Tous les articles par Jacques Henno

Independent journalist, speaker, writer focused on ICT / Journaliste, auteur et conférencier, spécialiste des nouvelles technologies.

Apple lutte pour sa survie

Pertes abyssales, qualité des produits en baisse Le pionnier de la micro traverse la crise la plus grave de son histoire. Seul le lancement d’une nouvelle génération de Macintosh pourrait le sauver. Impossible, hélas, avant un an…

Difficile de croire, lorsqu’on découvre le siège social d’Apple, à Cupertino, en pleine Silicon Valley, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, que cette entreprise est en péril. Le légendaire pionnier de la micro occupe deux tours de sept étages, flambant neuves. Dans le hall d’entrée, c’est la même vieille dame qui, depuis trois ans, accueille les visiteurs. Bien en vue près des ascenseurs, une affiche prévient : «En 1995, Apple a livré plus de micro-ordinateurs que n’importe quel autre fabricant. Quiconque a déclaré que les jours d’Apple étaient comptés a fait une erreur de calcul» Mais, en regardant d’un peu plus près les notes de service affichées dans le bureau de l’un des managers, on comprend que tout cela relève de la propagande. Punaisée sur le mur, une circulaire interne rappelle l’«Objectif de communication numéro 1» du groupe : «Le message à faire passer est : Apple a un avenir. () Nous traversons des problèmes à court terme.»
Problèmes à court terme ? Doux euphémisme. Apple n’a jamais été dans une situation aussi catastrophique. L’entreprise mythique qui, il y a vingt ans, inventa la micro-informatique, risque sérieusement de se faire sortir du marché. A la mi-96, ses ventes ne représentaient plus que 5,5% du secteur, soit 2,3 points de moins qu’un an auparavant. «Et ça continue de baisser», constate Kimball Brown, analyste chez Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans l’informatique.
Les résultats financiers sont encore plus alarmants. L’exercice 1995-1996, clos le 30 septembre dernier, s’est soldé par un chiffre d’affaires en chute de 11% à 51,5 milliards de francs et par une perte record de 4,3 milliards. L’exercice 1996-1997 ne s’annonce guère meilleur. Entre octobre et décembre 1996, l’entreprise a déjà perdu un demi-milliard de francs.
La crise est si grave que même Steve Jobs, le fondateur du groupe, parti en 1985, n’est pas sûr de pouvoir faire grand-chose. Appelé à l’aide par Gil Amelio, le P-DG, il a accepté de lui apporter un appui technique, facturé au prix fort, mais s’est bien gardé de s’impliquer dans la gestion quotidienne. Pour 2,1 milliards de francs, il lui a revendu sa société, Next, dont les équipes vont intégrer Apple et développer un nouveau système d’exploitation (l’interface entre l’homme et la machine). Lui-même se contentera d’occuper, à mi-temps, le poste de conseiller du président. Sage décision de la part d’un homme qui, voilà quelques mois, avait déclaré en substance à un mensuel américain : «Apple est foutu»
Le retour de celui qui passe pour un des meilleurs visionnaires de l’informatique constitue, malgré tout, un joli coup de pub pour une société qui avait sérieusement besoin de redorer son blason. Il y a encore peu, la firme de Cupertino était réputée dans le monde entier pour sa créativité et la qualité de ses produits. Aujourd’hui, elle a perdu son leadership technologique et se révèle incapable de fabriquer du matériel de pointe. «Les ordinateurs Apple ne possèdent plus aucun avantage sur des PC équipés de Windows 95, le système d’exploitation de Microsoft», tranche Brian Murphy, un des responsables de Northern Telecom, une firme canadienne qui a décidé de se débarrasser de 30 000 Macintosh.
Pour reprendre son avance technique, Apple a bien tenté, pendant cinq ans, de mettre au point un nouveau système d’exploitation, baptisé Copland. Un fiasco ! Les équipes de recherche, pourtant dotées d’un budget annuel de 3 milliards de francs, n’ont réussi qu’à écrire des bouts de programmes. La première décision de Gil Amelio, débauché de National Semiconductor en février 1996, fut d’arrêter ce gâchis. Autre urgence : il a dû passer une provision de 400 millions de francs pour couvrir les frais de réparation de milliers d’ordinateurs défectueux mis sur le marché avant son arrivée. Aujourd’hui encore, des clients renvoient en usine leur Power Macintosh 5200, pour cause de microprocesseur défaillant, ou leur portable PowerBook 190, dont l’écran leur est resté entre les mains.
Pas étonnant, dans ces conditions, que les acheteurs boudent les produits frappés de la petite pomme multicolore. Chez Fry’s, la chaîne de magasins fréquentée par tous les mordus de la Silicon Valley, on ne se bouscule plus devant les Macintosh. «Regardez, nous sommes dimanche, en fin après-midi. C’est une heure d’affluence, mais il n’y a pas un chat au stand Apple», soupire Nidal, vendeur au magasin de Palo Alto.
Ironie du sort, c’est tout à côté d’ici, en 1976, qu’a commencé l’épopée d’Apple. Dans leur modeste garage, Steve Jobs, alors âgé de 21 ans, et son compère Steve Wozniak, 26 ans à l’époque, ont inventé deux machines, l’Apple I et l’Apple II, qui allaient bouleverser toute l’industrie informatique mondiale. Il s’agissait des premiers ordinateurs destinés à un grand public, même s’il fallait encore quelques solides connaissances techniques pour les faire fonctionner. Nouveau coup de génie huit ans plus tard, avec le Macintosh. Cette fois, plus besoin d’être un mordu pour s’en servir. Quelques minutes suffisaient pour apprendre à lancer un logiciel à l’aide de la souris.
Pour commercialiser cette petite merveille, Steve Jobs débaucha un as du marketing, John Sculley, vice-président de Pepsi. Mais le lancement fut un échec retentissant qui, déjà, faillit coûter la vie à l’entreprise. Sculley en profita pour évincer Jobs de la direction d’Apple. Il hérita d’une entreprise où le mot management était inconnu. Il n’y avait ni budget prévisionnel ni inventaire. Pour redresser la barre, John Sculley licencia 20% du personnel.
Dans la deuxième moitié des années 80, grâce à l’explosion du marché et à son avance technologique, la petite société californienne connut son heure de gloire. Elle devint le numéro 2 mondial du secteur avec 10% des ventes, derrière le géant IBM, ce qui lui valut une réputation d’entreprise impertinente et anticonformiste. Ses clients, de véritables aficionados, acceptaient de payer très cher le privilège d’acheter un Mac. Sur certains modèles, la marge brute dépassait 50%.
Nouvelle alerte en 1993, lorsque tous les constructeurs de micro-informatique se lancèrent dans une guerre des prix sans merci. Apple, incapable de s’aligner, vit sa part de marché mondiale tomber à 8%. Exit John Sculley. Au tour de Michael Spindler, jusqu’alors directeur général, de prendre les commandes. Dans un premier temps, le nouveau patron parvint à maintenir les bénéfices, grâce à 2 500 suppressions d’emplois. Puis, affolé en voyant sa part de marché continuer sa dégringolade, il lança un plan de reconquête visant à sortir le plus rapidement possible de nouveaux produits à bas prix. Tout le contraire des habitudes maison. Raté ! La qualité des Macintosh s’effondra, la part de marché poursuivit sa descente aux enfers et le résultat plongea dans le rouge.
Aujourd’hui, Gilbert Amelio est au pied du mur. Pour qu’Apple demeure un acteur majeur de la micro-informatique, il doit mener à bien deux réformes de fond : augmenter durablement la productivité et, surtout, relancer les efforts de recherche. Depuis l’invention du Mac, et à l’exception des ordinateurs de poche Newton, lancés en 1993 ­ autre échec ­ rien de vraiment nouveau n’est sorti des laboratoires de Cupertino.
Le premier chantier a été confié à Marco Landi, directeur général depuis mai dernier. «Nous devons devenir moins cher que tous nos concurrents», martèle ce volubile Italien, qui a appris le «cost-killing» (la chasse aux coûts) chez Texas Instruments. Sa méthode est classique : dégraisser et réduire le nombre de fournisseurs. Le plan d’incitation au départ proposé aux salariés a marché au-delà de tout espoir. 3 500 personnes, soit 27% des effectifs, ont quitté l’entreprise en douze mois.
Parmi elles, les 1 300 salariés de l’usine du Colorado, vendue à un sous-traitant. Le sort des trois autres unités dépendra de leurs performances. Message reçu par James McCluney, le directeur industriel. «Je dois diminuer mes coûts de 15% d’ici à septembre prochain», reconnaît-il. Heureusement, chez Apple, les gaspillages se repèrent assez facilement Ainsi, pour réunir les 700 composants dont il avait besoin, le groupe s’approvisionnait auprès de 370 fournisseurs différents. James McCluney n’en a gardé que 300, ceux qui ont accepté de baisser leurs prix de 10%.
En interne, les ingénieurs ont été priés de concevoir des produits moins onéreux à fabriquer. «Vous voyez ce petit caoutchouc sous la poignée ?», montre Jonathan Ive, le responsable du design industriel, en saisissant sa dernière invention, un ordinateur portable pour écolier. «Il facilite la prise en main de l’appareil. J’ai dû me battre pour l’imposer. Cela augmentait de 1 franc le prix de revient de la machine.»
Ces économies commencent à porter leurs fruits. En octobre dernier, Apple a baissé de 30% le prix de vente de ses ordinateurs familiaux. Prouesse aussitôt réduite à néant par une autre grosse faiblesse de l’entreprise : son incapacité à établir des prévisions de vente fiables. «Dans ce domaine, ce sont les plus mauvais», estime Patrick Bouali, responsable du département Apple chez Surcouf, le grand magasin d’informatique parisien. «Vous savez, dans cette industrie, faire des pronostics de vente, c’est un peu comme lire l’avenir dans une boule de cristal», lâche H.L. Cheung, responsable de la gamme Performa (ordinateurs pour la famille et l’école). Avant d’avouer, gêné, qu’il n’utilise aucun modèle scientifique pour élaborer ses prévisions. Résultats : après Noël 1996, Apple s’est retrouvé avec un énorme stock de Performa invendus. Gil Amelio a dû prendre de nouvelles mesures d’économie, dont 900 nouvelles suppressions d’emplois.
Mais, pour le patron, le plus dur reste à faire : la préparation d’un nouvel OS («Operating System» : système d’exploitation), à partir des travaux de Steve Jobs. Si Amelio échouait sur ce point, Apple serait définitivement distancé par Microsoft et ne pourrait pas conserver, même auprès de ses clients les plus fidèles, son image de constructeur à part dans l’univers informatique. La firme pourrait bien, alors, être rachetée, voire disparaître. Après l’échec de Copland, l’OS préparé en interne, Gil Amelio s’était mis en quête, à l’extérieur, d’un programme tout prêt. Le choix sembla d’abord se porter sur Be OS, un produit mis au point par l’ancien numéro 2 d’Apple, Jean-Louis Gassée. Les négociations achoppèrent sur le prix. Gil Amelio signa finalement avec Steve Jobs, dont les équipes avaient développé leur propre système d’exploitation, NextStep. Celui-ci rend beaucoup plus facile l’utilisation de programmes multimédias (CD-Rom, Internet) sur un ordinateur. Un argument de poids, car ce sont ces applications qui tirent actuellement les ventes des ordinateurs.
Ce choix n’a pas fait l’unanimité, à l’intérieur comme à l’extérieur du groupe. «C’est un logiciel puissant et très simple à manier ; exactement ce qu’il faut pour Apple», s’enthousiasme Ann Wrixon, directrice générale de BMUG, une association qui rassemble 12 000 fans de «la Pomme». «Il y a encore trop d’inconnues, notamment la date de sortie des nouvelles machines, pour dire si NextStep était le bon choix», tempère Todd Bakar, analyste financier chez Hambrecht & Quist, une banque d’affaires de San Francisco spécialisée dans la high-tech. Une course de fond est engagée pour la mise au point de la version définitive de ce produit, baptisée Rhapsody. Tout retard laisserait le champ libre à Microsoft, dont les logiciels multimédias vont profiter prochainement d’un surcroît de puissance. Intel, le fabricant de microprocesseurs qui équipe la plupart des PC, vient en effet d’annoncer la sortie d’une nouvelle puce, le Pentium MMX.
Début janvier, à MacWorld, le salon qu’Apple organise tous les ans à San Francisco, Gil Amelio s’est voulu rassurant. Il a affirmé que Rhapsody serait disponible début 1998 et que les anciens logiciels pour Mac pourraient «tourner» dessus. Et il a révélé que le groupe avait pris un ticket dans une start-up californienne, Exponential, qui met au point un microprocesseur révolutionnaire, deux à trois fois plus rapide que celui d’Intel.
Paradoxalement, seul Microsoft, pour l’instant, a apporté un soutien énergique à la stratégie d’Apple. Ses responsables ont promis de continuer à développer des logiciels pour le Mac. «Mettez-vous à leur place, analyse un expert, si Apple disparaissait, ils se retrouveraient en situation de monopole. Ce qui, aux Etats-Unis, leur vaudrait procès sur procès.» Donner un petit coup de pouce à leur malheureux concurrent leur coûtera bien moins cher
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Des P-DG virés à coups de millions de dollars
Apple a beau perdre de l’argent, ses P-DG successifs en gagnent beaucoup Au total, sur les quinze derniers mois, la firme a accumulé plus de 4,8 milliards de francs de pertes nettes. Mais son président actuel, Gil Amelio, parce qu’il a réussi, grâce à une reprise sur provision, à dégager un bénéfice de 131 millions de francs entre juillet et septembre dernier, va empocher une prime de 12 millions de francs. C’est l’un des nombreux avantages qu’Amelio a négociés lors de son embauche, en février 1996. Une pratique courante aux Etats-Unis, mais dans des entreprises bénéficiaires ! Le salaire annuel de base du P-DG n’est «que» de 5,2 millions de francs. Mais, le jour de son entrée dans l’entreprise, il a reçu, comme cadeau de bienvenue, un chèque de 1 million de francs, plus un prêt de 26 millions. Son indemnité, en cas de licenciement à la suite d’un changement d’actionnaires, pourrait atteindre 50 millions de francs.
Son prédécesseur, Michael Spindler, avait quitté l’entreprise avec «seulement» 19 millions de francs. Quant à John Sculley, P-DG de 1984 à 1993, il avait empoché, en partant, 23 millions, plus un petit bonus : la compagnie lui avait racheté sa propriété californienne, estimée à 50 millions de francs.

Les malheurs d’Apple France
Lan dernier, les ventes de micro-ordinateurs domestiques ont augmenté de 25% en France. Mais la filiale française d’Apple n’a pas profité de ce boom. «Sur le marché grand public, nos ventes ont stagné en 1996», reconnaît Georges Bongi, directeur général d’Apple France. La filiale reste numéro 1 pour les ordinateurs familiaux, mais elle rencontre de moins en moins de succès auprès des entreprises. Dans ce secteur, sa part de marché n’est plus que de 4%. Plusieurs grands groupes, comme les AGF, ont même annoncé leur décision de remplacer tous leurs Macintosh par des compatibles IBM PC. «La politique d’Apple à l’égard des entreprises n’était pas performante, explique le responsable d’un centre de recherche qui utilisait 270 Macs. Il m’est arrivé de ne
pas voir leur représentant pendant douze mois.»

Articles parus dans le mensuel Capital en février 1997

Carlo va pas bene du tout

Article paru dans le mensuel Capital en mars 1996

Après une ascension fulgurante dans les années 80, Carlo De Benedetti est au bord du naufrage. Mais on ne se bouscule pas pour venir au secours de l’ex-star du business italien.

L’endettement de son groupe peut le faire tomber à n’importe quel moment» «On ne peut plus accorder de crédit à ses promesses» Depuis quelques semaines, les milieux d’affaires milanais ne cachent plus leur méfiance à l’égard de Carlo De Benedetti, le patron d’Olivetti, premier fabricant européen de micro-ordinateurs et principal actionnaire de l’équipementier automobile français Valeo.
Certes, depuis trois ans, celui qui fut longtemps une figure de proue du business italien avait perdu de sa vista. Mais, cette fois, tout le monde se demande comment, à 61 ans, il pourra rebondir, car il accumule les galères : Olivetti est dans le rouge depuis cinq ans ; la justice italienne, dans le cadre du procès sur la faillite du Banco Ambrosiano, a demandé la mise sous séquestre du capital de la holding familiale, Carlo De Benedetti & Figli ; un inconnu (peut-être Luigi Giribaldi, un homme d’affaires turinois qui a fait fortune dans les transports) ramasse des paquets d’actions d’une autre de ses sociétés holding, la Cofide, avec l’espoir d’en prendre le contrôle ; enfin, pour couronner le tout, le fringant sexagénaire aurait perdu 300 millions de francs l’année dernière en spéculant sur le dollar Dur, dur pour celui qui, il y a encore peu, prétendait incarner un nouveau capitalisme à l’européenne.
Il faut dire que Carlo avait un joli CV. Propulsé à l’âge de 34 ans à la tête de l’entreprise de son père, Rodolfo, spécialisée dans les tuyaux, il est remarqué en 1976 par Giovanni Agnelli, le patron de Fiat. Ce dernier le nomme directeur général et lui offre 6% du capital de son groupe. Ces deux hommes de caractère vont se brouiller au bout de trois mois. Carlo démissionne, mais la revente de ses actions Fiat lui rapporte 160 millions de francs de l’époque. Avec ce pactole, il met la main sur la CIR, une tannerie qui va lui servir de tremplin pour acheter d’autres entreprises. En une quinzaine d’années, l’«Ingegnere» (il est ingénieur de formation) va s’imposer dans l’informatique (il acquiert 20% d’Olivetti en 1978), l’équipement automobile (il entre dans Valeo, dont il possède aujourd’hui 28% du capital et 42% des droits de vote, via sa holding française, Cerus), la presse («La Repubblica», le deuxième quotidien de la Péninsule, et «L’Espresso», le deuxième hebdomadaire, sont passés dans son giron en 1989), la haute couture (il a détenu, un temps, 25% de la maison Yves Saint Laurent)
Début 1988, le Français Alain Minc, alors directeur général de Cerus, le convainc de lancer un raid boursier sur la Générale de Belgique, le plus gros conglomérat industriel belge. Ce coup de poker le rend célèbre dans toute l’Europe, mais il perdra la bataille au profit de Suez. C’est le début d’une longue série de déboires. Le plus coûteux sera la faillite d’une de ses banques d’affaires, Duménil-Leblé, dirigée par un autre Français, Jacques Letertre. «Mêlé à une tentative d’escroquerie en Suisse, mal géré en France et en Grande-Bretagne, l’établissement a failli ruiner Cerus et tout le groupe», explique un des adjoints de De Benedetti. Il aura fallu toute la persévérance de l’actuel responsable de Cerus, Michel Cicurel, un expert de la finance (cet énarque barriste a créé Cortal, la première banque française sans guichets), pour arrêter l’incendie. L’aventure s’est achevée en janvier dernier par la liquidation de Duménil-Leblé, après que Cerus y eut englouti, en huit ans, 3 milliards de francs. Plombée par 3,4 milliards de francs de dettes, cette holding doit brader ses participations. Depuis quelques semaines, Michel Cicurel parcourt l’Europe pour céder ses actifs espagnols, hongrois et polonais. Officiellement, seul Valeo, le joyau du groupe, n’est pas encore à vendre.
Aujourd’hui, l’Ingegnere ne vient plus à Paris qu’une fois par mois. Il passe la plupart de son temps entre Milan, siège de la CIR et de la Cofide, ses deux holdings de tête, et Ivrea, le fief d’Olivetti, au nord-est de Turin. A Milan, il prête main-forte à son fils Rodolfo, en charge des finances de la maison (Marco, son deuxième fiston, s’occupe de multimédia chez Olivetti, et Edoardo, le benjamin, a préféré voler de ses propres ailes). Rodolfo a du pain sur la planche, car la Cofide et la CIR cumulent, à elles deux, 6,6 milliards de francs de dettes ! Les banquiers refusant de garantir une éventuelle augmentation de capital, il faut vendre, là aussi, ce qui peut l’être. Du coup, on entend les bruits les plus fous à Milan. Exemple : Carlo céderait une partie du capital de «La Repubblica» à Gian Marco Moratti, le président de l’Union Petrolifera Italiana. Non seulement il recevrait du cash, mais Olivetti obtiendrait aussi le marché des décodeurs pour les futures chaînes à péage de la RAI. Explication tout italienne : la présidente de la télévision nationale italienne, Letizia Moratti, est l’épouse de Gian Marco. Carlo chercherait aussi à se débarrasser des micro-ordinateurs d’Olivetti. Celle-ci ne représente qu’un quart du chiffre d’affaires du groupe, mais elle pèse lourd dans les 12 milliards de francs de pertes cumulées depuis 1991.
C’est en fait l’avenir d’Olivetti tout entier qui est en question. Ainsi, la puissante banque milanaise Mediobanca a déjà soldé, début février, sa participation de 2%. Curieusement, c’est cette même institution qui avait mené, en novembre et décembre derniers, une augmentation de capital de 7 milliards de francs pour Olivetti. Carlo De Benedetti était lui-même allé solliciter le soutien d’Enrico Cuccia, le patron de Mediobanca. La bénédiction de cet homme de 87 ans, parrain de la finance dans toute la Péninsule, avait assuré le succès de l’opération, qui ressemble aujourd’hui à un simple sursis.
Corrado Passera, le directeur général de l’entreprise, reconnaît que tout va se jouer cette année. Déjà, il a débarqué une centaine de managers, dont Paul Zéboulon, le patron de la filiale française. Il s’attaque maintenant aux usines pour améliorer la productivité. Ce qui inquiète le gouvernement italien, Olivetti étant le principal employeur de la région. De Benedetti entretenait d’excellentes relations avec Antonio Maccanico, nommé Premier ministre le 1er février dernier. Mais celui-ci, incapable de former un gouvernement, a démissionné treize jours plus tard. Décidément, l’Ingegnere a la poisse
De notre envoyé spécial à Milan, Jacques Henno

Steve Jobs : le retour de Monsieur Macintosh

Article paru dans le mensuel capital en janvier 1996

Le petit génie de l’informatique qui avait fondé Apple fait un come-back dans les «cartoons».

Cétait le Bill Gates des années 80. Cofondateur d’Apple à 21 ans, Steve Jobs avait lancé en 1984 le Macintosh, le micro-ordinateur qui a révolutionné l’informatique : pour la première fois, il suffisait de cliquer, à l’aide d’une souris, sur une icône pour lancer un logiciel. Mis à la porte en 1985 par John Sculley, le directeur général d’Apple qu’il avait lui-même fait venir de chez Pepsi, il avait fondé quelques mois plus tard une nouvelle société d’informatique, Next, qui continue aujourd’hui de se développer sur le marché des logiciels professionnels.
Dix ans plus tard, assagi (il ne roule plus en Porsche mais en Jeep Cherokee), Jobs fait un retour en fanfare dans le dessin animé. «Toy Story», le dernier succès des studios Walt Disney  outre-Atlantique, ce film est sur le point de dépasser «Pocahontas» au box-office  a en effet été entièrement réalisé en images de synthèse par la société d’animation vidéo Pixar, qu’il détient à 80%. Cette firme californienne, inconnue du grand public il y a encore quelques mois, est la nouvelle coqueluche des médias américains. Futé, l’ancien trublion de la Silicon Valley en a profité pour introduire une partie de sa société en Bourse. Bingo ! Fin novembre, les actions, proposées à 14 dollars, se sont vendues jusqu’à 49 dollars. A 40 ans, ce père de trois enfants se retrouve ainsi avec une plus-value potentielle de 1 milliard de dollars, à comparer aux 10 millions qu’il a déboursés en 1986 pour racheter Pixar à George Lucas.
L’ex-star de l’informatique avait flairé la bonne affaire dès le début des années 80, lorsque le producteur de «La Guerre des étoiles» lui avait fait visiter son entreprise. Ironie du sort, Steve Jobs avait tenté de l’acquérir lorsqu’il était encore président d’Apple, mais son conseil d’administration s’y était opposé. Finalement, c’est grâce aux 120 millions de dollars obtenus en liquidant, après son départ, sa participation dans le capital du constructeur d’ordinateurs qu’il a réalisé un vieux rêve : prendre pied dans l’industrie cinématographique.
En dix ans, Jobs a investi 50 millions de dollars supplémentaires dans Pixar. Le temps, pour son directeur artistique, John Lasseter, et son directeur technique, Ed Catmull, de mettre au point des logiciels qui permettent de réaliser en trois ans un dessin animé de 78 minutes avec seulement 110 personnes. Six fois moins que les équipes de Disney, pourtant réputées pour leur productivité ! Aux Etats-Unis, cette utilisation des techniques de la Silicon Valley par Hollywood a donné naissance à un néologisme : le «Siliwood»

Jacques Henno

Lire également mes deux articles sur Apple :

A Seattle, 6 000 cracks planchent jour et nuit

Article paru dans le mensuel Capital en décembre 1995

Modèles types des informaticiens qui travaillent au siège de Microsoft : les «nerds». Ces célibataires, passionnés par les ordinateurs, fascinés par Bill Gates et payés à prix d’or, sont à la base du succès de la firme.

«Eh ! Halloween, c’est la semaine prochaine. Il va falloir acheter des bonbons pour les gosses.» Scott Davis est l’un des «developpers» (traduisez : analystes-programmeurs) chevronnés de Microsoft. Vêtu d’un short en jean et d’un T-shirt, il jongle à longueur de journée entre deux micro-ordinateurs et un fusil à eau qu’il pointe sur toute personne qui pénètre dans son bureau. De sa fenêtre, il a vue sur l’ensemble du «campus», le siège social de Microsoft, installé à Redmond, dans la banlieue de Seattle, au nord-ouest des Etats-Unis.
Dans huit jours, ces vingt-six bâtiments, construits en lisière de forêt, seront la proie de centaines de gamins déguisés en sorcières. Chaque année, la veille de la Toussaint (Halloween dans le calendrier américain), l’entreprise leader sur le marché mondial des logiciels pour micro-ordinateurs se transforme en terrain de jeu pour les «kids» de ses employés «Ici, c’est un peu la culture du chaos, résume, tout en rajustant son col de chemise défraîchi, Mike Murray, responsable de la gestion des ressources humaines. Nous limitons au maximum les contraintes.» Voire. L’ambiance semble effectivement très «cool» à Redmond. Les 5 400 informaticiens et 2 600 gestionnaires du siège choisissent eux-mêmes leur mobilier et viennent travailler quand ça les arrange (par exemple la nuit et le dimanche). A tout moment, ils peuvent aller se défouler sur l’un des deux terrains de sport qui équipent le «campus».
Mais, en pratique, cette atmosphère bon enfant se révèle vite un piège. «On se sent tellement bien au bureau qu’on y passe un temps fou», met en garde un Français qui travaille à Redmond. «Exact : en moyenne, nos salariés travaillent onze heures par jour», estime Mike Murray. Cette gestion astucieuse des ressources humaines prouve que, chez Microsoft, le «chaos» n’est qu’une apparence. En vingt ans d’existence, l’entreprise a peaufiné des méthodes de travail souvent originales, mais toujours très efficaces. Pour le développement de ses produits, rien n’est laissé au hasard
«Tout commence par une écoute attentive des besoins des consommateurs, raconte Craig Bartholomew, responsable d’Encarta, une encyclopédie sur CD-Rom qui s’est vendue à près d’un million d’exemplaires dans le monde. C’est en discutant avec des utilisateurs, début 1991, que je me suis rendu compte qu’il existait un marché pour ce type d’ouvrages.» Ensuite, tout est allé très vite.
Quelques jours plus tard, Bartholomew envoyait par «e-mail»  le système de messagerie électronique qui relie tous les employés  un mémo à l’un des vice-présidents. Le lendemain, BillG (l’«adresse» de Bill Gates sur «e-mail» devenue son surnom dans l’entreprise) prenait connaissance de son projet. Dans les quinze jours suivants, l’état-major du groupe, qui se réunit deux fois par mois, donnait son feu vert. Il ne restait plus qu’à constituer l’équipe de travail
Celle-ci, quel que soit le logiciel préparé, ne comporte jamais plus de 200 personnes (une règle imposée par BillG lui-même pour maintenir une bonne communication à l’intérieur des groupes) réparties en six «teams» : les spécialistes du marketing, les «developpers», les testeurs, chargés de «torturer» le programme pour en déceler toutes les faiblesses, les «writers» (ceux qui écrivent la documentation technique) et les «localizers», responsables des adaptations pour les marchés étrangers. L’ensemble est piloté par des «program managers» (chefs de projet) ; ce sont eux qui, toujours via «E-mail», informent Bill Gates des choix techniques retenus après une rapide étude de faisabilité. Le grand patron répond par un laconique «This is very sexy» (le summum des compliments) ou «This is not sexy» (la pire des humiliations).
Une fois son imprimatur obtenu, les «developpers» entrent en scène. Leur rôle est ingrat mais primordial. Ils doivent traduire le programme en instructions de base qui prennent le moins de place possible dans la mémoire des ordinateurs. Ce n’est qu’à cette condition que le logiciel sera rapide, et donc agréable à manier. Sans cela, il n’a aucune chance de devenir un best-seller.
Mike Murray, le directeur des ressources humaines, n’hésite pas à affirmer que «l’avenir de Microsoft dépend du talent de ses « developpers »». Pour s’assurer les services des meilleurs, il a mis en place une procédure de recrutement draconienne : l’an dernier, sur 150 000 personnes qui ont envoyé leur CV, 30 000 ont été reçues en entretien et 2 000 embauchées. 1,5% des candidats !
La plupart des jeunes recrues sont des «nerds». Une expression qui, dans la bouche d’un Américain, signifie «mecs bigleux et sans petite amie qui passent leur temps à jouer sur leur ordinateur». «C’est vrai qu’il y a beaucoup de « nerds » chez nous, poursuit Mike Murray. Mais ce n’est pas forcément un défaut : à ses débuts, Bill Gates en était un. Regardez ce qu’il est devenu» En tout cas, ces «nerds» constituent une main-d’uvre corvéable et serviable à merci. Passionnés d’informatique, célibataires, fascinés par Bill Gates, ils bossent comme des fous, à n’importe quelle heure du jour et de la nuit : le parking de Redmond ne désemplit jamais. Leur vie a même inspiré un livre, «Microserfs» (jeu de mot signifiant «Les serfs de la micro»), devenu un best-seller à Seattle. Extrait : «Le 25 décembre, vers minuit, Susan leva les yeux de son ordinateur et grommela : « Uhh, joyeux Noël. » Tout le monde fit la même chose, puis retourna à son travail»
Un tel degré de dévouement de la part des «nerds» s’explique aussi par leur intéressement à la bonne marche de l’entreprise. En plus de leur salaire de base, qui n’a rien de faramineux (30 000 dollars par an, soit 147 000 francs, pour un débutant, 70 000 dollars, soit 343 000 francs pour un confirmé), ils bénéficient de stock-options, c’est-à-dire de la possibilité d’acheter des actions du groupe à un prix préférentiel. Si les produits qu’ils réalisent se vendent bien, le chiffre d’affaires et le bénéfice de Microsoft augmentent, l’action s’envole en Bourse et c’est le jackpot. «Tous les « developpers » embauchés il y a cinq ans, comme moi, sont millionnaires aujourd’hui», assure Scott Davis, en jouant avec son fusil à eau.
Inconvénient : ces informaticiens se prennent souvent pour des vedettes et ont tendance à n’en faire qu’à leur tête, sans tenir compte des attentes des consommateurs. Pour empêcher cette dérive naturelle, des prototypes de leurs programmes sont régulièrement soumis au verdict des utilisateurs. A cette fin, les équipes de Redmond se sont dotées de quinze «laboratoires», tous aménagés sur le même modèle : deux pièces séparées par une glace sans tain. Dans l’une, un cobaye, placé devant un ordinateur, travaille sur une ébauche de logiciel ; dans l’autre, un spécialiste observe ses faits et gestes retransmis par deux caméras et un microphone. «Nous demandons à nos volontaires de commenter à voix haute ce qu’ils font, explique Mark Simpson, directeur des laboratoires. Cela nous permet de comprendre ce qui se passe dans leur tête lorsqu’ils utilisent nos futurs produits et de déceler d’éventuels problèmes.»
Pas moins de 300 cobayes défilent ici chaque mois. Ils s’engagent, pour deux ans, à ne jamais parler à l’extérieur de ce qu’ils ont vu ; en échange de leur collaboration, ils reçoivent le logiciel de leur choix. Leurs remarques ne portent souvent que sur des détails. Par exemple, l’idée de garder en mémoire les dix dernières opérations effectuées sur Excel  un programme qui permet de manipuler des tableaux de chiffres  vient de l’un d’eux. Mais c’est à coups de petites retouches accumulées qu’un logiciel acquière sa présentation définitive.
Pour Windows 95, ce sont soixante tests de ce type qui ont été réalisés avant le «ship day», le jour où, solennellement, les «developpers» ont remis aux services de production le «golden master disk». Cette matrice est duplicable à l’infini : dans l’usine Microsoft, à quelques kilomètres de Redmond, douze secondes suffisent pour recopier sur une disquette un programme dont la gestation aura duré vingt-quatre mois.
De notre envoyé spécial à Seattle, Jacques Henno

Des managers brillants et originaux

Avec son col ouvert et son jean, Charles Simonyi ressemble à n’importe quel «developper» de Microsoft. Pourtant, son arrivée à la cantine ne passe jamais inaperçue. «Regarde, c’est l’inventeur de Multiplan», murmure-t-on autour de lui. Ce logiciel de calculs, lancé en 1982 (sa dernière version s’appelle Excel), a changé la vie de tous ceux qui manipulent des chiffres. Né en Hongrie, Charles Simonyi a découvert l’informatique à 16 ans, sur un Oural 2, l’ordinateur russe qui équipait l’université de Budapest. A 20 ans, il était étudiant à Berkeley, une des meilleures universités californiennes. Quatre ans plus tard, il était embauché par Microsoft, pour développer des tableurs et les traitements de texte. Aujourd’hui, âgé de 38 ans, il travaille avec Nathan Myhrvold, le directeur de la recherche chez Microsoft. Lui non plus ne passe pas inaperçu : ce titulaire d’un doctorat en physique, ancien collaborateur de l’astrophysicien Stephen Hawking, conduit un Hummer, une Jeep utilisée par l’armée américaine pendant la guerre du Golfe.

Comment Hewlett-Packard a doublé sa productivité

Article paru dans le mensuel Capital en septembre 1995

Le constructeur informatique a mis cinq ans pour achever son «re-engineering» : toute l’organisation industrielle et le management ont été revus. Les résultats sont spectaculaires.

Lun entend très mal, l’autre s’exprime difficilement. Mais cela n’a pas empêché les deux «papys», invités en mai dernier à l’université de Stanford, de faire un tabac : ici, en pleine Silicon Valley, à cinquante kilomètres au sud de San Francisco, Bill Hewlett et David Packard, respectivement 82 et 83 ans, sont considérés comme des gourous du management. Ils ont fait de Hewlett-Packard, la société qu’ils ont fondée en 1939 à Palo Alto, tout près de Stanford, un modèle pour le monde entier. Spécialisés à l’origine dans les «audio-oscillateurs» (Walt Disney acheta les huit premiers pour la bande-son de «Fantasia»), ils se sont lancés, après la guerre, dans l’instrumentation scientifique, puis dans les calculatrices, avant de percer dans les ordinateurs et les imprimantes.
A la retraite depuis 1977, les deux compères surveillent de près leur entreprise. A la fin des années 80, Dave Packard, voyant la rentabilité baisser, n’avait pas hésité à reprendre du service et à chambouler toute l’organisation du groupe. Poursuivi par John Young, président jusqu’en 1992, puis par Lew Platt, l’actuel P-DG, ce «reengineering» (transformation de la société) a fait merveille. Sur les cinq dernières années, alors que les effectifs n’ont augmenté que de 8%, le chiffre d’affaires, lui, a été multiplié par deux : il devrait dépasser cette année les 30 milliards de dollars (145 milliards de francs). Autrement dit, en seulement cinq ans, Hewlett-Packard a doublé sa productivité ! Du coup, les micro-ordinateurs compatibles PC et autres imprimantes à jet d’encre qui sortent aujourd’hui de ses usines reviennent beaucoup moins cher et ne cessent de conquérir des parts de marché.
Selon International Data Corporation, une société d’études indépendante, «HP» (prononcez «hetchpi»), neuvième fabricant mondial de PC l’année dernière, pourrait devenir le sixième en 1995 et l’un des trois premiers en 1997
Pour parvenir à ce résultat, la stratégie industrielle et le mode de management ont dû être repensés. Première étape : le recours quasi systématique à la sous-traitance. Une vraie révolution culturelle. «Avant, nous faisions tout nous-mêmes, y compris nos manuels d’utilisation, se rappelle, dans son bureau d’Evry, en banlieue parisienne, Kléber Beauvillain, numéro 1 de HP pour la France. Cela nous prenait beaucoup de temps et nous revenait très cher. Or, de nos jours, ce qui compte, c’est innover très vite et au moindre coût.» Appliquant ce précepte, la firme a concentré ses forces sur la mise au point de nouvelles machines. Les autres activités ont fait l’objet d’un tri minutieux. «Chaque responsable de division a dû se demander : existe-t-il, dans le monde, une entreprise qui réussit mieux que moi dans les composants, la distribution, le service après-vente ?», poursuit, Lew Platt, le «big boss», à Palo Alto. Chaque fois que la réponse était oui, l’activité était sous-traitée à l’extérieur. Aujourd’hui, 50% du chiffre d’affaires est «out-sourced» (sous-traité).
Exemple : Ross Allen, responsable du département «imprimantes à jet d’encre», a confié une partie de ses recherches à l’université de Novossibirsk, en Sibérie occidentale. Et certains logiciels de télécommunication sont désormais écrits par International Software Operation, une SSII indienne. La réorganisation a été encore plus impressionnante dans les ordinateurs personnels. Sur quatorze unités fabriquant ces machines au début des années 90, il en reste quatre, qui assurent le montage final de composants commandés à l’extérieur. Résultat : «N’ayant presque plus à nous occuper de la partie industrielle, nous mettons au point un nouvel appareil en un semestre, contre dix-huit mois en 1990», révèle Dick Watts, vice-président du groupe et responsable de la branche «informatique individuelle».
Quatre usines de cette division ont été également parmi les premières à adopter la nouvelle organisation industrielle choisie par le groupe : le «built-to-order» (production à la commande), deuxième volet de la réforme. Avant, chaque modèle d’appareil était fabriqué en fonction de prévisions de vente, puis stocké en attendant de trouver preneur. Aujourd’hui, il n’est assemblé que lorsqu’il est effectivement commandé. Avantage : moins d’argent immobilisé inutilement et moins de personnel affecté aux prévisions ou aux inventaires. Contrainte : il a fallu réduire les temps de fabrication.
Ainsi, l’unité de L’Isle-d’Abeau livre désormais n’importe quel client européen en moins de six jours, contre dix auparavant : la ligne de production fonctionne de 6 heures à 22 heures, avec deux équipes d’ouvriers ; ces derniers ne sont plus spécialisés par type d’ordinateur mais assemblent des machines différentes (cette diversité les rend plus productifs) ; enfin, l’expédition des PC a été sous-traitée. «Nos coûts sont devenus inférieurs à ceux des usines irlandaises d’Apple ou de Dell, qui bénéficient pourtant de substantielles aides gouvernementales», calcule Pierre-Henri Paulet, responsable des opérations à L’Isle-d’Abeau.
«Ma division fonctionne comme un centre de profit, reprend son patron, Jacques Clay, un Français qui travaille au centre de recherche de Grenoble, mais qui couvre l’activité PC dans le monde entier. Le 8, je sais exactement combien j’ai gagné ou perdu le mois précédent.» Cette décentralisation, très poussée, est le troisième stade du «reengineering». Elle a commencé, en 1991, avec la suppression de deux niveaux hiérarchiques : un à la direction générale et un parmi les cadres intermédiaires. Par ricochet, 10 000 salariés (une personne sur neuf) ont dû changer d’affectation. Depuis, le «manufacturing» et la «stratégie-produit» relèvent directement des divisions. La circulation de l’information et, partant, la réactivité au marché s’en sont trouvées prodigieusement accélérées. Contrepartie : les salariés ont vu leur charge de travail fortement augmenter. Ils sont désormais sous pression.
Ce stress fait partie de la dernière phase de la réorganisation : le «laziness hunting» (littéralement, chasse à la paresse). Pete Peterson, vice-président en charge du personnel, ne cherche donc pas à atténuer cette tension. Au contraire. Il se contente de proposer quelques «mesures d’accompagnement». Des affiches placardées tout autour des coins cafétérias rappellent, par exemple, que le sport reste le meilleur antidote au stress. Consciencieusement, des dizaines d’employés font donc un footing entre midi et 2 heures, devant le siège de l’entreprise, à Palo Alto.
De retour à leur bureau, ils bossent dur. Difficile, en effet, d’engager la conversation avec ses voisins lorsqu’on est enfermé dans un «cubicle» (un espace individuel de 5 mètres carrés délimité par des cloisons d’un mètre et demi). Et, lorsqu’on lève la tête de ses papiers, le regard tombe forcément sur une horloge. Il y en a partout, y compris dans les salles de réunion. Une façon de rappeler qu’il n’y a pas de temps à perdre Surtout si l’on veut devenir «membre du Club du président», une distinction qui récompense les meilleurs éléments de Hewlett-Packard.
L’an dernier, ces heureux élus ont passé leurs vacances à Hawaii en compagnie de leur conjoint(e), tous frais payés. Pour motiver le reste de ses troupes, Lew Platt n’hésite pas à prendre le micro tous les trois mois pour annoncer le montant de la prochaine prime d’intéressement. Son message est diffusé à chaque changement d’équipe. Du meilleur effet également sur les visiteurs, et en particulier sur les candidats. L’an dernier, les trois quarts d’entre eux ont accepté l’emploi qui leur était proposé. Bonne chance

De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Philippe Kahn, la star française de la Silicon Valley au tapis

Article paru dans le mensuel Capital en juillet 1994

20% des effectifs licenciés, 400 millions de pertes… Borland est le dernier sinistré de l’informatique.

Le nouveau siège social de Borland, situé aux environs de San Francisco, a coûté 560 millions de francs. Pourquoi dois-je signer cela ?» Un piano électrique et un saxophone dans un coin, une maquette d’avion et un échiquier sur la table Le bureau de Philippe Kahn ressemble plus à une salle de jeu qu’à un espace de travail. Mais, cet après-midi, le Français président fondateur de Borland, un des plus gros éditeurs américains de logiciels, n’est pas «fun». Visiblement, la lettre que lui tend son assistante l’énerve. Peut-être vient-elle de chez Keith Maib, le nouveau directeur général, nommé en mars dernier. La rumeur affirme que ce dernier est là pour «driver» Kahn. «Les membres du conseil d’administration en avaient assez des excentricités de Philippe, explique un de ses amis français. Alors, ils l’ont mis sous tutelle. »
Pendant longtemps, le personnage, haut en couleur, avait amusé les financiers américains. Ils lui avaient pardonné ses chemises hawaïennes, sa passion pour le jazz et la voltige aérienne, ainsi que ses déclarations à l’emporte-pièce sur l’avenir de l’informatique, tant que le succès, et les dividendes, était au rendez-vous. Après tout, c’était le seul «Frenchy» à avoir fondé dans la Silicon Valley une société de cette taille. Au temps de sa splendeur, elle employait plus de 2 000 personnes et réalisait 2,7 milliards de francs de chiffre d’affaires. Mais le management «à la Kahn» a fini par déraper.
Pour la troisième année consécutive, la firme de Scotts Valley (une bourgade coincée à flanc de coteau entre le Pacifique et la Silicon Valley) vient d’enregistrer de très lourdes pertes : 390 millions de francs, après 274 millions en 1992 et 616 millions en 1991. Guerre des prix déclenchée par Microsoft, son ennemi juré, procès perdu contre Lotus (un autre gros éditeur américain), fusion ratée avec Ashton-Tate (une société rachetée en 1991), retards à répétition dans la mise au point des nouveaux produits Le sort s’est acharné sur Borland. Fin mars, au bord du gouffre, le groupe a vendu 800 millions de francs un de ses plus beaux fleurons, Quattro Pro, un puissant «tableur» (feuille de calcul électronique). Et Keith Maib, à peine installé, a licencié 400 personnes, soit 20% des effectifs ! Parmi elles, Marie-Eve Schauber, la responsable de la filiale française.
L’aventure californienne de Philippe Kahn avait pourtant commencé, en 1982, avec toutes les apparences de la «success story». La légende affirme que, fraîchement recalé à l’agrégation de mathématiques, Kahn débarque dans la Silicon Valley à l’âge de 30 ans, sans un sou et sans «green card» (le permis de travail américain). Quelques mois plus tard, après de prétendues nuits blanches passées sur son «computer», au-dessus d’un garage, il met au point un nouveau langage de programmation, le Turbo Pascal (pure affabulation ! lire
l’encadré ci-dessous)). Le 2 mai 1983, il fonde Borland International. Pressé de s’imposer sur un marché déjà très encombré, le Français tente un coup de poker. Au lieu de proposer son logiciel à 600 dollars, comme tout le monde, il casse le marché en le vendant par correspondance à 49,95 dollars
Et ça marche ! «Quand j’ai tout plaqué pour rejoindre Borland, mes copains m’ont dit : « Tu es fou. Tu ne réussiras qu’à placer 300 logiciels ! », se souvient un des pionniers. En fait, la première année on en a vendu 20 000 !» Après ce coup de force, le Français passera longtemps pour un «barbare» auprès des concurrents. Qu’importe ! Les programmeurs, eux, trouvent ses produits pas chers et performants. Lui-même accumule les bénéfices et ne tarde pas à s’acheter le jouet de ses rêves, une Porsche blanche, immatriculée «Turbo-Pascal».
Fin 1984, Kahn s’attaque avec autant de succès au marché des logiciels pour entreprise. Sidekick, un petit «organisateur» (un agenda couplé à un bloc-notes et une calculette) tournant sur IBM PC, fait un malheur. Deux ans après sa création, le chiffre d’affaires de Borland dépasse les 20 millions de dollars. Philippe Kahn choisit de fêter dignement l’événement. Il «flambe» 45 000 dollars dans une gigantesque fête, donnée à San Francisco. Déguisé en Bacchus, l’informaticien joue du saxo, tandis que ses 600 invités se ruent sur le buffet ! La suite de la soirée est telle que certains Américains, outrés, vont jusqu’à parler d’orgie
Le 6 juin 1985, l’«événement» sera en «une» du très sérieux quotidien «The Wall Street Journal». Le Français s’en mordra les doigts ! L’article rappelle en effet qu’il n’a toujours pas de «green card». «C’était juste au moment où un grand groupe américain, McGraw Hill, était sur le point de nous racheter, se souvient David Heller, membre du conseil d’administration depuis 1983. Après avoir lu le journal, ils ont tout laissé tomber.»
L’incident convainc le «barbare» de régulariser sa situation et, surtout, de continuer seul son chemin. Début 1987, Ben Rosen, célèbre «venture-capitalist» (il a financé Lotus et Compaq, troisième fabricant mondial de micro-ordinateurs) lui conseille de racheter une autre société de «software», Ansa. Un «deal» en or pour Borland. L’acquisition lui permet, grâce à Paradox, produit vedette d’Ansa, d’accéder à un secteur très prometteur, celui des bases de données (gestionnaire de fichiers électroniques). Résultat : en 1987, le chiffre d’affaires double et dépasse les 450 millions de francs. Puis, en 1989, la firme s’attaque au marché des tableurs, avec le lancement de Quattro Pro. Les ventes doublent à nouveau l’année suivante.
En juillet 1991, Philippe Kahn acquiert, après un an et demi de négociations, une deuxième société, Ashton-Tate, surtout connue pour sa base de données dBase. Catastrophe ! Le morceau va se révéler trop gros à avaler : la proie pèse aussi lourd que le prédateur (environ 1,2 milliard de francs de chiffre d’affaires). Leur fusion tourne au cauchemar et va entraîner 800 millions de frais de restructuration. «Ça a été le début de l’hémorragie», enfonce Karl Wong, analyste chez Dataquest. «Ashton-Tate nous a coûté trop cher, reconnaît François Micol, vice-président pour l’Europe du Sud. Philippe Kahn en veut beaucoup aux banquiers qui lui avaient conseillé cette opération»
L’explication fait sourire ceux qui ont côtoyé le personnage à l’époque. «En fait, Philippe avait développé un complexe d’infériorité : il rêvait de devenir aussi gros que Bill Gates, le « boss » multimilliardaire de Microsoft, numéro 1 mondial du logiciel, raconte un ancien cadre dirigeant. Il s’est lancé tête baissée dans le rachat d’Ashton-Tate et en a sous-estimé les conséquences.» Kahn nie en bloc : «Bill a des problèmes d’ego avec nous, pas l’inverse.» «Tu parles ! insiste l’ancien collaborateur. J’ai vu moi-même Kahn écraser un papillon (le logo de Microsoft en comporte un) et déclarer à la ronde : « Voilà ce que je fais de mon ennemi ! »»
L’affrontement entre les deux hommes remonterait au Comdex (grand salon de l’informatique américaine) de novembre 1987. Philippe Kahn, confronté en public à Bill Gates, l’avait alors «mouché».
Piqué au vif, Gates avait, paraît-il, distribué à ses équipes des tee-shirts marqués «Delete Philippe» («Supprimer Philippe»). Projet qu’il mit en pratique fin 1992, avec le lancement, coup sur coup, de deux bases de données, Acces et FoxPro, destinées à contrer la mainmise de Borland dans ce domaine. Fort de sa puissance financière (son entreprise pèse plus de 20 milliards de francs de chiffre d’affaires, dix fois le Borland d’aujourd’hui), il n’hésita pas, à son tour, à casser les prix. Acces était proposé à 99 dollars. A Scott Valley, le produit équivalent coûtait, à l’époque, 795 dollars Joli retournement de l’histoire. Du coup, entre 1991 et 1993, la part de marché de Borland sur les bases de données allait tomber de 47% à 40%.
Toujours au cours de la même période, l’entreprise a perdu du terrain dans le domaine des «tableurs», les feuilles de calcul électronique. Essentiellement en raison de la détérioration de son image : pour un problème de notoriété, un autre grand rival, Lotus, l’a accusé d’avoir plagié un de ses produits. Le procès, perdu en première instance par Borland  la cour d’appel doit bientôt rendre son verdict  a coûté 45 millions de francs en frais d’avocat, heureusement couverts à 80% par les compagnies d’assurances. Mais les opérations de relations publiques engagées pour redresser l’image de la société sont restées à sa charge. «Une vraie fortune», admet Philippe Kahn.
Plus inquiétant, le «boss», tout occupé à se défendre, a complètement laissé filer les affaires courantes. Il n’a ainsi pas vu l’émergence d’un nouveau marché, celui des «suites» (un «package» de trois logiciels vendus pour le prix de deux). Conséquence : Borland est aujourd’hui totalement absent de ce créneau en pleine expansion (plus 55% par an), alors que Lotus, par exemple, y réalise 40% de son chiffre d’affaires.
Enfin, des retards dramatiques se sont accumulés dans la mise au point des nouveaux logiciels. «Nous n’avons rien sorti depuis huit mois, reconnaît Ken Gardner, numéro 3 de Borland, en charge des produits. Mais, d’ici à la fin de cette année, nous allons lancer quatorze nouveautés.» La plus attendue, une version de dBase pour Windows, beaucoup plus facile d’utilisation, est annoncée pour la fin du mois de juin. «Ce lancement sera le plus important de l’histoire de Borland, prévient Ken Gardner. S’il réussit, nous avons une chance de nous en tirer. Sinon»
Le succès de ce produit permettra peut-être à l’entreprise de se remettre à flot temporairement. Pour le long terme, Philippe Kahn compte sur un marché plein d’avenir, selon lui : celui de l’«up-sizing». L’augmentation des capacités des micro-ordinateurs («up-sizing») va nécessiter des logiciels capables de coordonner les travaux de plusieurs PC reliés entre eux ou à des serveurs. Mais le créneau est déjà occupé par une ribambelle de grands groupes et de PME : IBM, Oracle, Computer Associates, etc. Verdict de Peters Rodgers, analyste financier chez Robertson and Stephens, une banque de San Francisco : «Les problèmes de Borland sont insurmontables». L’entreprise, dont l’action en Bourse est tombée en dessous des 10 dollars après un pic à 75 dollars il y a trois ans, pourrait très bien être rachetée pour une bouchée de pain par un concurrent. Philippe Kahn risquerait fort, alors, de devoir chercher un nouveau «job». Qui voudrait encore d’un «barbare» à la tête de Borland ?
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

L’histoire d’un énorme bluff«Ma première société en Californie s’appelait Market In Time, raconte, tout fier, Philippe Kahn. Sur les enveloppes, les initiales MIT laissaient croire qu’il s’agissait du Massachusetts Institut of Technology, la très prestigieuse université américaine. Les prospects se précipitaient sur mon courrier !» L’histoire du «fondateur de Borland» est jalonnée de ce genre de bluff. Il a toujours prétendu avoir inventé lui-même Turbo Pascal, le langage de programmation qui l’a «lancé». En fait, ce logiciel fut d’abord développé par un Danois, Anders Heilsberg, présenté à Philippe Kahn par trois autres Scandinaves, Niels Jensen, Ole Rasmussen et Mogens Glad, propriétaires d’une petite société d’informatique installée en Irlande et baptisée Borland ! Ces trois hommes devinrent les premiers actionnaires, à hauteur de 30%, de Borland International Corporation. L’entreprise que Philippe Kahn affirme avoir fondée seul ! «Ils possédaient les droits internationaux sur Turbo Pascal, avoue ce dernier, gêné. Je les ai échangés contre une participation dans mon entreprise.» Plus tard, il poussa même l’attention jusqu’à éponger les dettes de ses complices en Irlande. Pour mieux acheter leur silence ?

Règlement de comptes à Borland France

Marie-Eve Schauber, directrice générale de Borland France, n’est plus joignable à son bureau. Simple congé de maternité en avril dernier, son départ est devenu «définitif» au mois de mai. Démission ou licenciement ? Philippe Kahn, le président du groupe, fuit la question, et laisse répondre François Micol, le nouveau responsable pour l’Europe du Sud. «Elle n’avait plus sa place dans notre nouvelle structure, explique ce dernier. Nous ne nous sommes pas séparés en très bons termes.» Celle qui avait réalisé une ascension fulgurante chez Borland (entrée à 27 ans comme directrice des ventes, elle prenait les rênes de la filiale français un an plus tard) n’a peut-être pas supporté de voir lui échapper le marketing, la finance et les ressources humaines, désormais regroupés au niveau européen. L’intéressée, pour l’instant, se refuse à tout commentaire Mais pour François Micol, c’est l’heure de la revanche. Débauché de chez Zenith Data Systems en 1990 par Philippe Kahn pour prendre la direction Europe, il s’était heurté pendant quatre ans à la résistance des «baronnies» nationales et, en attendant, était allé vendre des logiciels dans les pays de l’Est

Comex : ses sous-marins restent en rade

Ses plongeurs, capables de travailler au fond des océans, avaient fait la fortune de la Comex et de son patron, Henri-Germain Delauze. Contrainte de se séparer de son activité-phare, la société a tenté sa chance dans le tourisme «aquatique». Raté !

Le «promène-couillons»… Par ce sobriquet, les Méridionaux désignent le submersible qui, pendant deux étés, a sillonné la baie de Monaco. Henri-Germain Delauze, le patron de la Comex, société marseillaise rendue célèbre par les exploits de ses plongeurs, s’était diversifié, au début des années quatre-vingt dix, dans le tourisme «sous-marin» avec cet engin de dix-neuf mètres de long, doté d’une coque en plexiglas et capable d’emmener quarante-cinq passagers à 80 mètres de fond. Mais à près de 300 francs la ballade, les «couillons» ne se sont pas précipités… Au bout d’un an, la Comex, lâchée par ses associés, continuait seule l’exploitation, engloutissant au passage une bonne dizaine de millions de francs. Fin 1993, le Seabus était sorti de l’eau et rapatrié au siège, à quelques kilomètres de la Pointe Rouge de Marseille.

Une aventure qui s’ajoute à une longue série d’échecs pour la Comex et son fondateur. A soixante-quatre ans, l’homme qui, fut sans doute un des plus influents de sa ville (symbole de sa puissance, sur la Canebière, une tourelle de plongée Comex orne le bâtiment de la Chambre de Commerce) se trouve en semi-retraite. Désormais, il ne se rend à ses bureaux que le matin. Son entreprise, qui ressemblait, il y a encore peu, à un groupe international, n’est plus qu’une PME de province. En trois ans, le chiffre d’affaires a été divisé par cinq, passant de 1,2 milliard de francs à 250 millions. Et si la société dégage encore des bénéfices (5 millions de francs de résultat net l’an dernier), c’est surtout grâce aux 13 millions de produits financiers que lui procure une confortable trésorerie de 200 millions de francs ! C’est tout ce qui lui reste de sa principale filiale, Comex Services (2 000 personnes, dont 500 plongeurs professionnels), vendue pour 60 millions de dollars en juin 1992 à un holding luxembourgeois, Stolt-Nielsen, spécialiste du transport pétrolier. Pris à la gorge par 550 millions de dettes (dix fois ses fonds propres de l’époque !), Henri-Germain Delauze n’avait plus que cette solution pour échapper au dépôt de bilan.

«Ce fut un déchirement», confie «HGD» (entre eux, ses collaborateurs appellent ainsi Henri-Germain Delauze,mais lorsqu’ils le croisent, ils le saluent d’un respectueux «Président»). Dans les années soixante-dix et jusqu’au début des années quatre-vingt, Comex Services avait fait sa fortune. C’était une des rares sociétés dans le monde capables d’envoyer des hommes-grenouilles réparer une tête de forage ou un pipe-line par trois cent mètres de fond ! Un savoir-faire qu’elle avait développé dans son centre de recherche hyperbare de Marseille, inauguré en 1963. Là, furent établis les principaux records mondiaux de plongée «fictive». Des caissons en acier permettaient de simuler les très fortes pressions rencontrées sous l’eau. En 1968, «HGD», alimenté en héliox (hélium plus oxygène), fut ainsi le premier homme à «aller nager» à moins trois cent trente-cinq mètres. Grâce à cette technique, la Comex fut la première entreprise de plongée au monde à être «embauchée» sur des gisements pétroliers sous-marins. Toutes ses recherches étaient largement subventionnées par divers organismes publics ou parapublics, Delauze étant passé maître dans l’art de tirer les sonnettes : «Cet homme fréquente les ministères comme vous et moi allons au restaurant», lâche, un brin jaloux, un banquier.

Après le choc pétrolier de 1973, le marché de l’«off-shore» explosa et le groupe marseillais s’en appropria tout naturellement 30%, «worldwide» ! «On en a gagné de l’argent dans le pétrole !», se souvient HGD. Epoque bénie où les plongeurs de la Comex étaient adulés comme des dieux, touchaient des salaires mirobolants, roulaient en Ferrari et étaient convoyés de Marseille à la Mer du Nord en jet privé ! Le numéro un soviétique, Léonid Brejnev vint même leur rendre visite à Marseille lors de son voyage en France de 1973. La notoriété de l’entreprise, profitait, bien sûr, à toute la région. Reconnaissant, Gaston Defferre, maire, à l’époque, de la cité phocéenne, ne refusait jamais les petites faveurs que sollicitait de temps à autres HGD. Depuis 1981, celui-ci occupe une magnifique maison sur pilotis, qu’il s’est fait bâtir au pied du fort Saint-Nicolas, à l’entrée du Vieux Port,. Un site normalement protégé ! «Defferre m’a dit : «Vous êtes la seule personne que j’autoriserai à construire à cet endroit»», se rappelle Delauze, encore tout fier de son passe-droit.

En 1975, pour financer son développement, la Comex avait fait entrer dans son capital Total, Paribas et le Crédit Lyonnais. Cette précaution lui permit  de surmonter une première crise, en 1978 et 1979, due à un brusque ralentissement de l’activité off-shore et à une multiplication de la concurrence. Mais elle n’allait lui être d’aucun secours, face aux difficultés qui s’accumulèrent à partir de 1984.

Le 1er avril de cette année-là, le groupe marseillais prit livraison d’un bateau de plongée doté du dernier cri de la technique, le Seacom. Commandé à l’origine auprès d’un chantier naval allemand, le navire avait finalement été réalisé en France, par la Normed, sur pression du ministre de la Mer de l’époque, Louis Le Pensec (l’aide publique, dont dépendaient les recherches de la Comex, valait bien ce petit sacrifice…). Las ! Le Seacom arriva en plein retournement du marché para-pétrolier. Sept mois plus tard, il dut être revendu pour seulement 60 millions. Perte sèche pour la Comex : 140 millions ! «Ce fut un grand coup dans la gueule», reconnaît Henri-Germain Delauze. «Nous ne nous en sommes jamais vraiment remis, confirme Guy Fleury, l’ancien directeur général de Comex Services, passé, avec armes et bagages, chez Stolt-Nielsen. Car, juste après, le marché para-pétrolier est devenu très difficile. Toutes les entreprises y ont perdu de l’argent. La crise a duré huit années, pendant lesquelles nous avons cherché de nouveaux actionnaires et à nouer des alliances…» Sauvée de la faillite en 1985 par ses banquiers, la société manqua de se lier, en 1988, à un groupe américain, Halliburton, autre grand nom de l’off-shore. Le «yankee» se dégonfla au dernier moment. Début 1991, la Cogema fit mine de s’intéresser à son tour à la belle. Puis à la fin de cette même année, un rapprochement avec la société française Coflexip (groupe Elf-Erap), spécialiste des tubes sous marins – pipe-lines, gazoducs, et autres flexibles -, échoua pour des raisons de gros sous. «Leur offre de rachat était ridicule», soupire HGD. Quelques mois plus tard, Stolt-Nielsen doublait la mise et emportait le morceau !

Mais depuis cette vente, le souffle de la grande aventure a déserté les bâtiments de la Comex, transformés en simples ateliers. Ni son activité de maintenance nucléaire (lire l’encadré page XX), ni sa participation de 32% dans une société de robotique, Cybernetix, ne lui permettront de renouer durablement avec la croissance et les profits. Et, jusqu’à présent, les diversifications dans le «tourisme» aquatique ont fait un «flop» ! Le Seabus attend une hypothétique affectation dans les Caraïbes. Il existe bien, par ailleurs, un projet de construction d’un aquarium géant à Toulon, mais il n’a pas dépassé – pour l’instant – le stade des études… «Le problème de Delauze, c’est qu’il doit être passionné pour réussir dans un domaine, explique un de ses anciens collaborateurs. Et sa passion, c’est le travail sous la mer». Pendant encore trois ans, la Comex est liée par un accord de non concurrence avec Stolt-Nielsen. Peut-être après… En attendant, le «Président» se console en préparant de nouvelles fouilles archéologiques, un autre de ses «dadas». Pour rechercher une épave aux Bahamas, la Comex construit un nouveau sous-marin bi-place capable d’intervenir jusqu’à 600 mètres de fonds. Et puis il reste un autre sport : la chasse aux subventions. En 1992, après avoir renfloué ses caisses, Henri-Germain Delauze a réussi à toucher du Conseil Général des Bouches du Rhône une aide de onze millions de francs, réservée normalement aux entreprises en grave difficulté. Au Conseil Général, on se demande encore comment il a manœuvré…

Jacques Henno

Encadré :

Une seule filiale en croissance : Comex Nucléaire.

Les premiers employés de la Comex à pénétrer dans une centrale atomique furent ses… plongeurs, appelés à la rescousse pour réparer une piscine de décantation où étaient stockés des déchets radioa-actifs. Il y avait une fuite d’eau ! Depuis, les interventions se sont multipliées et diversifiées : contrôles de conduite par ultra-sons, démantélement d’installations, envoi d’un homme en combinaison spéciale dans une intercuve de réacteur chauffée à 150 degrés et remplie d’azote… En 1989, cette activité est devenue un business à part entière. Comex Nucléaire, dirigée par Maurice Tordo (un «gadzart», tout comme Delauze), a réalisé l’an dernier 100 millions de francs de chiffre d’affaires et dégagé 3,8 millions de bénéfice net, malgré la concurrence de groupes aussi puissants que Framatome ou le Commissariat à l’énergie atomique (CEA).

(articles parus dans le mensuel Capital en mai 1994)

Reportage chez Intel à Dublin

«Jingle bell, jingle bell…» Dès qu’ils se mettent au travail, les robots transporteurs de l’usine n°10 d’Intel, située dans la banlieue industrielle de Dublin, entonnent cette ritournelle pour demander aux humains de s’écarter. Une touche de fantaisie qui détend les techniciens irlandais, en nage sous leur «bunny suit» à 8 000 francs pièce : une paire de botte passée sur des protége-chaussures, des gants en latex, une combinaison hermétique en GoreTex, un casque qui filtre la respiration. Ici, l’ennemi numéro un, c’est la poussière. La plus petite particule sur les puces électroniques (le «cerveau» des micro-ordinateurs) en cours de fabrication les rendrait définitivement inutilisables. Dans ces immenses «salles blanches», l’air est renouvelé et filtré toutes les six secondes, le moindre papier, bien évidemment proscrit, et la manipulation des produits, limitée au strict minimum grâce à une automatisation très poussée.
L’ensemble a coûté la bagatelle de 4,9 milliards de francs : un milliard pour la construction du bâtiment (sa structure spéciale absorbe les vibrations), 3,4 milliards pour l’achat des machines (dont la moitié provient du Japon) et 500 millions pour la formation du personnel (450 collaborateurs ont été envoyés, parfois avec toute leur famille, aux Etats-Unis ou en Israël). Inaugurée le 16 février dernier, «Fab Ten» ne tournera à plein régime que dans dix mois. Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques, préfère prendre son temps pour le rodage de cette installation. La firme de Santa Clara (une des villes de la Silicon Valley, en Californie ) n’a pas le droit à l’erreur. A partir de l’Irlande, elle espère inonder une partie du monde en Pentium, la dernière née et la plus puissante de ses «chips». Enjeux : maintenir son avance technologique et un… quasi-monopole sur son marché.
Inventeur du micro-processeur en 1971, Intel a été choisi neuf ans plus tard par IBM pour fabriquer le «cerveau électronique» de ses micro-ordinateurs PC. Depuis, l’entreprise n’a cessé de dominer les ventes de «puces» pour compatibles PC. En 1993, sa part sur le marché mondial des «chips» a atteint, selon le bureau d’études Dataquest, 74%, contre 69% un an plus tôt. Soit très loin devant ses deux principaux concurrents, américains également, Motorola (8% du marché) et AMD (6%). Quant à ses performances financières, en pleine crise de l’informatique, elles laissent rêveurs : l’année dernière le chiffre d’affaires a progressé de 50% à 8,8 milliards de dollars (52 milliards de francs) et les bénéfices ont doublé à 2,3 milliards de dollars. Soit une marge nette de 26% ! En Bourse l’action s’envole… A la grande joie de Gordon Moore, co-fondateur du groupe, actuel chairman du groupe, et détenteur de plus de dix millions d’actions. «Il pèse un milliard de dollars !», soupire Craig Barrett, n°3 d’Intel (seulement 30 000 actions en portefeuille !).
Malgré sa fortune et son rang dans la hiérarchie, Gordon Moore, travaille, à Santa Clara, dans un bureau en tout point semblable à celui de ses 29 500 collaborateurs : un modeste «cubicle» de quelques mètres carrés. Radins, les patrons d’Intel ? «Nous tenons à maintenir nos coûts de fonctionnement les plus bas possibles», explique Craig Barrett. La prime de 165 000 francs par emploi créé accordée par Dublin n’est sans doute pas étrangère à la venue d’Intel en Irlande… Mais côté recherche et développement, les dirigeants ne lésinent pas sur les moyens. Depuis 1983, l’entreprise a consacré 4,4 milliards de dollars (dont un milliard pour la seule année dernière) à ses chercheurs. Grâce à cet effort, elle a lancé, tous les trois ans en moyenne, une nouvelle génération de micro-processeurs (les 286, 386, 486 et autre Pentium…). Pendant ce temps, la concurrence tentait d’imiter ses anciens produits…
La recette, infaillible jusqu’à présent, résistera-t-elle à l’arrivée d’un nouveau venu sur le marché, Power PC ? Développée conjointement par Apple, IBM et Motorola, cette «puce» utilise la nouvelle technologie Risc (voir lexique). Aussi rapide et puissante que le Pentium, elle représente un sérieux rival pour lui. D’autant que ses inventeurs affirment pouvoir la produire pour deux fois moins cher. Craig Barrett réfute cet argument : «A voir. Nous, nous vendons déjà des Pentium et visons 15% du marché des PC dès cette année. Motorola n’a même pas commencé la production en série du Power PC.» Les prévisions semblent lui donner raison. D’après les calculs du cabinet In-Stat, les livraisons de Pentium dépasseront les 5 millions dès cette année. Un chiffre que son concurrent n’atteindra qu’en 1996. Pourtant, certains collaborateurs d’Intel ne cachent pas leur inquiétude : «avec le Power PC, on va souffrir…»

Apple en voit de toutes les couleurs

L’ex-enfant terrible de la Silicon Valley a du mal à trouver son second souffle. En pleine crise de l’informatique, Apple doit tout changer : ses
produits et son mode de management. La pomme aura-t-elle suffisamment la pêche ?

Une, deux, trois fois… Rien à faire ! «Attendez, vous allez voir, ça va marcher». Vice-président et directeur général d’Apple Computers, Gaston Bastiaens, blue jean et blouson rouge, commence à s’énerver. Ce fou de travail a dirigé personnellement le développement du dernier produit «maison», le Newton. Mis en vente aux Etats-Unis en août dernier, ce bloc-note électronique était très attendu par tous les aficionados de la «Pomme». Depuis un an, les dirigeants de l’entreprise leur promettaient un appareil grand public et révolutionnaire, capable de reconnaître l’écriture manuscrite. Le moins que l’on puisse dire est que l’appareil a encore quelques ratés ! Même écrit en lettres majuscules, Apple est purement et simplement ignoré par ce minuscule ordinateur de 450 grammes… Pas étonnant alors que le Newton soit rapidement devenu la risée de toute la presse !
Les dirigeants d’Apple ont contre-attaqué en affirmant qu’il fallait au moins quinze jours aux clients avant de pouvoir faire fonctionner correctement la machine. Un comble pour une société qui a bâti toute son image de marque sur la très grande facilité d’utilisation de ses ordinateurs. Avec ce ratage, 1993 aura bel et bien été l’année de l’effondrement d’un mythe. Durant dix ans, les informaticiens d’Apple ont vécu sur la réputation de leurs innovations techniques, qui leur permettait de vendre des ordinateurs plus chers que les autres. Il y avait un brin de rébellion chez ces bricoleurs géniaux, en jeans et baskets, qui narguaient les «costumes 3 pièces» d’IBM. Mais, dans les délices de la réussite, leur créativité s’est émoussée. Et les machine des concurrents ont fini par devenir aussi «intelligentes» que les leurs. Du coup, le splendide isolement d’Apple est devenu intenable.
Pour la firme de Cupertino, une petite ville située à une heure de route de San Francisco, le Newton est un coup est d’autant plus rude qu’elle espérait en faire le symbole de son grand retour sur le devant de la scène informatique. Car depuis six mois, l’entreprise, multiplie les mauvaises nouvelles. En juillet, elle annonçait la restructuration la plus importante de ses dix-sept années d’existence : 2 500 licenciements, soit 16% de ses effectifs. Ce qui l’obligeait à passer une charge exceptionnelle de 310 millions de dollars (1,8 milliard de francs). Le 14 octobre, elle révélait les résultats mitigés de son exercice 1992/1993. Certes, le chiffre d’affaires a progressé de 13% à huit milliards de dollars, mais le bénéfice net, lui, s’est retrouvé divisé divisé par six, à 87 millions de dollars. Là aussi, un – malheureux – record historique pour Apple. N’ayant plus l’apanage des ordinateurs «conviviaux», qui avait fait sa force, le groupe a été contraint, pour défendre ses positions, de se lancer dans une guerre des prix suicidaires. Le laminage des marges a été d’autant plus douloureux que la firme souffre d’un autre handicap : des coûts de production trop élevés et un train de vie excessif, hérité de l’insolente opulence d’hier.
Au lendemain de la publication de ces résultats désastreux, John Sculley, président depuis avril 1983, quittait l’entreprise, laissant l’essentiel de ses fonctions à Michael Spindler, un Allemand de 50 ans. La version officielle veut que l’ex-P-DG soit parti de lui-même, épuisé par dix années de travail intensif. «Tu parles !, s’exclame un cadre du siège, lui aussi remercié à l’automne dernier. Tout s’est joué en juin lorsque, l’action, après la divulgation de mauvaises prévisions, a chuté de 28%. Les membres du conseil d’administration se sont réunis en catastrophe. Pour pouvoir délibérer en paix, ils ont demandé à Sculley de sortir. Ils l’ont fait revenir pour lui annoncer qu’il était «out». Le reste ne fut que pure mise en scène…»
Ce départ, dans de telles circonstances, fait sourire au moins une personne dans la Vallée. Président d’Apple France, puis vice-président du groupe, en charge de la recherche, Jean-Louis Gassée avait été lui-même «poussé dehors» par John Sculley en mars 1990. Attablé, de bon matin, à Il Fornaio, un restaurant à la mode de Palo Alto, à quelques kilomètres de Cupertino, il libère sa bille. «Depuis des années les membres du conseil d’administration étaient hésitants au sujet de John, affirme-t-il. Ils l’ont viré lorsqu’ils se sont aperçus qu’il ne faisait plus attention au compte d’exploitation.»
En fait, la principale erreur de gestion reprochée à John Sculley serait l’augmentation vertigineuse des stocks pendant sa dernière année de présidence. Ils ont triplé, frisant pendant l’été les deux milliards de dollars ! Soit trois mois de ventes qui dormaient dans les entrepôts ! Quand on leur demande comment ils en sont arrivés là, les dirigeants d’Apple se contentent d’une réponse lapidaire : «Mauvaises prévisions». Les anciens cadres, eux, donnent plus de précision. Le «top management» ne voulait pas renouveler les erreurs commises lors du lancement du Mac Classic en 1990, puis des portables PowerBook l’année suivante : la demande avait tout de suite été très forte. «On s’était retrouvé en rupture de stock, perdant énormément de commandes, confie une ex-responsable d’Apple Europe, partie en octobre dernier. Pour éviter de nouveaux manques à gagner après les premières baisses de prix de l’an passé, les stocks avaient été gonflés au maximum.»
Malheureusement, cette fois-ci, la demande n’a pas suivi. Les ventes d’Apple avaient même commencé à piquer du nez entre avril et juin derniers : moins 5,6%. Affolé, le staff de Cupertino s’est résolu à prendre des mesures d’urgence pendant l’été. Une véritable braderie. Fin août, Apple France, à l’instar de toutes les filiales du groupe, a «cassé» ses prix, allant jusqu’à offrir 30% de rabais sur certains modèles. Aux Etats-Unis, on proposait aux clients de reprendre leur ancien équipement. Puis, comme cela ne suffisait toujours pas, des ventes aux enchères géantes ont été organisées pour les matériels les plus obsolètes ! En France, certains distributeurs, pour attirer le client, ont offert 10% de remise et un séjour d’une semaine aux Canaries ou sur la Costa del Sol !
Le marché a immédiatement mordu à l’hameçon. Rien qu’entre juillet et septembre 93, les ventes de Macintosh ont fait un bon de 36%, par rapport à la même période de l’année précédente. Selon le bureau californien de Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans la «high tech», l’entreprise, pendant cette période, s’est même hissée à la première place du marché américain, devant IBM et Compaq. Mais cette performance s’est faite au détriment de la rentabilité. «Leur marge nette est tombée à 0,12%, alors qu’elle était encore de 5,5% un an plus tôt, calcule Robert Corpuz, analyste chez Dataquest. Dans le même temps, Compaq, lui, a réussi à augmenter ce chiffre d’un point et demi, à 6,1%.»
Chute dramatique des résultats, stocks trop importants, licenciement d’une partie du personnel, départ des responsables…, voilà des symptômes qui rappelle étrangement la crise de 1985, quand Apple s’était retrouvée au bord du gouffre à la suite de la mévente du Macintosh. Lancé un an plus tôt, cet ordinateur, révolutionnaire pour l’époque, avait été mal positionné. Tout juste débauché de chez Pepsi CO., où il occupait le poste de vice-président, John Sculley avait conçu une campagne de publicité hyper-sophistiquée pour faire du Mac un produit grand-public. «1984», un spot diffusé pendant la retransmission du Super Bowl, la finale de football américain, est resté dans les annales : inspiré du roman de George Orwell du même nom, on y voyait une jeune femme, vêtue d’un T-shirt Apple et armée d’une massue, réduire en morceaux IBM, alias «Big Brother». La guerre avec les ordinateurs personnels de Big Blue, les PC, était déclarée ! Malgré son retentissement énorme, cet pub provocatrice n’avait pas suffi à faire décoller les ventes du Macintosh, trop cher pour les particuliers (en 1984, le Mac 521K était proposé à 3 195 dollars, soit plus de 30 000 francs). L’entreprise qui espérait placer 65 à 80 000 «bécanes» par mois, n’en vendait que 20 000, croulant sous les stocks! Elle ne dut sa survie qu’au licenciement de 1 200 personnes et à la fermeture de trois de ses six usines.
Mais la comparaison avec la présente crise s’arrête là. En 1985, Apple disposait en effet, avec le Macintosh, d’un avantage commercial redoutable. C’était le seul micro-ordinateur de l’époque vraiment «convivial» : pour lancer un traitement de texte ou une feuille de calcul, il suffisait, à l’aide d’une «souris», de «cliquer» sur une «icône» à l’écran. Même un enfant pouvait le faire. Le Mac avait six ans d’avance sur les compatibles PC qui, eux, exigeaient des instructions à taper en toutes lettres. Du coup, un brusque changement de stratégie (viser les entreprises et les universités plutôt que les particuliers) avait permis à la compagnie de rebondir magnifiquement. De 1986 à 1992, elle avait connu une croissance folle. Son chiffre d’affaires et son bénéfice net avaient tout simplement été multipliés par 3,5 pour atteindre, respectivement, 7 milliards et 530 millions de dollars ! Et sur certains de ses modèles, Apple réalisait plus de 50% de marge brute !
Aujourd’hui, pour la marque à la pomme croquée, l’avantage de la simplicité a disparu. Depuis 1990, grâce à Windows, un logiciel mis au point, après de longues années de tâtonnement, par l’américain Microsoft, tous les compatibles PC sont aussi faciles à manier qu’un Mac. «Notre leadership technologique est moins visible qu’auparavant», reconnaît, agacé, Gian Carlo Zanni, l’actuel président de la filiale française. Résultat, entreprises et particuliers préfèrent acheter des compatibles PC, moins chers. Du coup, le nombre d’ordinateurs tournant sous Windows augmente tous les ans de 47%, alors que celui des Mac ne progresse que de 11% !
Conscient que son produit vedette arrivait en fin de vie, le département marketing de Cupertino a multiplié les versions pour toucher une cible plus large : les Mac LC pour les écoles et les universités ou les professions libérales, les «Quadra» pour le monde de l’entreprise, les «Centris» pour la PAO (Publication assistée par ordinateur) et les «Performa» pour les particuliers, sans oublier les portables PowerBook et Duo (depuis peu, les amateurs de gadgets peuvent aussi acquérir un Mac qui «reçoit» les émissions de télé !). L’expérience a tourné court. «Il y avait trop de références, reconnaît Frédéric Moreau, directeur marketing pour la France. Les clients étaient perdu.» Dès qu’il a pris ses fonctions de N°2 du groupe, en juillet dernier, Ian Diery s’est lui-même penché sur le problème : «Une de mes premières décisions a été la suppression de la gamme Centris. A l’avenir, nous aurons une communication plus claire.»
Outre son problème commercial, Apple doit s’attaquer à celui de ses coûts de production, alors que les autres fabricants se sont déjà restructurés. «Depuis 1991, nous avons réduit nos effectifs de 16%, tout en multipliant notre production par quatre !», rappelle fièrement Eckhard Pfeiffer, P-DG de Compaq. En comparaison, «les ordinateurs actuels d’Apple n’ont pas du tout été conçus pour être fabriqués à l’économie, commente, tout en tapotant son propre Mac, Bruce Lupatkin, responsable des analyses financières chez Hambrecht and Quist, une banque d’affaires de San Francisco, spécialisée dans les nouvelles industries. Ils n’ont pas d’autre choix que de laminer leurs marges.»
En termes de coût, les quatre usines d’Apple, situées en Californie, dans le Colorado, en Irlande et à Singapour, n’arrivent pas à rivaliser avec celles des concurrents. Tout simplement, parce que leurs fournisseurs ne peuvent pas, pour des raisons d’économie d’échelle, leur fournir les mêmes avantages. Par exemple, l’an passé, pendant que Motorola fournissait moins de 3,5 millions de «chips» à Apple pour ses Mac, Intel livrait 40 millions de puces aux fabriquants de PC ! Lorsque Apple roulait sur l’or, ce problème n’en était pas un. Dans la «Vallée», l’entreprise avait même la réputation d’être assez «généreuse» avec ses fournisseurs. Aujourd’hui, Ian Diery a pris le taureau par les cornes : «Je rends personnellement visite à nos vingt plus gros fournisseurs pour leur expliquer qu’Apple a changé.»
De fait, depuis ses origines, l’entreprise avait pris de très mauvaises habitudes dans son train de vie. De haut en bas de la hiérarchie. Les deux fondateurs de l’entreprise, Steve Wozniak et Steve Jobs, partis après la crise de 1985, avaient insisté pour que leurs employés bénéficient de conditions de travail particulièrement agréables : contrôle assez lâche de la hiérarchie («Je pouvais me rendre à Paris pour un seul rendez-vous», soupire Ross Ely, simple chef de produit), ambiance de potache (A «Mariani 1», un des immeubles du campus, les couloirs s’appellent «Rodeo Drive», «Avenue of the Stars»…), salles de sport accessibles à tous, congés sabbatiques de six semaines – rémunérées ! – offerts tous les cinq ans, salaires généreux, stock options distribués en masse… Certaines années, John Sculley avait ainsi gagné jusqu’à 17 millions de dollars ! Et ses indemnités de départ laissent rêveur : un million de dollars, plus la promesse de recevoir cette année 750 000 dollars au titre de consultant et l’autorisation de ramasser 2,2 millions supplémentaires en vendant ses stock options. La compagnie, sans doute pressée de le voir s’en aller, a été jusqu’à lui payer son déménagement et à lui racheter son avion personnel ainsi que sa propriété californienne (estimée à 9,5 millions de dollars !).
Côté frais de recherche, la tendance à longtemps été à l’embonpoint, ce poste représentant parfois jusqu’à 9% du chiffre d’affaires. Avec un tel ratio, inégalé dans l’industrie, l’avenir technologique d’Apple semblait assuré. Mais, il y a encore trois ans, il fallait de 18 à 24 mois pour développer un nouveau modèle. Ce n’est que l’année dernière qu’Apple s’est rapprochée de ses concurrents, en passant sous la barre des neuf mois. Et surtout, hormis Newton, la firme n’a effectué aucune percée fracassante depuis 1984 ! Et encore, dans le cas de Newton, elles s’est procuré le logiciel de reconnaissance d’écriture auprès d’une société… russe, ParaGraph International, dont une filiale emploie une trentaine d’ingénieurs à Sunnyvale, juste à côté de Cupertino.
Quant à son nouvel espoir, le microprocesseur PowerPc, il a été développé en collaboration avec Motorola et… IBM, l’ancien ennemi juré (lire l’encadré, page XXX). Cette nouvelle puce électronique (le cerveau de l’ordinateur) permettra aux futurs Macintosh, annoncés pour mars prochain, de «mouliner» quatre à huit fois plus vite. Grâce à elle, Michael Spindler et Ian Diery espèrent reprendre leur avance technologique et porter leur part de marché mondiale à 15% dans moins de cinq ans. Pour cela, ils sont même prêts à renoncer à leur dernière «différence» : l’incompatibilité avec le monde IBM, soigneusement entretenue depuis le lancement du premier Mac. Le dernier modèle, sorti en novembre dernier aux Etats-Unis (il ne sera pas introduit en France) possède un deuxième «chip» qui lit aussi les disquettes pour PC. Il en sera peut-être de même pour tous les Mac PowerPc. C’est le prix qu’Apple doit payer pour ne pas se retrouver totalement marginalisé dans le monde informatique de demain. Mais rentrer dans le rang ne sera pas forcément pour l’ex-enfant terrible de la Silicon Valley un gage de survie. Car jusqu’à présent, sa seule raison d’être était sa différence. Apple va devoir vivre dangereusement.

La méthode Intel pour se faire un nom

Article paru dans le mensuel Capital en décembre 1993

Afin de se faire connaître du grand public, ce fabricant de puces électroniques «squatte» la publicité de ses clients.

Depuis quelques mois, les étudiants des MBA américains planchent sur un étonnant cas de marketing. Celui d’Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques. Cette firme de Santa Clara (Californie) détient le quasi-monopole du «cerveau» des PC. En moins de trois ans, elle s’est hissée au tout premier rang de la notoriété mondiale.
Dans son dernier classement, le magazine «Financial World» situe désormais la valeur financière de la marque en troisième position, derrière Marlboro et Coca-Cola, mais devant Nescafé, Pepsi, Gillette et une centaine d’autres célébrités du business. Un an auparavant, Intel n’apparaissait même pas dans la liste ! Et pour cause : la firme ne vendant rien directement au public, sa «visibilité» était nulle.
Or cet anonymat était devenu un handicap : Intel voulait sortir du ghetto de l’électronique professionnelle et attaquer les marchés grand public. Ainsi naquit l’opération «Intel inside» («A l’intérieur, c’est du Intel») qui explique la soudaine notoriété de l’entreprise : un simple petit logo, cerclé de couleurs vives, qui a été très habilement exploité depuis deux ans.
A côté des traditionnels spots télé et des annonces dans la presse, ses concepteurs ont eu l’idée d’une véritable «publicité parasite». Depuis juillet 1991, date de lancement de l’opération, près de 700 constructeurs informatiques du monde entier, tous clients du fabricant de «chips», ont accepté d’adjoindre son slogan à leurs propres «réclames». Résultat : la marque Intel est apparue jusqu’à 2 700 fois par mois dans la presse américaine ou européenne.
Pour convaincre leurs interlocuteurs d’accepter leur idée, les Californiens n’ont pas hésité à leur proposer le remboursement de 25%, voire 50%, du prix de chaque insertion publicitaire ! Une opération qui se révèle d’ores et déjà payante sur le plan commercial, puisqu’elle a eu aussi le mérite de fidéliser les grands clients de la compagnie. IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Olivetti hésitent à changer de fournisseurs quand ils peuvent, via la pub, se faire rembourser jusqu’à 3% de leurs achats de puces
Prochaine étape : des produits destinés au grand public. Les laboratoires d’Intel travailleraient sur un agenda électronique, comparable au «Newton» d’Apple.
Jacques Henno