. Cet ancien candidat républicain à l’élection présidentielle américaine de 1996, devenu lobbyiste, a contacté des dizaines de chefs d’entreprise pour leur expliquer tout le mal qu’il fallait penser de Bill Gates, en le présentant comme un ennemi de la libre concurrence.
Enfin, dans un dernier accès de «billophobie», Scott McNealy a porté plainte contre son concurrent. Motif : en y ajoutant quelques instructions, les ingénieurs de Microsoft ont mis sur le marché leur propre version de Java, un langage informatique développé au départ par les équipes de Sun. Java, sorte d’espéranto compris par tous les ordinateurs, marche si bien que Microsoft a déboursé 3,5 millions de dollars pour acheter une licence. Le contrat précisait que la firme de Seattle avait le droit de l’améliorer. Elle a fait mieux : un véritable Java bis, estampillé Microsoft, rival du Java initial. L’enjeu est considérable. Car ce logiciel est le principal atout de Sun pour mettre la main, avant Microsoft, sur un fabuleux marché : les milliards de dollars que les entreprises vont dépenser pour se brancher sur le Web. Une fois écrit en Java, un programme tourne aussi bien sur un PC équipé de Windows 95, un Macintosh ou un serveur Hewlett-Packard. Exactement ce que recherchent aujourd’hui les entreprises qui ont besoin, pour utiliser Internet, de faire travailler ensemble des parcs de machines hétéroclites. Le fournisseur de ce langage universel est sûr de toucher le jackpot. Java-Sun d’un côté, Java-Microsoft de l’autre, les deux programmes concurrents ont l’ambition de devenir la norme de communication via Internet.
A priori, le combat des deux quadras  Scott McNealy a 41 ans, Bill Gates 42  paraît totalement déséquilibré. Avec ses 72 milliards de francs de chiffre d’affaires et ses 21 milliards de bénéfices nets, l’ogre Microsoft est taillé pour ne faire qu’une bouchée de Sun qui affiche, lui, 50 milliards de francs de chiffre d’affaires et 4,4 milliards de profits. Mais ce serait sous-estimer le groupe de Scott McNealy. Inconnu du grand public, Sun est un des poids lourds mondiaux de l’informatique. Cinquième constructeur américain, il commercialise non seulement des logiciels (système d’exploitation Unix, par exemple), mais aussi du matériel : des serveurs (grosses machines capables de gérer des bases de données ou des accès Internet) et des stations de travail (des ordinateurs individuels dotés d’une grande puissance de calcul).
On trouve ses «bécanes» partout, aussi bien dans l’industrie automobile, pour la conception assistée par ordinateur, que chez les opérateurs téléphoniques, pour la gestion des communications entre portables. Sun est aussi derrière les écrans de cinéma : «Toy Story», le film de Walt Disney sorti en 1995 entièrement réalisé en images de synthèse, a été conçu sur ses stations de travail. Enfin, sur Internet, Sun est omniprésent. Ainsi, l’an dernier, c’est grâce à Java que la Nasa a développé le site Web permettant de suivre les évolutions du robot Sojourner sur Mars. Au total, le groupe dégage une marge nette de 8,5%, supérieure à celles de Compaq (7,2%), d’IBM (7,7%) et même de Dell (7,7%).
Depuis sa création, en 1982, Sun s’est spécialisé dans le travail en réseau des ordinateurs. Un savoir-faire inestimable depuis qu’Internet a révolutionné l’informatique. Au départ, Sun signifiait d’ailleurs «Stanford University Network», soit «Réseau de l’université Stanford». C’est en effet un étudiant de cet établissement qui est à l’origine de l’entreprise. L’histoire commence à la fin des années 70. Andreas Bechtolscheim, un Allemand, s’exile alors en Californie et s’inscrit en informatique à Stanford. Surdoué, il conçoit pour sa faculté une station de travail ultraperformante. Puis Bechtolscheim propose sa machine aux grands constructeurs d’ordinateurs de l’époque : Amdahl, Dec, IBM Mais il accumule les maladresses et ne reçoit que des réponses négatives. Exemple de bourde : pour son rendez-vous chez IBM (où l’uniforme de rigueur est alors le costume strict bleu marine), il emprunte au club théâtre de Stanford un smoking noir, qu’il assortit d’une paire de chaussures blanches. Provocation fatale Il ressort bredouille.
Le jeune homme décide donc de monter sa propre entreprise. Et il fait appel, pour la gestion, à un certain Scott McNealy, fraîchement diplômé de la Business School de Stanford. Sa spécialité ? La production. Cet ancien contremaître demande d’ailleurs que son bureau, chez Sun, soit installé à côté de la chaîne d’assemblage. C’est là qu’il va s’initier à l’informatique. En 1983, il devient évident qu’Andreas Bechtolscheim n’a pas l’envergure d’un patron. L’iconoclaste Scott, mordu de guitare et de polo, qui a appelé son fils Maverick (Merveille) et son chien Network (Réseau), est donc nommé P-DG par les actionnaires.
Sous l’impulsion de Scott McNealy, Sun va ensuite connaître une croissance phénoménale, une des plus rapides de toute l’histoire de l’informatique. En 1986, l’entreprise est introduite en Bourse ; deux ans plus tard, son chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars ; en 1990, elle ouvre un centre de recherche en France, à Grenoble (lire l’encadré page 40). En 1992, elle fait son entrée au «Fortune 500», le répertoire des 500 plus grosses entreprises mondiales. Classé 425e par son chiffre d’affaires, Sun arrive deuxième en termes de rentabilité.
Suprême honneur : en 1996, Scott McNealy est appelé au secours par Apple. En mauvaise santé financière, le constructeur du Macintosh est à vendre. Bien engagées avec Sun, les négociations, finalement, capotent. « »No comment », répond encore aujourd’hui McNealy, lorsqu’on l’interroge sur cet épisode. Je me suis engagé à ne pas en parler avant 2002.» John Gage, son directeur de la recherche scientifique est à peine plus loquace : «Les ingénieurs d’Apple sont très créatifs mais peu rigoureux, se contente-t-il d’expliquer. Nous rapprocher d’eux aurait exigé trop d’énergie et de temps.»
Or, depuis trois ans, tous les dirigeants de Sun courent après le temps. En 1995, le constructeur a en effet entamé un «reengineering» (refonte complète) de l’ensemble de son organisation. A l’origine de cette décision, une évidence : dans quelques années, les stations de travail n’existeront plus. Les micro-ordinateurs, dont la puissance de calcul ne cesse de croître, les auront remplacées.
Deux solutions pour Sun : se lancer sur le marché des PC ou monter en gamme et produire des serveurs, des ordinateurs ultrapuissants. «Aujourd’hui, il est impossible de percer dans la micro-informatique, analyse Ed Zander, numéro 2 du groupe. Ce secteur est entièrement contrôlé par Microsoft et Intel, qui y réalisent 10 milliards de dollars de bénéfices, ne laissant que des miettes aux constructeurs.» Restent donc des serveurs, un marché en forte croissance, en raison du boom des échanges de données dans le monde. Les ventes de ces machines devraient doubler en 1998 et quadrupler d’ici à l’an 2000, selon le cabinet IDC.
Aujourd’hui, Sun est numéro 3 mondial dans cette spécialité, derrière Hewlett-Packard et IBM. «Mais je veux devenir numéro 1», martèle Ed Zander. Tout a été repensé en fonction de cet objectif. La force de vente, par exemple, a été entièrement remaniée. Auparavant, les commerciaux étaient des techniciens qui écoulaient des stations de travail auprès d’ingénieurs ou de scientifiques. Ils ont été remplacés par des spécialistes qui proposent des solutions informatiques (matériels et logiciels) clés en main à des chefs d’entreprise. «Résultat : en deux ans, notre chiffre d’affaires par vendeur a augmenté de 70%», affirme Tim Dwyer, responsable de l’international.
Les serveurs représentent désormais un tiers des ventes de matériel et la moitié des bénéfices de Sun. Sur ce marché, tous les fabricants dégagent d’énormes profits mais le constructeur californien, grâce à une excellente gestion de ses coûts de production, encore plus que les autres. «Sun, qui achète 97% de ses composants auprès de 40 fournisseurs seulement, a négocié avec eux d’excellents tarifs, relève Andrew Butler, analyste au Gartner Group, un cabinet d’études spécialisé dans l’industrie informatique. Du coup, une machine vendue 250 000 dollars ne leur revient qu’à 30 000 dollars, contre 70 000 dollars chez Hewlett-Packard.»
Seule ombre au tableau : Microsoft. Pour conquérir lui aussi le marché des serveurs, le roi des logiciels a mis au point une version plus puissante de Windows 95, son produit vedette pour PC : Windows NT, un système d’exploitation destiné aux gros ordinateurs. Succès fulgurant. Il est vrai que les équipes de Bill Gates disposent d’un argument de vente imparable : les serveurs équipés de Windows NT sont, bien évidemment, totalement compatibles avec les PC sous Windows 95 qui équipent la majorité des entreprises. Ce n’est pas le cas des serveurs de Sun, qui tournent, eux, sous Unix. «Scott McNealy sait pertinemment que Windows NT va se tailler la part du lion sur ce marché, reprend Andrew Butler. A terme, il est coincé.»
Pour s’en sortir, Scott McNealy a décidé d’adopter la stratégie inverse de Microsoft, en chassant sur les terres de l’adversaire, dont les logiciels équipent 95% des PC. Ainsi, il propose à ses clients de remplacer leurs PC sous Windows par des Java Stations, des micro-ordinateurs de réseau (les fameux Network computers ou NC). Le principe ? Les logiciels, écrits en Java, et les informations ne sont plus stockés sur le micro mais sur des serveurs  fournis, bien sûr, par Sun  auxquels ils sont reliés via Internet. Avantages : plus besoin de disque dur ni de mémoire, et donc un coût moindre. Le prix d’achat et les frais d’entretien sont inférieurs de 40 à 70% par rapport à ceux des PC classiques.
C’est précisément pour contrer cette manuvre de contournement que Bill Gates a fait plancher ses ingénieurs sur sa propre version de Java. «Il avait le droit de l’améliorer, mais pas de le modifier au point de rendre sa version incompatible avec la nôtre», se plaint Scott McNealy. Bill Gates soutient le contraire. L’affaire est désormais entre les mains de la justice américaine.
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Les télécoms, spécialité de Sun France
Si vous possédez un téléphone portable, vous utilisez, sans le savoir, des logiciels développés ici.» Jean-Pierre Baudouin, 46 ans, dirige l’activité logiciels pour opérateurs téléphoniques de Sun. Il partage son temps entre ses bureaux de la Silicon Valley, où travaille une centaine de personnes, et le centre de recherche qu’il a créé à Meylan, près de Grenoble, en 1990. Là, dans un bâtiment d’un étage installé au pied des Alpes, 77 Chinois, Français, Grecs ou Sud-Africains écrivent des programmes permettant de gérer les réseaux de télécommunications. Une activité très rentable. Les «Telco» (compagnies de téléphone) sont prêtes à payer le prix fort pour créer des réseaux cellulaires ou rénover leurs installations. Jean-Pierre Baudouin vend 900 000 francs son kit complet de gestion : 14 logiciels sur un simple CD-Rom.

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Article paru dans le mensuel Capital en mars 1996

Après une ascension fulgurante dans les années 80, Carlo De Benedetti est au bord du naufrage. Mais on ne se bouscule pas pour venir au secours de l’ex-star du business italien.

L’endettement de son groupe peut le faire tomber à n’importe quel moment» «On ne peut plus accorder de crédit à ses promesses» Depuis quelques semaines, les milieux d’affaires milanais ne cachent plus leur méfiance à l’égard de Carlo De Benedetti, le patron d’Olivetti, premier fabricant européen de micro-ordinateurs et principal actionnaire de l’équipementier automobile français Valeo.
Certes, depuis trois ans, celui qui fut longtemps une figure de proue du business italien avait perdu de sa vista. Mais, cette fois, tout le monde se demande comment, à 61 ans, il pourra rebondir, car il accumule les galères : Olivetti est dans le rouge depuis cinq ans ; la justice italienne, dans le cadre du procès sur la faillite du Banco Ambrosiano, a demandé la mise sous séquestre du capital de la holding familiale, Carlo De Benedetti & Figli ; un inconnu (peut-être Luigi Giribaldi, un homme d’affaires turinois qui a fait fortune dans les transports) ramasse des paquets d’actions d’une autre de ses sociétés holding, la Cofide, avec l’espoir d’en prendre le contrôle ; enfin, pour couronner le tout, le fringant sexagénaire aurait perdu 300 millions de francs l’année dernière en spéculant sur le dollar Dur, dur pour celui qui, il y a encore peu, prétendait incarner un nouveau capitalisme à l’européenne.
Il faut dire que Carlo avait un joli CV. Propulsé à l’âge de 34 ans à la tête de l’entreprise de son père, Rodolfo, spécialisée dans les tuyaux, il est remarqué en 1976 par Giovanni Agnelli, le patron de Fiat. Ce dernier le nomme directeur général et lui offre 6% du capital de son groupe. Ces deux hommes de caractère vont se brouiller au bout de trois mois. Carlo démissionne, mais la revente de ses actions Fiat lui rapporte 160 millions de francs de l’époque. Avec ce pactole, il met la main sur la CIR, une tannerie qui va lui servir de tremplin pour acheter d’autres entreprises. En une quinzaine d’années, l’«Ingegnere» (il est ingénieur de formation) va s’imposer dans l’informatique (il acquiert 20% d’Olivetti en 1978), l’équipement automobile (il entre dans Valeo, dont il possède aujourd’hui 28% du capital et 42% des droits de vote, via sa holding française, Cerus), la presse («La Repubblica», le deuxième quotidien de la Péninsule, et «L’Espresso», le deuxième hebdomadaire, sont passés dans son giron en 1989), la haute couture (il a détenu, un temps, 25% de la maison Yves Saint Laurent)
Début 1988, le Français Alain Minc, alors directeur général de Cerus, le convainc de lancer un raid boursier sur la Générale de Belgique, le plus gros conglomérat industriel belge. Ce coup de poker le rend célèbre dans toute l’Europe, mais il perdra la bataille au profit de Suez. C’est le début d’une longue série de déboires. Le plus coûteux sera la faillite d’une de ses banques d’affaires, Duménil-Leblé, dirigée par un autre Français, Jacques Letertre. «Mêlé à une tentative d’escroquerie en Suisse, mal géré en France et en Grande-Bretagne, l’établissement a failli ruiner Cerus et tout le groupe», explique un des adjoints de De Benedetti. Il aura fallu toute la persévérance de l’actuel responsable de Cerus, Michel Cicurel, un expert de la finance (cet énarque barriste a créé Cortal, la première banque française sans guichets), pour arrêter l’incendie. L’aventure s’est achevée en janvier dernier par la liquidation de Duménil-Leblé, après que Cerus y eut englouti, en huit ans, 3 milliards de francs. Plombée par 3,4 milliards de francs de dettes, cette holding doit brader ses participations. Depuis quelques semaines, Michel Cicurel parcourt l’Europe pour céder ses actifs espagnols, hongrois et polonais. Officiellement, seul Valeo, le joyau du groupe, n’est pas encore à vendre.
Aujourd’hui, l’Ingegnere ne vient plus à Paris qu’une fois par mois. Il passe la plupart de son temps entre Milan, siège de la CIR et de la Cofide, ses deux holdings de tête, et Ivrea, le fief d’Olivetti, au nord-est de Turin. A Milan, il prête main-forte à son fils Rodolfo, en charge des finances de la maison (Marco, son deuxième fiston, s’occupe de multimédia chez Olivetti, et Edoardo, le benjamin, a préféré voler de ses propres ailes). Rodolfo a du pain sur la planche, car la Cofide et la CIR cumulent, à elles deux, 6,6 milliards de francs de dettes ! Les banquiers refusant de garantir une éventuelle augmentation de capital, il faut vendre, là aussi, ce qui peut l’être. Du coup, on entend les bruits les plus fous à Milan. Exemple : Carlo céderait une partie du capital de «La Repubblica» à Gian Marco Moratti, le président de l’Union Petrolifera Italiana. Non seulement il recevrait du cash, mais Olivetti obtiendrait aussi le marché des décodeurs pour les futures chaînes à péage de la RAI. Explication tout italienne : la présidente de la télévision nationale italienne, Letizia Moratti, est l’épouse de Gian Marco. Carlo chercherait aussi à se débarrasser des micro-ordinateurs d’Olivetti. Celle-ci ne représente qu’un quart du chiffre d’affaires du groupe, mais elle pèse lourd dans les 12 milliards de francs de pertes cumulées depuis 1991.
C’est en fait l’avenir d’Olivetti tout entier qui est en question. Ainsi, la puissante banque milanaise Mediobanca a déjà soldé, début février, sa participation de 2%. Curieusement, c’est cette même institution qui avait mené, en novembre et décembre derniers, une augmentation de capital de 7 milliards de francs pour Olivetti. Carlo De Benedetti était lui-même allé solliciter le soutien d’Enrico Cuccia, le patron de Mediobanca. La bénédiction de cet homme de 87 ans, parrain de la finance dans toute la Péninsule, avait assuré le succès de l’opération, qui ressemble aujourd’hui à un simple sursis.
Corrado Passera, le directeur général de l’entreprise, reconnaît que tout va se jouer cette année. Déjà, il a débarqué une centaine de managers, dont Paul Zéboulon, le patron de la filiale française. Il s’attaque maintenant aux usines pour améliorer la productivité. Ce qui inquiète le gouvernement italien, Olivetti étant le principal employeur de la région. De Benedetti entretenait d’excellentes relations avec Antonio Maccanico, nommé Premier ministre le 1er février dernier. Mais celui-ci, incapable de former un gouvernement, a démissionné treize jours plus tard. Décidément, l’Ingegnere a la poisse
De notre envoyé spécial à Milan, Jacques Henno