Pertes abyssales, qualité des produits en baisse Le pionnier de la micro traverse la crise la plus grave de son histoire. Seul le lancement d’une nouvelle génération de Macintosh pourrait le sauver. Impossible, hélas, avant un an…

Difficile de croire, lorsqu’on découvre le siège social d’Apple, à Cupertino, en pleine Silicon Valley, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, que cette entreprise est en péril. Le légendaire pionnier de la micro occupe deux tours de sept étages, flambant neuves. Dans le hall d’entrée, c’est la même vieille dame qui, depuis trois ans, accueille les visiteurs. Bien en vue près des ascenseurs, une affiche prévient : «En 1995, Apple a livré plus de micro-ordinateurs que n’importe quel autre fabricant. Quiconque a déclaré que les jours d’Apple étaient comptés a fait une erreur de calcul» Mais, en regardant d’un peu plus près les notes de service affichées dans le bureau de l’un des managers, on comprend que tout cela relève de la propagande. Punaisée sur le mur, une circulaire interne rappelle l’«Objectif de communication numéro 1» du groupe : «Le message à faire passer est : Apple a un avenir. () Nous traversons des problèmes à court terme.»
Problèmes à court terme ? Doux euphémisme. Apple n’a jamais été dans une situation aussi catastrophique. L’entreprise mythique qui, il y a vingt ans, inventa la micro-informatique, risque sérieusement de se faire sortir du marché. A la mi-96, ses ventes ne représentaient plus que 5,5% du secteur, soit 2,3 points de moins qu’un an auparavant. «Et ça continue de baisser», constate Kimball Brown, analyste chez Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans l’informatique.
Les résultats financiers sont encore plus alarmants. L’exercice 1995-1996, clos le 30 septembre dernier, s’est soldé par un chiffre d’affaires en chute de 11% à 51,5 milliards de francs et par une perte record de 4,3 milliards. L’exercice 1996-1997 ne s’annonce guère meilleur. Entre octobre et décembre 1996, l’entreprise a déjà perdu un demi-milliard de francs.
La crise est si grave que même Steve Jobs, le fondateur du groupe, parti en 1985, n’est pas sûr de pouvoir faire grand-chose. Appelé à l’aide par Gil Amelio, le P-DG, il a accepté de lui apporter un appui technique, facturé au prix fort, mais s’est bien gardé de s’impliquer dans la gestion quotidienne. Pour 2,1 milliards de francs, il lui a revendu sa société, Next, dont les équipes vont intégrer Apple et développer un nouveau système d’exploitation (l’interface entre l’homme et la machine). Lui-même se contentera d’occuper, à mi-temps, le poste de conseiller du président. Sage décision de la part d’un homme qui, voilà quelques mois, avait déclaré en substance à un mensuel américain : «Apple est foutu»
Le retour de celui qui passe pour un des meilleurs visionnaires de l’informatique constitue, malgré tout, un joli coup de pub pour une société qui avait sérieusement besoin de redorer son blason. Il y a encore peu, la firme de Cupertino était réputée dans le monde entier pour sa créativité et la qualité de ses produits. Aujourd’hui, elle a perdu son leadership technologique et se révèle incapable de fabriquer du matériel de pointe. «Les ordinateurs Apple ne possèdent plus aucun avantage sur des PC équipés de Windows 95, le système d’exploitation de Microsoft», tranche Brian Murphy, un des responsables de Northern Telecom, une firme canadienne qui a décidé de se débarrasser de 30 000 Macintosh.
Pour reprendre son avance technique, Apple a bien tenté, pendant cinq ans, de mettre au point un nouveau système d’exploitation, baptisé Copland. Un fiasco ! Les équipes de recherche, pourtant dotées d’un budget annuel de 3 milliards de francs, n’ont réussi qu’à écrire des bouts de programmes. La première décision de Gil Amelio, débauché de National Semiconductor en février 1996, fut d’arrêter ce gâchis. Autre urgence : il a dû passer une provision de 400 millions de francs pour couvrir les frais de réparation de milliers d’ordinateurs défectueux mis sur le marché avant son arrivée. Aujourd’hui encore, des clients renvoient en usine leur Power Macintosh 5200, pour cause de microprocesseur défaillant, ou leur portable PowerBook 190, dont l’écran leur est resté entre les mains.
Pas étonnant, dans ces conditions, que les acheteurs boudent les produits frappés de la petite pomme multicolore. Chez Fry’s, la chaîne de magasins fréquentée par tous les mordus de la Silicon Valley, on ne se bouscule plus devant les Macintosh. «Regardez, nous sommes dimanche, en fin après-midi. C’est une heure d’affluence, mais il n’y a pas un chat au stand Apple», soupire Nidal, vendeur au magasin de Palo Alto.
Ironie du sort, c’est tout à côté d’ici, en 1976, qu’a commencé l’épopée d’Apple. Dans leur modeste garage, Steve Jobs, alors âgé de 21 ans, et son compère Steve Wozniak, 26 ans à l’époque, ont inventé deux machines, l’Apple I et l’Apple II, qui allaient bouleverser toute l’industrie informatique mondiale. Il s’agissait des premiers ordinateurs destinés à un grand public, même s’il fallait encore quelques solides connaissances techniques pour les faire fonctionner. Nouveau coup de génie huit ans plus tard, avec le Macintosh. Cette fois, plus besoin d’être un mordu pour s’en servir. Quelques minutes suffisaient pour apprendre à lancer un logiciel à l’aide de la souris.
Pour commercialiser cette petite merveille, Steve Jobs débaucha un as du marketing, John Sculley, vice-président de Pepsi. Mais le lancement fut un échec retentissant qui, déjà, faillit coûter la vie à l’entreprise. Sculley en profita pour évincer Jobs de la direction d’Apple. Il hérita d’une entreprise où le mot management était inconnu. Il n’y avait ni budget prévisionnel ni inventaire. Pour redresser la barre, John Sculley licencia 20% du personnel.
Dans la deuxième moitié des années 80, grâce à l’explosion du marché et à son avance technologique, la petite société californienne connut son heure de gloire. Elle devint le numéro 2 mondial du secteur avec 10% des ventes, derrière le géant IBM, ce qui lui valut une réputation d’entreprise impertinente et anticonformiste. Ses clients, de véritables aficionados, acceptaient de payer très cher le privilège d’acheter un Mac. Sur certains modèles, la marge brute dépassait 50%.
Nouvelle alerte en 1993, lorsque tous les constructeurs de micro-informatique se lancèrent dans une guerre des prix sans merci. Apple, incapable de s’aligner, vit sa part de marché mondiale tomber à 8%. Exit John Sculley. Au tour de Michael Spindler, jusqu’alors directeur général, de prendre les commandes. Dans un premier temps, le nouveau patron parvint à maintenir les bénéfices, grâce à 2 500 suppressions d’emplois. Puis, affolé en voyant sa part de marché continuer sa dégringolade, il lança un plan de reconquête visant à sortir le plus rapidement possible de nouveaux produits à bas prix. Tout le contraire des habitudes maison. Raté ! La qualité des Macintosh s’effondra, la part de marché poursuivit sa descente aux enfers et le résultat plongea dans le rouge.
Aujourd’hui, Gilbert Amelio est au pied du mur. Pour qu’Apple demeure un acteur majeur de la micro-informatique, il doit mener à bien deux réformes de fond : augmenter durablement la productivité et, surtout, relancer les efforts de recherche. Depuis l’invention du Mac, et à l’exception des ordinateurs de poche Newton, lancés en 1993 ­ autre échec ­ rien de vraiment nouveau n’est sorti des laboratoires de Cupertino.
Le premier chantier a été confié à Marco Landi, directeur général depuis mai dernier. «Nous devons devenir moins cher que tous nos concurrents», martèle ce volubile Italien, qui a appris le «cost-killing» (la chasse aux coûts) chez Texas Instruments. Sa méthode est classique : dégraisser et réduire le nombre de fournisseurs. Le plan d’incitation au départ proposé aux salariés a marché au-delà de tout espoir. 3 500 personnes, soit 27% des effectifs, ont quitté l’entreprise en douze mois.
Parmi elles, les 1 300 salariés de l’usine du Colorado, vendue à un sous-traitant. Le sort des trois autres unités dépendra de leurs performances. Message reçu par James McCluney, le directeur industriel. «Je dois diminuer mes coûts de 15% d’ici à septembre prochain», reconnaît-il. Heureusement, chez Apple, les gaspillages se repèrent assez facilement Ainsi, pour réunir les 700 composants dont il avait besoin, le groupe s’approvisionnait auprès de 370 fournisseurs différents. James McCluney n’en a gardé que 300, ceux qui ont accepté de baisser leurs prix de 10%.
En interne, les ingénieurs ont été priés de concevoir des produits moins onéreux à fabriquer. «Vous voyez ce petit caoutchouc sous la poignée ?», montre Jonathan Ive, le responsable du design industriel, en saisissant sa dernière invention, un ordinateur portable pour écolier. «Il facilite la prise en main de l’appareil. J’ai dû me battre pour l’imposer. Cela augmentait de 1 franc le prix de revient de la machine.»
Ces économies commencent à porter leurs fruits. En octobre dernier, Apple a baissé de 30% le prix de vente de ses ordinateurs familiaux. Prouesse aussitôt réduite à néant par une autre grosse faiblesse de l’entreprise : son incapacité à établir des prévisions de vente fiables. «Dans ce domaine, ce sont les plus mauvais», estime Patrick Bouali, responsable du département Apple chez Surcouf, le grand magasin d’informatique parisien. «Vous savez, dans cette industrie, faire des pronostics de vente, c’est un peu comme lire l’avenir dans une boule de cristal», lâche H.L. Cheung, responsable de la gamme Performa (ordinateurs pour la famille et l’école). Avant d’avouer, gêné, qu’il n’utilise aucun modèle scientifique pour élaborer ses prévisions. Résultats : après Noël 1996, Apple s’est retrouvé avec un énorme stock de Performa invendus. Gil Amelio a dû prendre de nouvelles mesures d’économie, dont 900 nouvelles suppressions d’emplois.
Mais, pour le patron, le plus dur reste à faire : la préparation d’un nouvel OS («Operating System» : système d’exploitation), à partir des travaux de Steve Jobs. Si Amelio échouait sur ce point, Apple serait définitivement distancé par Microsoft et ne pourrait pas conserver, même auprès de ses clients les plus fidèles, son image de constructeur à part dans l’univers informatique. La firme pourrait bien, alors, être rachetée, voire disparaître. Après l’échec de Copland, l’OS préparé en interne, Gil Amelio s’était mis en quête, à l’extérieur, d’un programme tout prêt. Le choix sembla d’abord se porter sur Be OS, un produit mis au point par l’ancien numéro 2 d’Apple, Jean-Louis Gassée. Les négociations achoppèrent sur le prix. Gil Amelio signa finalement avec Steve Jobs, dont les équipes avaient développé leur propre système d’exploitation, NextStep. Celui-ci rend beaucoup plus facile l’utilisation de programmes multimédias (CD-Rom, Internet) sur un ordinateur. Un argument de poids, car ce sont ces applications qui tirent actuellement les ventes des ordinateurs.
Ce choix n’a pas fait l’unanimité, à l’intérieur comme à l’extérieur du groupe. «C’est un logiciel puissant et très simple à manier ; exactement ce qu’il faut pour Apple», s’enthousiasme Ann Wrixon, directrice générale de BMUG, une association qui rassemble 12 000 fans de «la Pomme». «Il y a encore trop d’inconnues, notamment la date de sortie des nouvelles machines, pour dire si NextStep était le bon choix», tempère Todd Bakar, analyste financier chez Hambrecht & Quist, une banque d’affaires de San Francisco spécialisée dans la high-tech. Une course de fond est engagée pour la mise au point de la version définitive de ce produit, baptisée Rhapsody. Tout retard laisserait le champ libre à Microsoft, dont les logiciels multimédias vont profiter prochainement d’un surcroît de puissance. Intel, le fabricant de microprocesseurs qui équipe la plupart des PC, vient en effet d’annoncer la sortie d’une nouvelle puce, le Pentium MMX.
Début janvier, à MacWorld, le salon qu’Apple organise tous les ans à San Francisco, Gil Amelio s’est voulu rassurant. Il a affirmé que Rhapsody serait disponible début 1998 et que les anciens logiciels pour Mac pourraient «tourner» dessus. Et il a révélé que le groupe avait pris un ticket dans une start-up californienne, Exponential, qui met au point un microprocesseur révolutionnaire, deux à trois fois plus rapide que celui d’Intel.
Paradoxalement, seul Microsoft, pour l’instant, a apporté un soutien énergique à la stratégie d’Apple. Ses responsables ont promis de continuer à développer des logiciels pour le Mac. «Mettez-vous à leur place, analyse un expert, si Apple disparaissait, ils se retrouveraient en situation de monopole. Ce qui, aux Etats-Unis, leur vaudrait procès sur procès.» Donner un petit coup de pouce à leur malheureux concurrent leur coûtera bien moins cher
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Des P-DG virés à coups de millions de dollars
Apple a beau perdre de l’argent, ses P-DG successifs en gagnent beaucoup Au total, sur les quinze derniers mois, la firme a accumulé plus de 4,8 milliards de francs de pertes nettes. Mais son président actuel, Gil Amelio, parce qu’il a réussi, grâce à une reprise sur provision, à dégager un bénéfice de 131 millions de francs entre juillet et septembre dernier, va empocher une prime de 12 millions de francs. C’est l’un des nombreux avantages qu’Amelio a négociés lors de son embauche, en février 1996. Une pratique courante aux Etats-Unis, mais dans des entreprises bénéficiaires ! Le salaire annuel de base du P-DG n’est «que» de 5,2 millions de francs. Mais, le jour de son entrée dans l’entreprise, il a reçu, comme cadeau de bienvenue, un chèque de 1 million de francs, plus un prêt de 26 millions. Son indemnité, en cas de licenciement à la suite d’un changement d’actionnaires, pourrait atteindre 50 millions de francs.
Son prédécesseur, Michael Spindler, avait quitté l’entreprise avec «seulement» 19 millions de francs. Quant à John Sculley, P-DG de 1984 à 1993, il avait empoché, en partant, 23 millions, plus un petit bonus : la compagnie lui avait racheté sa propriété californienne, estimée à 50 millions de francs.

Les malheurs d’Apple France
Lan dernier, les ventes de micro-ordinateurs domestiques ont augmenté de 25% en France. Mais la filiale française d’Apple n’a pas profité de ce boom. «Sur le marché grand public, nos ventes ont stagné en 1996», reconnaît Georges Bongi, directeur général d’Apple France. La filiale reste numéro 1 pour les ordinateurs familiaux, mais elle rencontre de moins en moins de succès auprès des entreprises. Dans ce secteur, sa part de marché n’est plus que de 4%. Plusieurs grands groupes, comme les AGF, ont même annoncé leur décision de remplacer tous leurs Macintosh par des compatibles IBM PC. «La politique d’Apple à l’égard des entreprises n’était pas performante, explique le responsable d’un centre de recherche qui utilisait 270 Macs. Il m’est arrivé de ne
pas voir leur représentant pendant douze mois.»

Articles parus dans le mensuel Capital en février 1997