Article paru dans le mensuel Capital en juillet 1994

20% des effectifs licenciés, 400 millions de pertes… Borland est le dernier sinistré de l’informatique.

Le nouveau siège social de Borland, situé aux environs de San Francisco, a coûté 560 millions de francs. Pourquoi dois-je signer cela ?» Un piano électrique et un saxophone dans un coin, une maquette d’avion et un échiquier sur la table Le bureau de Philippe Kahn ressemble plus à une salle de jeu qu’à un espace de travail. Mais, cet après-midi, le Français président fondateur de Borland, un des plus gros éditeurs américains de logiciels, n’est pas «fun». Visiblement, la lettre que lui tend son assistante l’énerve. Peut-être vient-elle de chez Keith Maib, le nouveau directeur général, nommé en mars dernier. La rumeur affirme que ce dernier est là pour «driver» Kahn. «Les membres du conseil d’administration en avaient assez des excentricités de Philippe, explique un de ses amis français. Alors, ils l’ont mis sous tutelle. »
Pendant longtemps, le personnage, haut en couleur, avait amusé les financiers américains. Ils lui avaient pardonné ses chemises hawaïennes, sa passion pour le jazz et la voltige aérienne, ainsi que ses déclarations à l’emporte-pièce sur l’avenir de l’informatique, tant que le succès, et les dividendes, était au rendez-vous. Après tout, c’était le seul «Frenchy» à avoir fondé dans la Silicon Valley une société de cette taille. Au temps de sa splendeur, elle employait plus de 2 000 personnes et réalisait 2,7 milliards de francs de chiffre d’affaires. Mais le management «à la Kahn» a fini par déraper.
Pour la troisième année consécutive, la firme de Scotts Valley (une bourgade coincée à flanc de coteau entre le Pacifique et la Silicon Valley) vient d’enregistrer de très lourdes pertes : 390 millions de francs, après 274 millions en 1992 et 616 millions en 1991. Guerre des prix déclenchée par Microsoft, son ennemi juré, procès perdu contre Lotus (un autre gros éditeur américain), fusion ratée avec Ashton-Tate (une société rachetée en 1991), retards à répétition dans la mise au point des nouveaux produits Le sort s’est acharné sur Borland. Fin mars, au bord du gouffre, le groupe a vendu 800 millions de francs un de ses plus beaux fleurons, Quattro Pro, un puissant «tableur» (feuille de calcul électronique). Et Keith Maib, à peine installé, a licencié 400 personnes, soit 20% des effectifs ! Parmi elles, Marie-Eve Schauber, la responsable de la filiale française.
L’aventure californienne de Philippe Kahn avait pourtant commencé, en 1982, avec toutes les apparences de la «success story». La légende affirme que, fraîchement recalé à l’agrégation de mathématiques, Kahn débarque dans la Silicon Valley à l’âge de 30 ans, sans un sou et sans «green card» (le permis de travail américain). Quelques mois plus tard, après de prétendues nuits blanches passées sur son «computer», au-dessus d’un garage, il met au point un nouveau langage de programmation, le Turbo Pascal (pure affabulation ! lire
l’encadré ci-dessous)). Le 2 mai 1983, il fonde Borland International. Pressé de s’imposer sur un marché déjà très encombré, le Français tente un coup de poker. Au lieu de proposer son logiciel à 600 dollars, comme tout le monde, il casse le marché en le vendant par correspondance à 49,95 dollars
Et ça marche ! «Quand j’ai tout plaqué pour rejoindre Borland, mes copains m’ont dit : « Tu es fou. Tu ne réussiras qu’à placer 300 logiciels ! », se souvient un des pionniers. En fait, la première année on en a vendu 20 000 !» Après ce coup de force, le Français passera longtemps pour un «barbare» auprès des concurrents. Qu’importe ! Les programmeurs, eux, trouvent ses produits pas chers et performants. Lui-même accumule les bénéfices et ne tarde pas à s’acheter le jouet de ses rêves, une Porsche blanche, immatriculée «Turbo-Pascal».
Fin 1984, Kahn s’attaque avec autant de succès au marché des logiciels pour entreprise. Sidekick, un petit «organisateur» (un agenda couplé à un bloc-notes et une calculette) tournant sur IBM PC, fait un malheur. Deux ans après sa création, le chiffre d’affaires de Borland dépasse les 20 millions de dollars. Philippe Kahn choisit de fêter dignement l’événement. Il «flambe» 45 000 dollars dans une gigantesque fête, donnée à San Francisco. Déguisé en Bacchus, l’informaticien joue du saxo, tandis que ses 600 invités se ruent sur le buffet ! La suite de la soirée est telle que certains Américains, outrés, vont jusqu’à parler d’orgie
Le 6 juin 1985, l’«événement» sera en «une» du très sérieux quotidien «The Wall Street Journal». Le Français s’en mordra les doigts ! L’article rappelle en effet qu’il n’a toujours pas de «green card». «C’était juste au moment où un grand groupe américain, McGraw Hill, était sur le point de nous racheter, se souvient David Heller, membre du conseil d’administration depuis 1983. Après avoir lu le journal, ils ont tout laissé tomber.»
L’incident convainc le «barbare» de régulariser sa situation et, surtout, de continuer seul son chemin. Début 1987, Ben Rosen, célèbre «venture-capitalist» (il a financé Lotus et Compaq, troisième fabricant mondial de micro-ordinateurs) lui conseille de racheter une autre société de «software», Ansa. Un «deal» en or pour Borland. L’acquisition lui permet, grâce à Paradox, produit vedette d’Ansa, d’accéder à un secteur très prometteur, celui des bases de données (gestionnaire de fichiers électroniques). Résultat : en 1987, le chiffre d’affaires double et dépasse les 450 millions de francs. Puis, en 1989, la firme s’attaque au marché des tableurs, avec le lancement de Quattro Pro. Les ventes doublent à nouveau l’année suivante.
En juillet 1991, Philippe Kahn acquiert, après un an et demi de négociations, une deuxième société, Ashton-Tate, surtout connue pour sa base de données dBase. Catastrophe ! Le morceau va se révéler trop gros à avaler : la proie pèse aussi lourd que le prédateur (environ 1,2 milliard de francs de chiffre d’affaires). Leur fusion tourne au cauchemar et va entraîner 800 millions de frais de restructuration. «Ça a été le début de l’hémorragie», enfonce Karl Wong, analyste chez Dataquest. «Ashton-Tate nous a coûté trop cher, reconnaît François Micol, vice-président pour l’Europe du Sud. Philippe Kahn en veut beaucoup aux banquiers qui lui avaient conseillé cette opération»
L’explication fait sourire ceux qui ont côtoyé le personnage à l’époque. «En fait, Philippe avait développé un complexe d’infériorité : il rêvait de devenir aussi gros que Bill Gates, le « boss » multimilliardaire de Microsoft, numéro 1 mondial du logiciel, raconte un ancien cadre dirigeant. Il s’est lancé tête baissée dans le rachat d’Ashton-Tate et en a sous-estimé les conséquences.» Kahn nie en bloc : «Bill a des problèmes d’ego avec nous, pas l’inverse.» «Tu parles ! insiste l’ancien collaborateur. J’ai vu moi-même Kahn écraser un papillon (le logo de Microsoft en comporte un) et déclarer à la ronde : « Voilà ce que je fais de mon ennemi ! »»
L’affrontement entre les deux hommes remonterait au Comdex (grand salon de l’informatique américaine) de novembre 1987. Philippe Kahn, confronté en public à Bill Gates, l’avait alors «mouché».
Piqué au vif, Gates avait, paraît-il, distribué à ses équipes des tee-shirts marqués «Delete Philippe» («Supprimer Philippe»). Projet qu’il mit en pratique fin 1992, avec le lancement, coup sur coup, de deux bases de données, Acces et FoxPro, destinées à contrer la mainmise de Borland dans ce domaine. Fort de sa puissance financière (son entreprise pèse plus de 20 milliards de francs de chiffre d’affaires, dix fois le Borland d’aujourd’hui), il n’hésita pas, à son tour, à casser les prix. Acces était proposé à 99 dollars. A Scott Valley, le produit équivalent coûtait, à l’époque, 795 dollars Joli retournement de l’histoire. Du coup, entre 1991 et 1993, la part de marché de Borland sur les bases de données allait tomber de 47% à 40%.
Toujours au cours de la même période, l’entreprise a perdu du terrain dans le domaine des «tableurs», les feuilles de calcul électronique. Essentiellement en raison de la détérioration de son image : pour un problème de notoriété, un autre grand rival, Lotus, l’a accusé d’avoir plagié un de ses produits. Le procès, perdu en première instance par Borland  la cour d’appel doit bientôt rendre son verdict  a coûté 45 millions de francs en frais d’avocat, heureusement couverts à 80% par les compagnies d’assurances. Mais les opérations de relations publiques engagées pour redresser l’image de la société sont restées à sa charge. «Une vraie fortune», admet Philippe Kahn.
Plus inquiétant, le «boss», tout occupé à se défendre, a complètement laissé filer les affaires courantes. Il n’a ainsi pas vu l’émergence d’un nouveau marché, celui des «suites» (un «package» de trois logiciels vendus pour le prix de deux). Conséquence : Borland est aujourd’hui totalement absent de ce créneau en pleine expansion (plus 55% par an), alors que Lotus, par exemple, y réalise 40% de son chiffre d’affaires.
Enfin, des retards dramatiques se sont accumulés dans la mise au point des nouveaux logiciels. «Nous n’avons rien sorti depuis huit mois, reconnaît Ken Gardner, numéro 3 de Borland, en charge des produits. Mais, d’ici à la fin de cette année, nous allons lancer quatorze nouveautés.» La plus attendue, une version de dBase pour Windows, beaucoup plus facile d’utilisation, est annoncée pour la fin du mois de juin. «Ce lancement sera le plus important de l’histoire de Borland, prévient Ken Gardner. S’il réussit, nous avons une chance de nous en tirer. Sinon»
Le succès de ce produit permettra peut-être à l’entreprise de se remettre à flot temporairement. Pour le long terme, Philippe Kahn compte sur un marché plein d’avenir, selon lui : celui de l’«up-sizing». L’augmentation des capacités des micro-ordinateurs («up-sizing») va nécessiter des logiciels capables de coordonner les travaux de plusieurs PC reliés entre eux ou à des serveurs. Mais le créneau est déjà occupé par une ribambelle de grands groupes et de PME : IBM, Oracle, Computer Associates, etc. Verdict de Peters Rodgers, analyste financier chez Robertson and Stephens, une banque de San Francisco : «Les problèmes de Borland sont insurmontables». L’entreprise, dont l’action en Bourse est tombée en dessous des 10 dollars après un pic à 75 dollars il y a trois ans, pourrait très bien être rachetée pour une bouchée de pain par un concurrent. Philippe Kahn risquerait fort, alors, de devoir chercher un nouveau «job». Qui voudrait encore d’un «barbare» à la tête de Borland ?
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

L’histoire d’un énorme bluff«Ma première société en Californie s’appelait Market In Time, raconte, tout fier, Philippe Kahn. Sur les enveloppes, les initiales MIT laissaient croire qu’il s’agissait du Massachusetts Institut of Technology, la très prestigieuse université américaine. Les prospects se précipitaient sur mon courrier !» L’histoire du «fondateur de Borland» est jalonnée de ce genre de bluff. Il a toujours prétendu avoir inventé lui-même Turbo Pascal, le langage de programmation qui l’a «lancé». En fait, ce logiciel fut d’abord développé par un Danois, Anders Heilsberg, présenté à Philippe Kahn par trois autres Scandinaves, Niels Jensen, Ole Rasmussen et Mogens Glad, propriétaires d’une petite société d’informatique installée en Irlande et baptisée Borland ! Ces trois hommes devinrent les premiers actionnaires, à hauteur de 30%, de Borland International Corporation. L’entreprise que Philippe Kahn affirme avoir fondée seul ! «Ils possédaient les droits internationaux sur Turbo Pascal, avoue ce dernier, gêné. Je les ai échangés contre une participation dans mon entreprise.» Plus tard, il poussa même l’attention jusqu’à éponger les dettes de ses complices en Irlande. Pour mieux acheter leur silence ?

Règlement de comptes à Borland France

Marie-Eve Schauber, directrice générale de Borland France, n’est plus joignable à son bureau. Simple congé de maternité en avril dernier, son départ est devenu «définitif» au mois de mai. Démission ou licenciement ? Philippe Kahn, le président du groupe, fuit la question, et laisse répondre François Micol, le nouveau responsable pour l’Europe du Sud. «Elle n’avait plus sa place dans notre nouvelle structure, explique ce dernier. Nous ne nous sommes pas séparés en très bons termes.» Celle qui avait réalisé une ascension fulgurante chez Borland (entrée à 27 ans comme directrice des ventes, elle prenait les rênes de la filiale français un an plus tard) n’a peut-être pas supporté de voir lui échapper le marketing, la finance et les ressources humaines, désormais regroupés au niveau européen. L’intéressée, pour l’instant, se refuse à tout commentaire Mais pour François Micol, c’est l’heure de la revanche. Débauché de chez Zenith Data Systems en 1990 par Philippe Kahn pour prendre la direction Europe, il s’était heurté pendant quatre ans à la résistance des «baronnies» nationales et, en attendant, était allé vendre des logiciels dans les pays de l’Est

Ses plongeurs, capables de travailler au fond des océans, avaient fait la fortune de la Comex et de son patron, Henri-Germain Delauze. Contrainte de se séparer de son activité-phare, la société a tenté sa chance dans le tourisme «aquatique». Raté !

Le «promène-couillons»… Par ce sobriquet, les Méridionaux désignent le submersible qui, pendant deux étés, a sillonné la baie de Monaco. Henri-Germain Delauze, le patron de la Comex, société marseillaise rendue célèbre par les exploits de ses plongeurs, s’était diversifié, au début des années quatre-vingt dix, dans le tourisme «sous-marin» avec cet engin de dix-neuf mètres de long, doté d’une coque en plexiglas et capable d’emmener quarante-cinq passagers à 80 mètres de fond. Mais à près de 300 francs la ballade, les «couillons» ne se sont pas précipités… Au bout d’un an, la Comex, lâchée par ses associés, continuait seule l’exploitation, engloutissant au passage une bonne dizaine de millions de francs. Fin 1993, le Seabus était sorti de l’eau et rapatrié au siège, à quelques kilomètres de la Pointe Rouge de Marseille.

Une aventure qui s’ajoute à une longue série d’échecs pour la Comex et son fondateur. A soixante-quatre ans, l’homme qui, fut sans doute un des plus influents de sa ville (symbole de sa puissance, sur la Canebière, une tourelle de plongée Comex orne le bâtiment de la Chambre de Commerce) se trouve en semi-retraite. Désormais, il ne se rend à ses bureaux que le matin. Son entreprise, qui ressemblait, il y a encore peu, à un groupe international, n’est plus qu’une PME de province. En trois ans, le chiffre d’affaires a été divisé par cinq, passant de 1,2 milliard de francs à 250 millions. Et si la société dégage encore des bénéfices (5 millions de francs de résultat net l’an dernier), c’est surtout grâce aux 13 millions de produits financiers que lui procure une confortable trésorerie de 200 millions de francs ! C’est tout ce qui lui reste de sa principale filiale, Comex Services (2 000 personnes, dont 500 plongeurs professionnels), vendue pour 60 millions de dollars en juin 1992 à un holding luxembourgeois, Stolt-Nielsen, spécialiste du transport pétrolier. Pris à la gorge par 550 millions de dettes (dix fois ses fonds propres de l’époque !), Henri-Germain Delauze n’avait plus que cette solution pour échapper au dépôt de bilan.

«Ce fut un déchirement», confie «HGD» (entre eux, ses collaborateurs appellent ainsi Henri-Germain Delauze,mais lorsqu’ils le croisent, ils le saluent d’un respectueux «Président»). Dans les années soixante-dix et jusqu’au début des années quatre-vingt, Comex Services avait fait sa fortune. C’était une des rares sociétés dans le monde capables d’envoyer des hommes-grenouilles réparer une tête de forage ou un pipe-line par trois cent mètres de fond ! Un savoir-faire qu’elle avait développé dans son centre de recherche hyperbare de Marseille, inauguré en 1963. Là, furent établis les principaux records mondiaux de plongée «fictive». Des caissons en acier permettaient de simuler les très fortes pressions rencontrées sous l’eau. En 1968, «HGD», alimenté en héliox (hélium plus oxygène), fut ainsi le premier homme à «aller nager» à moins trois cent trente-cinq mètres. Grâce à cette technique, la Comex fut la première entreprise de plongée au monde à être «embauchée» sur des gisements pétroliers sous-marins. Toutes ses recherches étaient largement subventionnées par divers organismes publics ou parapublics, Delauze étant passé maître dans l’art de tirer les sonnettes : «Cet homme fréquente les ministères comme vous et moi allons au restaurant», lâche, un brin jaloux, un banquier.

Après le choc pétrolier de 1973, le marché de l’«off-shore» explosa et le groupe marseillais s’en appropria tout naturellement 30%, «worldwide» ! «On en a gagné de l’argent dans le pétrole !», se souvient HGD. Epoque bénie où les plongeurs de la Comex étaient adulés comme des dieux, touchaient des salaires mirobolants, roulaient en Ferrari et étaient convoyés de Marseille à la Mer du Nord en jet privé ! Le numéro un soviétique, Léonid Brejnev vint même leur rendre visite à Marseille lors de son voyage en France de 1973. La notoriété de l’entreprise, profitait, bien sûr, à toute la région. Reconnaissant, Gaston Defferre, maire, à l’époque, de la cité phocéenne, ne refusait jamais les petites faveurs que sollicitait de temps à autres HGD. Depuis 1981, celui-ci occupe une magnifique maison sur pilotis, qu’il s’est fait bâtir au pied du fort Saint-Nicolas, à l’entrée du Vieux Port,. Un site normalement protégé ! «Defferre m’a dit : «Vous êtes la seule personne que j’autoriserai à construire à cet endroit»», se rappelle Delauze, encore tout fier de son passe-droit.

En 1975, pour financer son développement, la Comex avait fait entrer dans son capital Total, Paribas et le Crédit Lyonnais. Cette précaution lui permit  de surmonter une première crise, en 1978 et 1979, due à un brusque ralentissement de l’activité off-shore et à une multiplication de la concurrence. Mais elle n’allait lui être d’aucun secours, face aux difficultés qui s’accumulèrent à partir de 1984.

Le 1er avril de cette année-là, le groupe marseillais prit livraison d’un bateau de plongée doté du dernier cri de la technique, le Seacom. Commandé à l’origine auprès d’un chantier naval allemand, le navire avait finalement été réalisé en France, par la Normed, sur pression du ministre de la Mer de l’époque, Louis Le Pensec (l’aide publique, dont dépendaient les recherches de la Comex, valait bien ce petit sacrifice…). Las ! Le Seacom arriva en plein retournement du marché para-pétrolier. Sept mois plus tard, il dut être revendu pour seulement 60 millions. Perte sèche pour la Comex : 140 millions ! «Ce fut un grand coup dans la gueule», reconnaît Henri-Germain Delauze. «Nous ne nous en sommes jamais vraiment remis, confirme Guy Fleury, l’ancien directeur général de Comex Services, passé, avec armes et bagages, chez Stolt-Nielsen. Car, juste après, le marché para-pétrolier est devenu très difficile. Toutes les entreprises y ont perdu de l’argent. La crise a duré huit années, pendant lesquelles nous avons cherché de nouveaux actionnaires et à nouer des alliances…» Sauvée de la faillite en 1985 par ses banquiers, la société manqua de se lier, en 1988, à un groupe américain, Halliburton, autre grand nom de l’off-shore. Le «yankee» se dégonfla au dernier moment. Début 1991, la Cogema fit mine de s’intéresser à son tour à la belle. Puis à la fin de cette même année, un rapprochement avec la société française Coflexip (groupe Elf-Erap), spécialiste des tubes sous marins – pipe-lines, gazoducs, et autres flexibles -, échoua pour des raisons de gros sous. «Leur offre de rachat était ridicule», soupire HGD. Quelques mois plus tard, Stolt-Nielsen doublait la mise et emportait le morceau !

Mais depuis cette vente, le souffle de la grande aventure a déserté les bâtiments de la Comex, transformés en simples ateliers. Ni son activité de maintenance nucléaire (lire l’encadré page XX), ni sa participation de 32% dans une société de robotique, Cybernetix, ne lui permettront de renouer durablement avec la croissance et les profits. Et, jusqu’à présent, les diversifications dans le «tourisme» aquatique ont fait un «flop» ! Le Seabus attend une hypothétique affectation dans les Caraïbes. Il existe bien, par ailleurs, un projet de construction d’un aquarium géant à Toulon, mais il n’a pas dépassé – pour l’instant – le stade des études… «Le problème de Delauze, c’est qu’il doit être passionné pour réussir dans un domaine, explique un de ses anciens collaborateurs. Et sa passion, c’est le travail sous la mer». Pendant encore trois ans, la Comex est liée par un accord de non concurrence avec Stolt-Nielsen. Peut-être après… En attendant, le «Président» se console en préparant de nouvelles fouilles archéologiques, un autre de ses «dadas». Pour rechercher une épave aux Bahamas, la Comex construit un nouveau sous-marin bi-place capable d’intervenir jusqu’à 600 mètres de fonds. Et puis il reste un autre sport : la chasse aux subventions. En 1992, après avoir renfloué ses caisses, Henri-Germain Delauze a réussi à toucher du Conseil Général des Bouches du Rhône une aide de onze millions de francs, réservée normalement aux entreprises en grave difficulté. Au Conseil Général, on se demande encore comment il a manœuvré…

Jacques Henno

Encadré :

Une seule filiale en croissance : Comex Nucléaire.

Les premiers employés de la Comex à pénétrer dans une centrale atomique furent ses… plongeurs, appelés à la rescousse pour réparer une piscine de décantation où étaient stockés des déchets radioa-actifs. Il y avait une fuite d’eau ! Depuis, les interventions se sont multipliées et diversifiées : contrôles de conduite par ultra-sons, démantélement d’installations, envoi d’un homme en combinaison spéciale dans une intercuve de réacteur chauffée à 150 degrés et remplie d’azote… En 1989, cette activité est devenue un business à part entière. Comex Nucléaire, dirigée par Maurice Tordo (un «gadzart», tout comme Delauze), a réalisé l’an dernier 100 millions de francs de chiffre d’affaires et dégagé 3,8 millions de bénéfice net, malgré la concurrence de groupes aussi puissants que Framatome ou le Commissariat à l’énergie atomique (CEA).

(articles parus dans le mensuel Capital en mai 1994)

Article paru dans le mensuel Capital en décembre 1993

Afin de se faire connaître du grand public, ce fabricant de puces électroniques «squatte» la publicité de ses clients.

Depuis quelques mois, les étudiants des MBA américains planchent sur un étonnant cas de marketing. Celui d’Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques. Cette firme de Santa Clara (Californie) détient le quasi-monopole du «cerveau» des PC. En moins de trois ans, elle s’est hissée au tout premier rang de la notoriété mondiale.
Dans son dernier classement, le magazine «Financial World» situe désormais la valeur financière de la marque en troisième position, derrière Marlboro et Coca-Cola, mais devant Nescafé, Pepsi, Gillette et une centaine d’autres célébrités du business. Un an auparavant, Intel n’apparaissait même pas dans la liste ! Et pour cause : la firme ne vendant rien directement au public, sa «visibilité» était nulle.
Or cet anonymat était devenu un handicap : Intel voulait sortir du ghetto de l’électronique professionnelle et attaquer les marchés grand public. Ainsi naquit l’opération «Intel inside» («A l’intérieur, c’est du Intel») qui explique la soudaine notoriété de l’entreprise : un simple petit logo, cerclé de couleurs vives, qui a été très habilement exploité depuis deux ans.
A côté des traditionnels spots télé et des annonces dans la presse, ses concepteurs ont eu l’idée d’une véritable «publicité parasite». Depuis juillet 1991, date de lancement de l’opération, près de 700 constructeurs informatiques du monde entier, tous clients du fabricant de «chips», ont accepté d’adjoindre son slogan à leurs propres «réclames». Résultat : la marque Intel est apparue jusqu’à 2 700 fois par mois dans la presse américaine ou européenne.
Pour convaincre leurs interlocuteurs d’accepter leur idée, les Californiens n’ont pas hésité à leur proposer le remboursement de 25%, voire 50%, du prix de chaque insertion publicitaire ! Une opération qui se révèle d’ores et déjà payante sur le plan commercial, puisqu’elle a eu aussi le mérite de fidéliser les grands clients de la compagnie. IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Olivetti hésitent à changer de fournisseurs quand ils peuvent, via la pub, se faire rembourser jusqu’à 3% de leurs achats de puces
Prochaine étape : des produits destinés au grand public. Les laboratoires d’Intel travailleraient sur un agenda électronique, comparable au «Newton» d’Apple.
Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital en février 1993

Inventeurs d’un «communicateur personnel» et d’un logiciel «anti-argent sale», les «French Engineers» occupent le devant de la scène dans La Mecque de l’informatique.

Ces deux ingénieurs ont fait entrer un fax, un ordinateur et un bloc-notes électronique dans un appareil de moins de deux kilos !Tous les constructeurs informatiques tentaient depuis longtemps de mettre au point un engin révolutionnaire, le «communicateur personnel». Surprise ! Ce sont finalement deux Français de la Silicon Valley, Bernard Lacroute et Alain Rossmann, qui ont «sorti» les premiers cette petite merveille technique, à peine plus grande qu’un bloc-notes, croisement
de l’ordinateur, du téléphone
et du fax. L’équipe de ces deux ingénieurs a mis au point le
«EO Personal Communicator» en moins d’un an et demi, alors qu’Apple, après cinq ans d’efforts, l’a sorti cet été.
Impressionnés, les responsables d’ATT, le géant américain des télécommunications, ont décidé de racheter la jeune société franco-américaine. Jolie consécration pour nos deux cracks (Lacroute est un ancien ENSI, Rossmann a fait Polytechnique et les Ponts) dont les destins se sont croisés un jour de juin 1991, sur la terrasse d’un vieux briscard de la «Vallée», Jean-Louis Gassée, l’ex-star d’Apple.
Leur «success story» fait la fierté des quelque 35 000 «Frenchies» installés en Californie. «Un bon millier d’entre eux travaille dans l’informatique et les nouvelles technologies», estime Claude Moreau, responsable à San Francisco de la mission scientifique de l’ambassade de France. Comparés aux Américains, étriqués dans leur spécialité, les ingénieurs «made in France» passent pour de brillants touche-à-tout, ce qui leur permet de faire rapidement carrière. Du coup, ils sont de plus en plus nombreux à venir exercer leurs talents en Californie. Ainsi, Claude Leglise, sorti des Arts et Métiers en 1974 et entré huit ans plus tard chez Intel, le fabricant de «puces», dirige aujourd’hui le marketing d’une de ses divisions.
D’autres, dopés par l’extraordinaire vitalité de la région, ont fondé avec succès leur propre affaire. Philippe Kahn, 41 ans, président-fondateur de Borland, cinquième éditeur mondial de logiciels pour micro-ordinateurs, ou Yves Faroudja, 53 ans, «magicien» de la vidéo dont les inventions sont utilisées par Matsushita ou Sony, ont mon-tré la voie. Après avoir dirigé
les équipes de développement d’Apple, Jean-Louis Gassée a créé Be Inc. en octobre 1990. Soutenu par Altus Finance, une filiale du Crédit lyonnais, et Pallas-Stern, la banque de Gérard Eskenazi, il travaille dans le plus grand secret sur un nouveau «concept informatique». «Vous en saurez un peu plus dans un an», assure-t-il.
En attendant, il siège au conseil d’administration de Ray Dream, une société lancée en décembre 1989 par cinq «petits jeunes» particulièrement créatifs : Pascal Belloncle, Pierre Berkaloff, Yann Corno, John Stockholm et Eric Hautemont, le chef de la bande, arrivé dans la Silicon Valley en 1988 pour le compte de Matra. «Nos logiciels permettent de réaliser des illustrations d’un fini exceptionnel, explique ce patron de 27 ans. Nous devrions dégager nos premiers bénéfices dès cette année.» Les amis et banquiers qui financent cette «start-up» depuis trois ans commencent à se frotter les mains : Alain Rossmann, mais aussi Venrock, le fonds de capital-risque de la famille Rockefeller, et la société française de capital développement Sofinnova.
On le voit, les Français de Californie se serrent les coudes. Mais, business is business. Alain Azan, directeur de Sofinnova, a catégoriquement refusé d’entrer dans le capital de Be Inc. «Le projet de Gassée est intéressant mais il demande trop d’argent», lâche-t-il du haut de son bureau de San Francisco. En revanche, Sofinnova n’a pas hésité à prêter 250 000 dollars en 1985 à trois «débutants», Jean-Marie Chauvet, Patrick Perez et Alain Rappaport, fondateurs de Neuron Data. Bien vu : huit ans après, leurs logiciels d’intelligence artificielle «tournent» chez American Airlines et à la Banque de France. Le Trésor public américain les utilise même pour traquer le blanchiment de l’argent de la drogue. Pour parvenir à ce surprenant résultat, il aura fallu la rencontre d’un X, d’un HEC et d’un médecin neurologue français sous le chaud soleil de Californie !

De notre envoyé spécial à San Francisco, Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital en juillet 1993

Pressé par Gérard Longuet de trouver une vraie stratégie de redressement, le président du groupe nationalisé s’oppose à toute solution hâtive. Au risque de retarder la privatisation de Bull.

En décembre dernier, Dominique Strauss-Kahn, alors ministre de l’Industrie, aurait expédié à Bernard Pache, nommé six mois plus tôt P-DG de Bull, une lettre lui demandant de définir enfin sa stratégie. Aujourd’hui, il attend toujours A peine installé, son successeur, Gérard Longuet, a exigé du président un rapport pour cet été. Mais l’ex-P-DG des Charbonnages n’aime pas travailler dans l’urgence.
Et pourtant, le Premier ministre, Edouard Balladur, souhaite que Bull soit privatisé d’ici à trois ans. Problème : le dixième groupe informatique mondial a besoin d’un sérieux lifting. Au cours des trois dernières années, il a perdu la bagatelle de 14,7 milliards de francs. Les conseillers de Gérard Longuet avaient une solution toute faite : revendre Zenith Data Systems. Ce constructeur américain de micro-ordinateurs, racheté en 1989, aurait «plombé» les résultats du groupe de 6 à 8 milliards de francs. «A ce prix, l’entreprise doit-elle continuer à fabriquer des micros ?», s’interroge un des collaborateurs du ministre.
Ce «conseil» a le don d’ulcérer Bernard Pache. «Il n’écoute que ses certitudes», prévient un de ses proches. Le P-DG a réservé sa réponse aux salariés du groupe. Début juin, il affirmait sur Channel Bull, le circuit vidéo interne, qu’il s’opposerait à tout démantèlement et maintiendrait les choix de son prédécesseur, Francis Lorentz : offrir un catalogue complet de solutions informatiques et s’allier avec d’autres constructeurs, afin de diminuer les coûts de développement. «Il ne veut pas rompre brutalement l’équilibre de l’entreprise, explique un autre collaborateur. Et veut avoir du temps devant lui.» Davantage, en tout cas, que son prédécesseur.
Remplaçant Jacques Stern, parti en 1989 monter sa propre affaire (lire Capital n° 21), Francis Lorentz n’est resté que trois ans dans le fauteuil de
P-DG. Les «effets de manche» de cet HEC-ENA, qui multipliait les déclarations optimistes à la presse, avaient fini par lasser son principal actionnaire. Et ses lieutenants. Son numéro 2, Jean-Claude Albrecht, actuel directeur général adjoint de Giat Industrie, avait préféré claquer la porte ! C’est dans ce contexte, pour le moins délicat, que Bernard Pache a pris, en juillet 1992, la tête de l’entreprise.
Il a fallu six mois à cet X-Mines pour faire le tour de la maison. Et autant pour constituer une nouvelle équipe de direction, capable de «mettre Bull sous tension» ­ c’est son expression. Décision la plus remarquée : le changement de tête à la division commerciale pour la France. Directeur général pour le Benelux, Hervé Mouren, «booster d’équipes», selon ses subordonnés, a remplacé Albert Lévy-Soussan. Celui-ci, «trop éloigné du terrain», a été affecté au «Bull Stratégie, Marketing et Business Development». Simple placard, insinue-t-on, Pache ménageant souvent une sortie honorable à ses adjoints en disgrâce.
Ainsi, lorsqu’il a nommé à la tête des équipes de recherche Francis Ackermann, un de ses camarades de promo à l’X, il a proposé à l’ancien titulaire du poste, Michel Bloch, de devenir son «conseiller extérieur». L’ex-DRH, Claude Sidobre, lui, a été recasé en interne, repassant au commercial. Désormais, c’est un professionnel des ressources humaines, Hervé Hannebicque, précédemment affecté à la filiale française, qui gère le personnel . Un poste difficile car les licenciements devraient encore s’accélérer dans le groupe.
Dans deux cas, Bernard Pache a dû se résoudre à faire appel à des compétences extérieures. Pour le poste de président de Zenith, déserté en début d’année par Enrico Pesatori, passé chez Digital, il a dû débaucher Jacques Noels, président de Nokia Consumer Electronics et ancien de chez Texas et Thomson. Enfin, pour verrouiller son cabinet, il a recruté Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet, qui travaillait déjà avec lui aux Charbonnages. Son rôle ? S’assurer que les décisions du patron sont bien appliquées. Les «Bullistes», paraît-il, ont développé une grande résistance au changement
Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.

Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.