Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.

Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.