Apple en voit de toutes les couleurs

L’ex-enfant terrible de la Silicon Valley a du mal à trouver son second souffle. En pleine crise de l’informatique, Apple doit tout changer : ses
produits et son mode de management. La pomme aura-t-elle suffisamment la pêche ?

Une, deux, trois fois… Rien à faire ! «Attendez, vous allez voir, ça va marcher». Vice-président et directeur général d’Apple Computers, Gaston Bastiaens, blue jean et blouson rouge, commence à s’énerver. Ce fou de travail a dirigé personnellement le développement du dernier produit «maison», le Newton. Mis en vente aux Etats-Unis en août dernier, ce bloc-note électronique était très attendu par tous les aficionados de la «Pomme». Depuis un an, les dirigeants de l’entreprise leur promettaient un appareil grand public et révolutionnaire, capable de reconnaître l’écriture manuscrite. Le moins que l’on puisse dire est que l’appareil a encore quelques ratés ! Même écrit en lettres majuscules, Apple est purement et simplement ignoré par ce minuscule ordinateur de 450 grammes… Pas étonnant alors que le Newton soit rapidement devenu la risée de toute la presse !
Les dirigeants d’Apple ont contre-attaqué en affirmant qu’il fallait au moins quinze jours aux clients avant de pouvoir faire fonctionner correctement la machine. Un comble pour une société qui a bâti toute son image de marque sur la très grande facilité d’utilisation de ses ordinateurs. Avec ce ratage, 1993 aura bel et bien été l’année de l’effondrement d’un mythe. Durant dix ans, les informaticiens d’Apple ont vécu sur la réputation de leurs innovations techniques, qui leur permettait de vendre des ordinateurs plus chers que les autres. Il y avait un brin de rébellion chez ces bricoleurs géniaux, en jeans et baskets, qui narguaient les «costumes 3 pièces» d’IBM. Mais, dans les délices de la réussite, leur créativité s’est émoussée. Et les machine des concurrents ont fini par devenir aussi «intelligentes» que les leurs. Du coup, le splendide isolement d’Apple est devenu intenable.
Pour la firme de Cupertino, une petite ville située à une heure de route de San Francisco, le Newton est un coup est d’autant plus rude qu’elle espérait en faire le symbole de son grand retour sur le devant de la scène informatique. Car depuis six mois, l’entreprise, multiplie les mauvaises nouvelles. En juillet, elle annonçait la restructuration la plus importante de ses dix-sept années d’existence : 2 500 licenciements, soit 16% de ses effectifs. Ce qui l’obligeait à passer une charge exceptionnelle de 310 millions de dollars (1,8 milliard de francs). Le 14 octobre, elle révélait les résultats mitigés de son exercice 1992/1993. Certes, le chiffre d’affaires a progressé de 13% à huit milliards de dollars, mais le bénéfice net, lui, s’est retrouvé divisé divisé par six, à 87 millions de dollars. Là aussi, un – malheureux – record historique pour Apple. N’ayant plus l’apanage des ordinateurs «conviviaux», qui avait fait sa force, le groupe a été contraint, pour défendre ses positions, de se lancer dans une guerre des prix suicidaires. Le laminage des marges a été d’autant plus douloureux que la firme souffre d’un autre handicap : des coûts de production trop élevés et un train de vie excessif, hérité de l’insolente opulence d’hier.
Au lendemain de la publication de ces résultats désastreux, John Sculley, président depuis avril 1983, quittait l’entreprise, laissant l’essentiel de ses fonctions à Michael Spindler, un Allemand de 50 ans. La version officielle veut que l’ex-P-DG soit parti de lui-même, épuisé par dix années de travail intensif. «Tu parles !, s’exclame un cadre du siège, lui aussi remercié à l’automne dernier. Tout s’est joué en juin lorsque, l’action, après la divulgation de mauvaises prévisions, a chuté de 28%. Les membres du conseil d’administration se sont réunis en catastrophe. Pour pouvoir délibérer en paix, ils ont demandé à Sculley de sortir. Ils l’ont fait revenir pour lui annoncer qu’il était «out». Le reste ne fut que pure mise en scène…»
Ce départ, dans de telles circonstances, fait sourire au moins une personne dans la Vallée. Président d’Apple France, puis vice-président du groupe, en charge de la recherche, Jean-Louis Gassée avait été lui-même «poussé dehors» par John Sculley en mars 1990. Attablé, de bon matin, à Il Fornaio, un restaurant à la mode de Palo Alto, à quelques kilomètres de Cupertino, il libère sa bille. «Depuis des années les membres du conseil d’administration étaient hésitants au sujet de John, affirme-t-il. Ils l’ont viré lorsqu’ils se sont aperçus qu’il ne faisait plus attention au compte d’exploitation.»
En fait, la principale erreur de gestion reprochée à John Sculley serait l’augmentation vertigineuse des stocks pendant sa dernière année de présidence. Ils ont triplé, frisant pendant l’été les deux milliards de dollars ! Soit trois mois de ventes qui dormaient dans les entrepôts ! Quand on leur demande comment ils en sont arrivés là, les dirigeants d’Apple se contentent d’une réponse lapidaire : «Mauvaises prévisions». Les anciens cadres, eux, donnent plus de précision. Le «top management» ne voulait pas renouveler les erreurs commises lors du lancement du Mac Classic en 1990, puis des portables PowerBook l’année suivante : la demande avait tout de suite été très forte. «On s’était retrouvé en rupture de stock, perdant énormément de commandes, confie une ex-responsable d’Apple Europe, partie en octobre dernier. Pour éviter de nouveaux manques à gagner après les premières baisses de prix de l’an passé, les stocks avaient été gonflés au maximum.»
Malheureusement, cette fois-ci, la demande n’a pas suivi. Les ventes d’Apple avaient même commencé à piquer du nez entre avril et juin derniers : moins 5,6%. Affolé, le staff de Cupertino s’est résolu à prendre des mesures d’urgence pendant l’été. Une véritable braderie. Fin août, Apple France, à l’instar de toutes les filiales du groupe, a «cassé» ses prix, allant jusqu’à offrir 30% de rabais sur certains modèles. Aux Etats-Unis, on proposait aux clients de reprendre leur ancien équipement. Puis, comme cela ne suffisait toujours pas, des ventes aux enchères géantes ont été organisées pour les matériels les plus obsolètes ! En France, certains distributeurs, pour attirer le client, ont offert 10% de remise et un séjour d’une semaine aux Canaries ou sur la Costa del Sol !
Le marché a immédiatement mordu à l’hameçon. Rien qu’entre juillet et septembre 93, les ventes de Macintosh ont fait un bon de 36%, par rapport à la même période de l’année précédente. Selon le bureau californien de Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans la «high tech», l’entreprise, pendant cette période, s’est même hissée à la première place du marché américain, devant IBM et Compaq. Mais cette performance s’est faite au détriment de la rentabilité. «Leur marge nette est tombée à 0,12%, alors qu’elle était encore de 5,5% un an plus tôt, calcule Robert Corpuz, analyste chez Dataquest. Dans le même temps, Compaq, lui, a réussi à augmenter ce chiffre d’un point et demi, à 6,1%.»
Chute dramatique des résultats, stocks trop importants, licenciement d’une partie du personnel, départ des responsables…, voilà des symptômes qui rappelle étrangement la crise de 1985, quand Apple s’était retrouvée au bord du gouffre à la suite de la mévente du Macintosh. Lancé un an plus tôt, cet ordinateur, révolutionnaire pour l’époque, avait été mal positionné. Tout juste débauché de chez Pepsi CO., où il occupait le poste de vice-président, John Sculley avait conçu une campagne de publicité hyper-sophistiquée pour faire du Mac un produit grand-public. «1984», un spot diffusé pendant la retransmission du Super Bowl, la finale de football américain, est resté dans les annales : inspiré du roman de George Orwell du même nom, on y voyait une jeune femme, vêtue d’un T-shirt Apple et armée d’une massue, réduire en morceaux IBM, alias «Big Brother». La guerre avec les ordinateurs personnels de Big Blue, les PC, était déclarée ! Malgré son retentissement énorme, cet pub provocatrice n’avait pas suffi à faire décoller les ventes du Macintosh, trop cher pour les particuliers (en 1984, le Mac 521K était proposé à 3 195 dollars, soit plus de 30 000 francs). L’entreprise qui espérait placer 65 à 80 000 «bécanes» par mois, n’en vendait que 20 000, croulant sous les stocks! Elle ne dut sa survie qu’au licenciement de 1 200 personnes et à la fermeture de trois de ses six usines.
Mais la comparaison avec la présente crise s’arrête là. En 1985, Apple disposait en effet, avec le Macintosh, d’un avantage commercial redoutable. C’était le seul micro-ordinateur de l’époque vraiment «convivial» : pour lancer un traitement de texte ou une feuille de calcul, il suffisait, à l’aide d’une «souris», de «cliquer» sur une «icône» à l’écran. Même un enfant pouvait le faire. Le Mac avait six ans d’avance sur les compatibles PC qui, eux, exigeaient des instructions à taper en toutes lettres. Du coup, un brusque changement de stratégie (viser les entreprises et les universités plutôt que les particuliers) avait permis à la compagnie de rebondir magnifiquement. De 1986 à 1992, elle avait connu une croissance folle. Son chiffre d’affaires et son bénéfice net avaient tout simplement été multipliés par 3,5 pour atteindre, respectivement, 7 milliards et 530 millions de dollars ! Et sur certains de ses modèles, Apple réalisait plus de 50% de marge brute !
Aujourd’hui, pour la marque à la pomme croquée, l’avantage de la simplicité a disparu. Depuis 1990, grâce à Windows, un logiciel mis au point, après de longues années de tâtonnement, par l’américain Microsoft, tous les compatibles PC sont aussi faciles à manier qu’un Mac. «Notre leadership technologique est moins visible qu’auparavant», reconnaît, agacé, Gian Carlo Zanni, l’actuel président de la filiale française. Résultat, entreprises et particuliers préfèrent acheter des compatibles PC, moins chers. Du coup, le nombre d’ordinateurs tournant sous Windows augmente tous les ans de 47%, alors que celui des Mac ne progresse que de 11% !
Conscient que son produit vedette arrivait en fin de vie, le département marketing de Cupertino a multiplié les versions pour toucher une cible plus large : les Mac LC pour les écoles et les universités ou les professions libérales, les «Quadra» pour le monde de l’entreprise, les «Centris» pour la PAO (Publication assistée par ordinateur) et les «Performa» pour les particuliers, sans oublier les portables PowerBook et Duo (depuis peu, les amateurs de gadgets peuvent aussi acquérir un Mac qui «reçoit» les émissions de télé !). L’expérience a tourné court. «Il y avait trop de références, reconnaît Frédéric Moreau, directeur marketing pour la France. Les clients étaient perdu.» Dès qu’il a pris ses fonctions de N°2 du groupe, en juillet dernier, Ian Diery s’est lui-même penché sur le problème : «Une de mes premières décisions a été la suppression de la gamme Centris. A l’avenir, nous aurons une communication plus claire.»
Outre son problème commercial, Apple doit s’attaquer à celui de ses coûts de production, alors que les autres fabricants se sont déjà restructurés. «Depuis 1991, nous avons réduit nos effectifs de 16%, tout en multipliant notre production par quatre !», rappelle fièrement Eckhard Pfeiffer, P-DG de Compaq. En comparaison, «les ordinateurs actuels d’Apple n’ont pas du tout été conçus pour être fabriqués à l’économie, commente, tout en tapotant son propre Mac, Bruce Lupatkin, responsable des analyses financières chez Hambrecht and Quist, une banque d’affaires de San Francisco, spécialisée dans les nouvelles industries. Ils n’ont pas d’autre choix que de laminer leurs marges.»
En termes de coût, les quatre usines d’Apple, situées en Californie, dans le Colorado, en Irlande et à Singapour, n’arrivent pas à rivaliser avec celles des concurrents. Tout simplement, parce que leurs fournisseurs ne peuvent pas, pour des raisons d’économie d’échelle, leur fournir les mêmes avantages. Par exemple, l’an passé, pendant que Motorola fournissait moins de 3,5 millions de «chips» à Apple pour ses Mac, Intel livrait 40 millions de puces aux fabriquants de PC ! Lorsque Apple roulait sur l’or, ce problème n’en était pas un. Dans la «Vallée», l’entreprise avait même la réputation d’être assez «généreuse» avec ses fournisseurs. Aujourd’hui, Ian Diery a pris le taureau par les cornes : «Je rends personnellement visite à nos vingt plus gros fournisseurs pour leur expliquer qu’Apple a changé.»
De fait, depuis ses origines, l’entreprise avait pris de très mauvaises habitudes dans son train de vie. De haut en bas de la hiérarchie. Les deux fondateurs de l’entreprise, Steve Wozniak et Steve Jobs, partis après la crise de 1985, avaient insisté pour que leurs employés bénéficient de conditions de travail particulièrement agréables : contrôle assez lâche de la hiérarchie («Je pouvais me rendre à Paris pour un seul rendez-vous», soupire Ross Ely, simple chef de produit), ambiance de potache (A «Mariani 1», un des immeubles du campus, les couloirs s’appellent «Rodeo Drive», «Avenue of the Stars»…), salles de sport accessibles à tous, congés sabbatiques de six semaines – rémunérées ! – offerts tous les cinq ans, salaires généreux, stock options distribués en masse… Certaines années, John Sculley avait ainsi gagné jusqu’à 17 millions de dollars ! Et ses indemnités de départ laissent rêveur : un million de dollars, plus la promesse de recevoir cette année 750 000 dollars au titre de consultant et l’autorisation de ramasser 2,2 millions supplémentaires en vendant ses stock options. La compagnie, sans doute pressée de le voir s’en aller, a été jusqu’à lui payer son déménagement et à lui racheter son avion personnel ainsi que sa propriété californienne (estimée à 9,5 millions de dollars !).
Côté frais de recherche, la tendance à longtemps été à l’embonpoint, ce poste représentant parfois jusqu’à 9% du chiffre d’affaires. Avec un tel ratio, inégalé dans l’industrie, l’avenir technologique d’Apple semblait assuré. Mais, il y a encore trois ans, il fallait de 18 à 24 mois pour développer un nouveau modèle. Ce n’est que l’année dernière qu’Apple s’est rapprochée de ses concurrents, en passant sous la barre des neuf mois. Et surtout, hormis Newton, la firme n’a effectué aucune percée fracassante depuis 1984 ! Et encore, dans le cas de Newton, elles s’est procuré le logiciel de reconnaissance d’écriture auprès d’une société… russe, ParaGraph International, dont une filiale emploie une trentaine d’ingénieurs à Sunnyvale, juste à côté de Cupertino.
Quant à son nouvel espoir, le microprocesseur PowerPc, il a été développé en collaboration avec Motorola et… IBM, l’ancien ennemi juré (lire l’encadré, page XXX). Cette nouvelle puce électronique (le cerveau de l’ordinateur) permettra aux futurs Macintosh, annoncés pour mars prochain, de «mouliner» quatre à huit fois plus vite. Grâce à elle, Michael Spindler et Ian Diery espèrent reprendre leur avance technologique et porter leur part de marché mondiale à 15% dans moins de cinq ans. Pour cela, ils sont même prêts à renoncer à leur dernière «différence» : l’incompatibilité avec le monde IBM, soigneusement entretenue depuis le lancement du premier Mac. Le dernier modèle, sorti en novembre dernier aux Etats-Unis (il ne sera pas introduit en France) possède un deuxième «chip» qui lit aussi les disquettes pour PC. Il en sera peut-être de même pour tous les Mac PowerPc. C’est le prix qu’Apple doit payer pour ne pas se retrouver totalement marginalisé dans le monde informatique de demain. Mais rentrer dans le rang ne sera pas forcément pour l’ex-enfant terrible de la Silicon Valley un gage de survie. Car jusqu’à présent, sa seule raison d’être était sa différence. Apple va devoir vivre dangereusement.

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