Tous les articles par Jacques Henno

Independent journalist, speaker, writer focused on ICT / Journaliste, auteur et conférencier, spécialiste des nouvelles technologies.

Yahoo !, l’idole des Internautes

C’est l’une des plus belles success stories américaines du moment. A 30 ans, les inventeurs du célèbre annuaire du Net sont déjà multimilliardaires.

De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Construit au milieu des pins, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, ce long bâtiment marron est l’un des plus sûrs de la Silicon Valley. Trois ingénieurs veillent en permanence sur l’édifice, monté sur de gigantesques amortisseurs antisismiques. En cas d’alerte au feu, ils ont ordre de déguerpir : un gaz mortel, le halon 1301, envahirait aussitôt les installations pour étouffer l’incendie et protéger les ordinateurs qu’elles abritent. Car si l’un d’eux tombait en panne, des millions d’internautes se retrouveraient perdus dans le «cyberespace». Ces machines, propriétés d’une société de services, hébergent en effet des centaines de serveurs Internet, dont celui de Yahoo!, le site Web le plus populaire de la planète. Cet annuaire compte à lui seul plus de 40 millions d’utilisateurs.
Vous vous intéressez aux poissons volants, aux frasques de Bill Clinton, aux prévisions météo ou au commerce électronique ? En vous connectant sur Yahoo!, vous accéderez sans peine à tous les services du réseau. Les Américains appellent d’ailleurs «portal» (portail) ce type de site. Il en existe des centaines d’autres : Hot Bot, Infoseek aux Etats-Unis, Nomade en France, pour ne citer que les plus connus. Mais, partout où il s’est implanté, Yahoo! est numéro 1 ou 2 de la spécialité. D’où l’incroyable envolée de l’action, introduite en Bourse en 1996. Fin 1998, elle cotait plus de 1 300 francs au Nasdaq, le marché américain des valeurs high-tech. Ce qui valorisait l’entreprise à 135 milliards de francs. Plus qu’Alcatel ou LVMH, alors que Yahoo! n’emploie que 700 personnes, réalise à peine 1,1 milliard de francs de chiffre d’affaires annuel et a dégagé ses premiers profits en 1998. Jusqu’à présent, tous les bénéfices d’exploitation ont en effet été engloutis dans des acquisitions, afin d’accélérer le rythme de la croissance.
Les spéculateurs sont-ils devenus fous ? Ils anticipent en tout cas une explosion des revenus de la société. Comme tout moteur de recherche, Yahoo! se finance en commercialisant des espaces publicitaires et, surtout, en prélevant une dîme sur les ventes réalisées via son site. Pour l’instant, ce média reste marginal. En 1998, à peine 10 milliards de francs ont été dépensés dans le monde en publicité sur le Web. Mais ces chiffres devraient décupler dans les prochaines années, car l’audience du Net grimpe en flèche. En 1997, la planète comptait 79 millions d’internautes. En 2002, ils seront plus de 300 millions !
Inévitablement, cet essor dopera l’activité de Yahoo!. Ses performances, d’ailleurs, sont déjà exceptionnelles : sa marge brute d’exploitation dépasse 30% (20% chez LVMH). «Internet est un média qui nécessite très peu d’investissements, explique Lanny Baker, analyste chez Salomon Smith Barney, à San Francisco. Et Yahoo! est une des firmes les mieux gérées que je connaisse.» Pourtant, lorsqu’on arrive au siège, à Santa Clara, au coeur de la Silicon Valley, on croit débarquer chez des potaches. 500 salariés y travaillent dans un capharnaüm indescriptible ­ flippers, bouées de sauvetage, squelettes en plastique. Jonché de vêtements sales, le bureau de David Filo, un des deux fondateurs, ressemble à une chambre d’étudiant. Et son associé, Jerry Yang, qui s’est baptisé «chef Yahoo!» sur sa carte de visite, affiche une décontraction toute californienne. «Mon âge ? 30 ans, annonce d’emblée cet Américain sans complexe né à Taïwan. Ma fortune ? Je possède 11% des actions de la société, soit, sur le papier, 2,7 milliards de dollars.»
Fabuleux destin ! Il y a encore cinq ans, Jerry Yang et David Filo étaient étudiants à Stanford. La célèbre université californienne avait mis à leur disposition un bureau et un ordinateur dans une caravane. Les deux copains consacraient tous leurs loisirs à surfer sur le Web. «Nous avions beaucoup de mal à dénicher des sites intéressants, se souvient Jerry Yang. Aussi, en avril 1994, nous avons créé un index regroupant nos serveurs préférés et l’avons mis à la disposition des autres internautes.» Succès immédiat. Car les moteurs de recherche de l’époque n’étaient pas très efficaces. L’utilisateur entrait quelques mots clés (par exemple, James Bond), puis se retrouvait avec une liste d’une centaine de serveurs Web, qu’il devait trier. Alors que, dans la base de données réalisée par Filo et Yang, les informations étaient soigneusement rangées par thèmes, grâce à une classification arborescente : pour obtenir des renseignements sur l’agent 007, il suffisait de cliquer sur la catégorie «loisirs-culture», puis sur «films» et enfin «genre : action».
Nos deux étudiants se sont vite rendu compte que leur trouvaille valait de l’or : début 1995, les visiteurs se bousculaient dans leur caravane. Steve Case, le patron d’AOL, premier fournisseur d’accès à Internet dans le monde et, aujourd’hui, principal concurrent, leur proposa 11 millions de francs pour leur annuaire, tandis que les «VC» («venture-capitalists») les pressaient de créer leur propre société. Parmi eux, Michael Moritz, de Sequoia Capital.
«J’ai tout de suite compris que David et Jerry venaient de créer un média révolutionnaire, se souvient cet ancien journaliste, reconverti dans la finance. Et j’ai mis à leur disposition 1 million de dollars.» Ses deux poulains se laissèrent convaincre de monter leur boîte, mais à une condition : qu’ils n’assument pas la direction opérationnelle de l’entreprise.
Le 5 avril 1995, les statuts de Yahoo! étaient déposés. Traduction : «Yet another hierarchical officious oracle» (Encore un autre oracle trop zélé et hiérarchique). «Une blague que seuls David et moi pouvons comprendre», sourit Jerry Yang. «Ce cri du coeur est un superbe nom commercial», se félicite Tim Koogle, président depuis août 1995. A 47 ans, cet ancien cadre de Motorola fait figure d’aïeul dans une entreprise où la moyenne d’âge ne dépasse pas 28 ans. A peine recruté par Michael Moritz, il s’est employé à transformer ce qui n’était encore qu’un hobby d’étudiants en vrai business.
Sa stratégie s’appuie sur trois axes de développement. «Nous devons fournir du contenu rédactionnel, en assurer la distribution et faire connaître notre marque», résume Jeff Mallett, 34 ans, directeur général. En matière de management, la maison s’est fixé deux règles d’or. Un : «Dépenser le moins possible, afin de ne pas s’endetter», martèle Gary Valenzuela, un autre «papy» de 41 ans, directeur financier. Deux : «Etre fun. Nous tenons à garder notre image décalée, qui plaît aux
30-35 ans, principale tranche d’âge des internautes», poursuit Karen Edwards, directrice du marketing.
Ainsi, à chaque Noël, la page d’accueil de Yahoo! s’orne de boules ou de feuilles de houx. «Sympa, non ?», lance Srinija Srinivasan, qui, à 27 ans, est «ontological Yahoo!», responsable du contenu rédactionnel. L’annuaire proprement dit est réalisé, à peu de frais, par les «surfeurs». Ils sont une centaine au siège californien et une dizaine dans chaque filiale. Payés au lance-pierre (7 370 francs net par mois en France), ils passent leur temps à repérer de nouveaux sites. Yahoo! en a répertorié 1 million aux Etats-Unis et 55 000 en France.
Quant aux informations pratiques, comme les prévisions météo, elles sont fournies par 300 prestataires extérieurs. Dans 85% des cas, Yahoo! les obtient gratuitement. «C’est un échange : ces prestataires nous donnent leurs « contenus », nous leur apportons notre audience, donc de la notoriété», explique Grégoire Clémencin, producteur de Yahoo! France.
Seuls les services personnalisés, comme Yahoo.mail (les boîtes aux lettres mises à la disposition des internautes), sont réalisés en interne. Pour distancer la concurrence, les spécialistes de la maison ne manquent pas d’idées. Ils viennent par exemple d’acquérir une technologie mise au point par un Français, Philippe Kahn, qui permet de gérer son agenda sur Yahoo!, puis de le télécharger sur un ordinateur portable.
Astuce : pour accéder à ces services, il faut décliner nom, âge, e-mail et centres d’intérêt. L’entreprise a ainsi mis en fiche 25 millions d’internautes. «Grâce à ces données, nous pourrons bientôt afficher les publicités en fonction du profil des utilisateurs», confie Jeff Mallett. Ainsi, chaque fois qu’un célibataire, passionné de plongée, se connectera, Yahoo! l’identifiera et enverra sur son écran une publicité du genre Club Med. Aujourd’hui, les 1 500 annonceurs du site (IBM, Toyota, Dior) peuvent simplement acheter un bandeau qui apparaît systématiquement sur la page d’accueil ou uniquement lorsque l’utilisateur clique sur certains mots clés (ordinateurs, voitures). Une semaine de présence sur Yahoo! France coûte plus de 85 000 francs.
Le deuxième axe stratégique de l’entreprise consiste à contrôler sa «distribution» pour être accessible à tous les internautes. Cela suppose la création de filiales à l’étranger et des accords avec les fabricants d’ordinateurs ou les fournisseurs d’accès à Internet, pour que Yahoo! ait la priorité sur ses concurrents.
Sur le premier point, la firme californienne a de l’avance sur ses rivaux, puisqu’elle est présente dans quatorze pays (Allemagne, Espagne, Australie, Corée). Elle s’est internationalisée dès 1996, avec l’aide de son principal actionnaire, Softbank, un holding japonais. Yahoo! France, par exemple, a été hébergé pendant un an et demi dans les locaux parisiens de Ziff-Davis, un éditeur de revues informatiques, filiale du groupe japonais. Il n’y a pas de petites économies
En revanche, le référencement constitue la principale faiblesse de la firme américaine. Jusqu’ici, ses dirigeants avaient surtout misé sur la solidarité. La plupart des internautes, lorsque Yahoo! répertorie leur site, renvoient la balle en créant un «lien» qui oriente leurs visiteurs vers le moteur de recherche. Plus de 1 million de documents contiennent ainsi un renvoi automatique sur Yahoo!. Mais cela ne suffit plus. La plupart des concurrents ont passé des accords avec des constructeurs informatiques ou des fournisseurs d’accès. Exemple : dans quelques semaines, les micro-ordinateurs Dell achetés aux Etats-Unis et au Canada se connecteront automatiquement sur AOL. Yahoo!, de son côté, n’a conclu que des alliances ponctuelles avec Compaq aux Etats-Unis ou British Telecoms en Grande-Bretagne. «Mais nous allons nous rattraper en 1999», annonce Fabiola Arredondo, 32 ans, directrice générale pour l’Europe, basée à Londres.
Dernière priorité : l’image. 90% des utilisateurs du Web connaissent déjà la marque. «Mais notre taux de notoriété tombe à 40% auprès du public qui envisage de s’abonner à Internet, précise Karen Edwards, la directrice du marketing. Ces clients potentiels constituent notre cible prioritaire.» Là encore, tous les moyens sont bons. Ainsi, pendant la dernière «gay pride» de San Francisco, des employés brandissant des pancartes Yahoo! ont défilé au milieu des homosexuels. De même, un échange original vient d’être négocié avec la série télévisée «Urgences» : Yahoo! fournit des accès Internet et quand, au cours des épisodes, les acteurs se brancheront sur le Web, le site apparaîtra clairement à l’écran. Autre exemple : en septembre dernier, la firme a loué un stand à la Fête de «l’Humanité». Il a été pris d’assaut. Non pas parce qu’il s’agissait d’une affreuse entreprise capitaliste. Mais par curiosité : les visiteurs étaient fascinés par Internet. Pari gagné.
Jacques Henno

Article paru dans Capital en février 1999

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SAP, le logiciel miracle qui remplace les petits chefs

Moins d’acheteurs, de comptables, de responsables des achats, du planning ou du «reporting» : une nouvelle génération de logiciels de gestion permet d’automatiser toutes ces fonctions.

Dans le hall d’entrée des Salins du Midi, rue d’Anjou, à Paris, quatre immenses statues africaines rappellent le passé colonial de cette vénérable maison, fondée en 1856. Ascenseur poussif, salons dorés Depuis des décennies, rien ne semble avoir changé chez le fabricant du sel de table La Baleine. Sauf une chose : au deuxième étage, Gérard Dumonteil, le P-DG, ne cesse de pianoter sur son micro-ordinateur. «D’un clic de souris, je peux consulter le chiffre d’affaires réalisé en France la semaine dernière, les stocks de mon usine d’Aigues-Mortes ou le dernier contrat signé par un commercial lillois», s’extasie ce passionné d’informatique. Impossible de le deviner en entrant ici, mais les Salins du Midi possèdent ce qui se fait de mieux actuellement en matière de logiciel de gestion : le fameux programme SAP, développé par la firme allemande du même nom. Il a remplacé les quarante logiciels différents qu’utilisaient jusqu’ici le siège social et les usines. C’est lui, désormais, qui établit les factures, gère les stocks et se charge du «reporting». Sa mise en place a entraîné la suppression d’une centaine de postes.
SAP est le plus connu d’une nouvelle génération de logiciels qui est en train de révolutionner les entreprises, les ERP («enterprise resources planning») ou progiciels de gestion intégrés. Ils permettent d’automatiser la gestion quotidienne et d’éliminer une bonne partie des tâches administratives. Dès qu’un salarié entre une information sur son PC, le logiciel se charge en effet de la communiquer, via le Web ou un réseau interne, à un serveur central ; là, l’ERP retraite les données et les réexpédie aussitôt vers les micro-ordinateurs des salariés qui en ont besoin.
Exemple concret : si un commercial saisit sur son portable une commande de 10 000 robinets, le progiciel modifie automatiquement le planning des usines, suggère au département achats d’augmenter le stock de clapets en caoutchouc et transmet les coordonnées du client à la comptabilité pour qu’elle prépare la facture, etc. Auparavant, le vendeur remplissait un bon de commande en trois exemplaires, dont l’un était saisi par la comptabilité, l’autre par le service marketing et le dernier par l’usine, où le calendrier de production était géré manuellement. Aujourd’hui, avec un logiciel ERP, plus besoin de responsable du planning et, là où il fallait cinq comptables, trois suffisent. «Ces outils permettent de supprimer jusqu’à 20% des emplois», confirme un consultant en organisation. Les employés les plus menacés ? Tous ceux qui planifient ou coordonnent le travail dans l’entreprise. Le syndicat CGC (Confédération générale des cadres) a d’ailleurs trouvé une nouvelle traduction pour le sigle SAP : «Sans avenir possible»
Les chefs d’entreprise, eux, voient plutôt dans ces outils un formidable moyen d’améliorer la productivité et la réactivité de leurs troupes. «Grâce à un progiciel de gestion intégré, nous avons ramené nos délais de livraison de 8 à 2 semaines», calcule Guido Jouret, directeur informatique pour l’Europe de Cisco, une firme américaine, numéro 1 mondial pour les équipements de réseaux informatiques. Ces chiffres font rêver les patrons français. Du coup, ils veulent tous un ERP. Auchan, le Club Med, Eram, Michelin, Moët et Chandon, le parc Astérix, la Snecma… Un millier de PME et de grands groupes français en sont déjà équipés. Et des dizaines d’autres s’apprêtent à franchir le pas : Alstom, Courrèges, L’Oréal, etc., sans parler des administrations, comme le ministère des Finances ou les Hôpitaux de Paris.
Bref, en France, le marché des progiciels de gestion intégrés est en plein boom. L’an dernier, il dépassait les 3,5 milliards de francs et devrait atteindre 7 milliards dès l’an 2000. La facture pour les entreprises est salée : il faut compter en moyenne 40 000 francs pour chaque salarié qui a accès au système. «Nous avons déjà consacré plus de 500 millions de francs à SAP», confie par exemple Jacques Laurelut, le numéro 2 de l’informatique à Electricité de France.
Moins d’un tiers de cette manne revient aux cinq éditeurs d’ERP : SAP, suivi de Baan, Oracle, PeopleSoft et JD Edwards. En fait, ces logiciels font surtout la fortune des cabinets-conseils chargés de les installer. Le produit standard doit en effet être adapté à chaque cas. De quoi occuper entre quinze et vingt informaticiens pendant six à douze mois. Chez Andersen Consulting, 500 personnes, sur les 1 800 qu’emploie le cabinet, enchaînent les mises en place d’ERP. Parallèlement interviennent des équipes d’organisateurs et de formateurs. L’impact de ces outils sur le fonctionnement des entreprises est en effet tel que la plupart des salariés doivent revoir leurs habitudes de travail. Ou se reconvertir.
Car tous ceux qui font de la saisie ou de la ressaisie de données peuvent se retrouver du jour au lendemain sur la sellette. Sont concernés : les services comptabilité, bien sûr, mais aussi les ressources humaines. Exemple : Renault, où la DRH va bientôt basculer sur SAP. «Nous n’aurons bientôt plus besoin d’assistantes pour saisir les changements d’adresse ou de domiciliation bancaire de nos 140 000 salariés : ce sont ces derniers qui, depuis leur PC, les entreront directement dans la mémoire de l’ordinateur», annonce Jean-Paul Meriau, directeur informatique du constructeur automobile. Aux Salins du Midi, sur les 35 postes de la comptabilité, 10 ont été supprimés et réaffectés à d’autres services : la facturation et le traitement du contentieux sont désormais assurés par les agences commerciales.
Autre conséquence de l’introduction d’un ERP : l’information peut être acheminée et traitée n’importe où dans l’entreprise, en France ou dans le monde. Il devient alors très facile de fusionner plusieurs services. «C’est simple : si deux usines, même distantes de plusieurs centaines de kilomètres, emploient chacune un acheteur, on n’en garde qu’un seul pour gérer les deux stocks de matières premières», s’inquiète Jean-Ghislain Kint de Roodenbeke, président de la fédération chimie du syndicat CGC. «Jusqu’ici tout le petit matériel, comme les compteurs électriques qu’utilisent nos techniciens, était stocké dans une centaine d’entrepôts, répartis dans toute la France. Avec SAP, nous n’en aurons plus besoin que de dix», témoigne Jacques Laurelut, d’EDF. Economie de personnel aussi chez Colgate-Palmolive, où la mise en place d’un ERP a permis de regrouper à Paris les services informatiques et comptables des différentes filiales européennes. Rorer, la branche médicaments du groupe Rhône-Poulenc, envisage de faire de même pour ses comptables. Et, chez Cisco, 125 assistants commerciaux, installés dans un «call center», à Amsterdam, suffisent désormais pour s’occuper de tous les clients européens. Bien que le chiffre d’affaires ait bondi de 80% en deux ans, cet effectif est resté pratiquement inchangé. Explication : avant, ces opérateurs saisissaient les commandes, qui arrivaient par fax ; aujourd’hui, grâce à un ERP Oracle, 80% des commandes sont passées directement par les clients, via Internet. Et les opérateurs n’ont plus qu’un rôle de conseiller commercial.
Enfin, troisième effet des progiciels de gestion intégrés : ils suppriment des postes d’encadrement. «Chez nous, par exemple, la consolidation des comptes, le reporting des résultats et la planification de la production ont été pris en charge par la machine», se plaint un cadre de Colgate-Palmolive. «Avant, il fallait un mois à nos financiers pour sortir les comptes semestriels, témoigne de son côté Didier Lambert, directeur informatique d’Essilor (verres optiques). Aujourd’hui, avec le logiciel, cela ne prend plus que quatre jours.»
«Bientôt, les entreprises n’emploieront plus que des stratèges et des exécutants, caricature un syndicaliste. Les cadres intermédiaires n’auront plus qu’à se tourner les pouces ou disparaîtront.» Heureusement, cette prédiction a peu de chances de se concrétiser. Car l’entreprise n’est pas un monde parfait. Il faudra toujours des agents de maîtrise et des cadres, ne serait-ce que pour corriger les erreurs humaines. Chez un fabricant de mobilier de bureau, par exemple, le service clientèle avait omis d’indiquer à l’ERP que telle grosse commande devait être livrée en deux fois. L’usine a tout fabriqué d’un coup. On a dû trouver d’urgence un entrepôt pour stocker la moitié des articles. Ça, un ordinateur ne sait pas le faire

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Encadré : SAP, le succès phénoménal de trois anciens cadres d’IBM

Avec 34% de parts de marché en Europe et 15% dans le monde,l’allemand
SAP est, de loin, numéro 1 sur le marché des progiciels de gestion intégrés. Créée en 1972 par trois cadres d’IBM, Dietmar Hopp, Hasso Plattner et Klaus Tschira, la firme s’est tout de suite spécialisée dans les logiciels de gestion standards. Une vraie révolution, car, à l’époque, chaque entreprise développait ses propres programmes comptables ou financiers. Le succès est venu vingt ans plus tard, lorsque les multinationales ont décidé de rationaliser leur informatique en installant les mêmes logiciels partout. Aujourd’hui, l’allemand n’est plus seul sur ce créneau. Concurrencé par le hollandais Baan ainsi que par les américains Oracle, JD Edwards et PeopleSoft, il a tout de même vu son chiffre d’affaires grimper l’an dernier de 60% pour atteindre 20 milliards de francs, tandis que ses bénéfices nets dépassaient 3 milliards de francs. Seule ombre au tableau : une société américaine, FoxMeyer, réclame 2,8 milliards de francs de dommages et intérêts à SAP. Motif : le logiciel qu’elle avait acheté n’a jamais fonctionné correctement. Et elle est tombée en faillite.

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Les nouvelles astuces pour fidéliser le client

Garder ses clients coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles avec des méthodes d’une efficacité redoutable.

La méthode Chaid, vous connaissez ? C’est ce qui se fait actuellement de plus pointu en marketing : un outil d’analyse statistique qui permet de cibler les messages promotionnels avec une précision diabolique. Sony France vient de l’utiliser pour son dernier mailing. Début septembre, 130 000 adolescents ont reçu un bon de réduction de 40 francs pour Tekken 3, un jeu vidéo de combat conçu pour la console PlayStation. Les ordinateurs n’ont sélectionné que des gamins qui n’avaient pas encore acheté ce genre de logiciels mais qui, selon toute vraisemblance, s’apprêtaient à le faire. Pour cela, ils ont d’abord identifié, parmi les 350 000 jeunes fans de la Play-Station, ceux qui possédaient déjà un jeu de bagarre, ont déterminé leur profil (ils ne lisent pas de magazines auto, ils reçoivent la télévision par câble), puis ont appliqué ces critères au reste du fichier avant de sortir les 130 000 heureux élus. Au total, Sony France a prévu d’envoyer cinq mailings similaires par an à ses joueurs, supposés fidèles. Coût par mailing : près de 1,5 million de francs.
Une première ? Pas du tout : les opérations comme celle-ci sont devenues monnaie courante. Tous les trimestres, Danone envoie des bons de réduction personnalisés à 2,5 millions de foyers français, et chez Bouygues Telecom, un logiciel dernier cri repère les abonnés sur le point de passer à la concurrence (lire ci-contre). Objectif ? Fidéliser les clients, un leitmotiv dans l’air du temps.
Lors de la crise du début des années 90, les industriels ont cherché à rentabiliser au maximum leurs investissements promotionnels. Et ils se sont aperçus que fidéliser un client revenait trois à cinq fois moins cher que d’en recruter un nouveau. A condition de lui accorder, comme avantages, autre chose que de l’argent ou des produits gratuits. La plupart des marques s’y sont mises, et même des entreprises comme la SNCF. «Au point qu’aujourd’hui chaque famille française possède au moins trois cartes de fidélité différentes», estime Jean-Yves Granger, cofondateur de C-Link, une société spécialisée. Mais les «programmes de fide» (de fidélisation), comme disent les spécialistes, n’ont plus rien à voir avec les opérations bricolées par les stations-service dans les années 60 ou 70 (points Shell, cadeaux Total). Ils sont désormais élaborés avec une rigueur quasi scientifique, en cinq étapes.
Premier stade : définir une cible. Fini, l’époque où les opérations de fidélisation s’adressaient à tout le monde. Compte tenu de leur coût, elles ne visent plus que les meilleurs clients, ceux que les experts en marketing appellent les «20/80» (les 20% de consommateurs qui assurent 80% du chiffre d’affaires). «Nous avons identifié trois types de population : les « bons » clients qui dépensent plus de 4 000 francs par voyage et par personne, les « moyens » (entre 2 000 francs et 4 000 francs) et les autres ; c’est la première cible qui nous intéresse», explique Lionel Bensimon, le «Monsieur fidélisation» de Nouvelles Frontières. Quant au groupe Danone, il ne s’adresse qu’aux Français qui consacrent plus de 5 000 francs par an à leurs achats de yaourts, bières, eaux minérales, biscuits et autres plats cuisinés.
Deuxième étape : le «tracking», c’est-à-dire la recherche des adresses des consommateurs correspondant à la cible. Pour les tour-opérateurs, qui conservent sur informatique les dossiers de leurs voyageurs, c’est assez simple. Les groupes de distribution, eux, peuvent émettre des cartes de fidélité : les acheteurs remplissent un dossier d’inscription, avec leurs coordonnées, reçoivent leur carte par la poste, puis la présentent chaque fois qu’ils viennent en magasin. Les choses se compliquent pour les fabricants de biens de grande consommation qui n’ont pas de contact direct avec leurs clients. «Pour recueillir, en trois ans, 2,5 millions d’adresses, nous avons dû faire feu de tout bois», soupire Philippe Rambaud, directeur marketing chez Danone. Les informations achetées auprès de sociétés extérieures (méga-bases de données Consodata ou Calyx, fichier Cadeaux Naissance) ont été croisées avec les renseignements fournis par Danone Conseil, le service consommateurs du groupe, et avec des questionnaires insérés dans les produits maison ou publiés dans la presse.
La troisième étape, le choix des outils de fidélisation, est la plus délicate. Ne donner aux clients sélectionnés que des babioles est économique mais peu efficace. Lustucru, qui envoyait trois fois par an un magazine de six pages en couleurs, «Plaisirs et promotions», à ses 300 000 plus gros consommateurs, vient d’arrêter. Mais l’excès inverse ­ couvrir ses fidèles de cadeaux ­ s’avère vite ruineux. Total a déboursé jusqu’à 40 millions de francs par an, rien qu’en frais d’assurances, pour sa carte Club Total, qui offrait à chaque plein d’essence quinze jours d’assistance gratuite. «Il ne faut pas se focaliser sur l’aspect « récompense », conseille Jean-Marc Cuenin, P-DG de Teasing, une agence en conseil en marketing direct et fidélisation. Certes, les consommateurs y sont sensibles, mais ils veulent, en plus, de l’information et des services personnalisés.»
Poussant cette logique jusqu’au bout, les responsables de Nouvelles Frontières ont supprimé tout avantage financier. Les «grands voyageurs» reçoivent, chaque semestre, un catalogue spécifique et bénéficient d’un meilleur accueil dans les avions ainsi que dans les hôtels Nouvelles Frontières. Les magasins Morgan ont choisi une formule mixte, information plus réduction. Trois fois par an, la marque de prêt-à-porter envoie une lettre d’information et un bon de réduction de 100 francs à ses 30 000 meilleures clientes.
Idem pour le groupe Danone, mais sur une tout autre échelle. Chaque trimestre, il expédie à ses 2,5 millions de fidèles «Danoé», un «consumer magazine» (journal de consommateurs, lire Capital n° 70) de 36 pages, bourré d’informations sur Evian ou LU, bien sûr, mais aussi de conseils pratiques et d’invitations à des visites d’usines. Le tout accompagné de coupons de réduction, pour permettre aux foyers ciblés de découvrir de nouveaux yaourts ou biscuits. Coût estimé de l’ensemble de ces mailings : plus de 100 millions de francs par an.
Reste ­ quatrième étape ­ à mesurer l’impact de toutes ces opérations. C’est assez facile, en tout cas d’après les statisticiens. Il suffit d’évaluer l’écart entre les dépenses effectuées par des foyers témoins, non concernés par le programme de «fide», et celles des familles «fidélisées». Morgan, Nouvelles Frontières, Sony, entre autres, ont mis en place de telles procédures de contrôle. Toutes les marques se déclarent satisfaites des résultats, mais ne communiquent aucun chiffre précis. Seul Richard Brunois, du département marketing de Sony France, se montre relativement prolixe : «Un franc investi en fidélisation rapporte jusqu’à 5,74 francs de chiffre d’affaires supplémentaires», révèle-t-il.
De toute façon, ces résultats, bons ou mauvais, sont améliorables, grâce à la cinquième et dernière étape, le «pilotage» de la base de données. Le fichier clients est constamment enrichi : remontée des coupons, taux d’utilisation des cartes de fidélité, fréquence d’achats, catégories de produits achetés. Grâce à ces informations, on peut suivre les réactions des familles. Celles sur lesquelles la «fide» n’a aucune influence sont retirées du fichier. Celles qui restent sont soignées aux petits oignons. Première option : soumettre leurs dépenses à une simple analyse statistique, ce qui permet d’affiner les offres promotionnelles. Danone dispose, par exemple, de 250 combinaisons différentes pour les bons de réduction joints à son consumer magazine. Les parents de jeunes bébés reçoivent des coupons pour Blédina, tandis que les mères de famille nombreuse se voient proposer des plats cuisinés Marie.
Mais, pour l’instant, le «must» demeure l’analyse prédictive, censée révéler le comportement futur des consommateurs. Deux outils existent actuellement sur le marché : la méthode Chaid, choisie, on l’a vu, par Sony France, et l’analyse neuronale, un système informatique beaucoup plus difficile à manier. Parmi ses utilisateurs, on trouve l’Unicef (fonds des Nations unies pour l’enfance), qui s’en sert pour relancer ses donateurs. Car, désormais, la fidélisation peut s’appliquer dans tous les domaines. A quand une opération de «fide» pour un parti politique en manque d’argent frais ?
Jacques Henno n

Traiter les plus gros acheteurs comme des VIP
Le département «fidélisation» de Nouvelles Frontières occupe dix spécialistes à temps partiel. Trois personnes en interne, plus sept chez des prestataires extérieurs. Leur priorité ? Séduire les 40 000 clients les plus rentables du tour-opérateur, ceux qui, au cours des trois dernières années, ont acheté au moins trois voyages et dépensé, à chaque fois, plus de 4 000 francs par personne. Ceux-là ont droit à beaucoup d’attentions, mais jamais à des primes. «Plutôt que des voyages gratuits, nous préférons leur offrir des services supplémentaires», explique Lionel Bensimon, le directeur du programme. Au menu : surclassement en avion, accueil VIP dans les hôtels et même la possibilité de faire garder son chien !Cible idéale : les 20% de clients qui font 80% des ventes

Appeler les abonnés qui sont sur le point de passer à la concurrence
Comme chez tous les opérateurs de téléphone mobile, 20% des clients de Bouygues Telecom (ils sont 900 000 actuellement) résilient chaque année leur abonnement. Soit un manque à gagner de plus de 300 millions de francs. Pour le réduire, l’entreprise a acquis, auprès de SLP Infoware, un logiciel révolutionnaire. «Il identifie les clients sur le point de nous quitter en croisant des critères comme l’âge ou le niveau de consommation», révèle Laurent Brandon-Drillien, responsable clientèle. Un commercial les appelle ensuite pour leur proposer divers avantages (nouveau forfait, facturation détaillée).

Devancer les attentes de son public
Le marketing «prédictif» permet de deviner le comportement des consommateurs. Depuis peu, la filiale française de Sony applique cette technique à 350 000 gamins accros aux jeux vidéo, dont elle connaît les habitudes de consommation. Grâce à la méthode Chaid, un outil d’analyse, ces adolescents ont été classés en huit catégories : ceux qui devraient bientôt acheter un jeu de stratégie, ceux qui vont acquérir un logiciel de tir, etc. Première application concrète : le 4 septembre dernier, Sony France a envoyé une présentation d’un nouveau jeu de combat, Tekken 3, accompagnée d’un bon de réduction, aux 130 000 gamins les plus intéressés, théoriquement, par ce type de passe-temps. Tous les joueurs enregistrés dans le fichier clients de Sony ont reçu ce questionnaire sur leurs habitudes d’achat.

Inonder les consommateurs de bons de réduction
Cest sans doute le programme de fidélisation le plus ambitieux du moment. Quatre fois par an, le groupe Danone (LU, Evian, Kronenbourg, Blédina) envoie à 2,5 millions de consommatrices un magazine, «Danoé», et quinze bons de réduction adaptés à leurs besoins personnels. Avec l’aide de son agence de marketing direct, Wunderman Cato Johnson, le groupe alimentaire a constitué une base de données ultra-sophistiquée qui permet d’identifier 250 profils de consommateurs différents : jeunes parents, seniors, etc. Le code-barres sur chaque coupon de réduction permet de vérifier qu’il est bien utilisé. 600 000 familles qui ne réagissaient pas aux mailings de Danone ont été retirées du fichier.

Pour mieux fidéliser, les marques s’allient..
Constitution d’énormes bases de données, édition de luxueux catalogues Les opérations de fidélisation reviennent de plus en plus cher : jusqu’à plusieurs centaines de millions de francs par an. Certaines marques ont donc décidé de lancer des programmes de fidélisation multi-enseignes, dont elles partagent les coûts. Parmi celles-ci, le groupe Galeries Lafayette (grands magasins, Monoprix-Prisunic, Cofinoga) qui a créé, en 1994, Points Ciel. Ce programme rassemble 24 marques, dont Air France et Singer. Un million et demi de Français y ont adhéré : chaque fois qu’ils font leurs achats dans un des magasins membres, ils accumulent des points qu’ils peuvent convertir en cadeaux. Plusieurs programmes con-currents ont été lancés : la carte Kyriel, qui regroupe Total, la Société générale, Avis et Darty, ou le Club Avanta-ges de Shell et Casino, que devraient rejoindre Euromaster et le groupe Pinault-Printemps-Redoute

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital (octobre 1998)

Les petits Bill Gates du business français

Article paru dans le mensuel Capital en octobre 1998

La France, nulle en high-tech ? Faux : une nouvelle génération d’entrepreneurs émerge, qui n’a pas eu besoin d’émigrer en Californie pour faire fortune. Puissent ces jeunes loups faire des émules

Depuis des mois, on se l’arrache. Du 24 au 28 septembre, Nicolas Gaume, patron de Kalisto et étoile montante du jeu vidéo, a accompagné Lionel Jospin lors de son voyage officiel en Chine. Il avait auparavant visité le Japon en compagnie de Jacques Chirac et été présenté à des sommités du business, comme Bill Gates ou Steven Spielberg Voilà donc ce petit génie transformé en porte-drapeau du high-tech français. A son actif, plusieurs best-sellers mondiaux qui tournent sur les PlayStation de Sony ou les consoles Nintendo.
Mais Jospin et Chirac auraient pu inviter bien d’autres entrepreneurs tout aussi dynamiques. Car en France, pays de cocagne dont on souligne souvent le retard dans les nouvelles technologies, une génération de «petits Bill Gates» est en train d’émerger. Une trentaine de «start-up» (jeunes sociétés) voient le jour chaque année chez nous dans l’informatique de pointe. Pas si mal, quand on sait qu’il ne s’en crée pas plus de 500 aux Etats-Unis. De Bernard Liautaud, spécialiste des bases de données, aux frères Guillemot, qui règnent sur un petit empire du CD-Rom, en passant par Jacqueline Lejeune, la reine des modems, tous ont reproduit avec succès les recettes de la Silicon Valley : recours au capital-risque, distribution de stock-options au personnel et introduction rapide en Bourse. «Une vraie gageure, car la législation et la fiscalité françaises ne sont pas du tout adaptées à nos besoins, soupire Bernard Liautaud. Les charges sociales sur les stock-options, par exemple, sont un énorme handicap.»
Pour desserrer ce carcan, une centaine de patrons se sont regroupés au sein de l’association Croissance Plus, fondée par Denis Payre (Business Objects). Animé désormais par Bruno Vanryb (BVRP), ce «CNPF du high-tech» fait du lobbying de haut vol. Le 17 mars dernier, une délégation a été reçue par Jacques Chirac, puis, quelques jours plus tard, par Dominique Strauss-Kahn. En septembre, c’était le tour de Jean-Claude Trichet, le gouverneur de la Banque de France, et de René Monory, le président du Sénat. Ces efforts commencent à porter leurs fruits. La fiscalité sur les stock-options vient ainsi d’être allégée. «Mais nous avons beaucoup d’autres revendications», prévient Bruno Vanryb. Parmi celles-ci, la création, près de la Bibliothèque de France, à Paris, d’un quartier réservé aux start-up, où elles trouveraient des locaux et des financements. Une pépinière de petits Bill Gates.
Sylvain Courage et Jacques Henno

Bernard Liautaud (Business Objects – logiciels d’aide à la décision)

Sans doute la plus belle «success story» française de ces dernières années. En août 1990, Bernard Liautaud et Denis Payre, deux cadres d’Oracle France, démissionnent et créent Business Objects. Huit ans plus tard, leur société est cotée au Nasdaq, la Bourse américaine des valeurs high-tech, et réalise 700 millions de francs de chiffre d’affaires, ce qui la classe au soixantième rang mondial des éditeurs de logiciels. Les deux compères se retrouvent ainsi à la tête d’une fortune estimée à 100 millions de francs. Leur spécialité ? La consultation des bases de données : grâce à leurs programmes, n’importe quel cadre peut vérifier l’état des stocks ou trier le fichier clients de son entreprise. Business Objects a même conquis le marché américain. Sa première filiale y a ouvert ses portes dès 1991. Arnold Silverman, beau-père de Bernard Liautaud et ancien responsable de l’American Electronic Association (la fédération des sociétés américaines d’électronique), leur a donné un coup de main. «Aujourd’hui, nous réalisons le tiers de nos ventes outre-Atlantique», confie Bernard Liautaud, qui fait constamment la navette entre Paris et la Silicon Valley. A 35 ans, ce diplômé de Centrale Paris et de l’université Stanford (Californie), mordu de foot, dirige seul l’entreprise : Denis Payre n’intervient plus dans la gestion quotidienne.
Après avoir connu une année 1997 difficile, avec le lancement d’un logiciel infesté de «bugs», Business Objects a vu son chiffre d’affaires grimper de plus de 50% au premier semestre 1998. La success story continue.
J.H

Pierre Haren : Ilog (logiciels d’optimisation des ressources)
Déjà leader mondial dans sa spécialité
On peut avoir été reçu deuxième à Polytechnique, fait les Ponts et Chaussées et suivi les cours du très sérieux MIT (Massachusetts Institute of Technology) sans perdre le sens de l’humour. Il ne se passe pas cinq minutes sans que Pierre Haren n’interrompe la conversation par une plaisanterie. «Plus je vieillis, plus je rigole», confie cet ingénieur de 45 ans qui dirige Ilog, le leader mondial des composants pour logiciels (des programmes qui permettent, par exemple, de visualiser des données ou de résoudre des problèmes logistiques complexes). Cette entreprise, qu’il a fondée en 1987, compte presque tous les grands groupes industriels parmi ses clients : Ford, IBM, Alcatel, Michelin Cotée au Nasdaq, Ilog réalise 330 millions de francs de chiffre d’affaires annuel. Consécration suprême, Hasso Plattner, P-DG de SAP, le géant allemand des logiciels intégrés de gestion, vient d’acquérir 5% de son capital, pour 60 millions de francs.
J.H.

Bruno Vanryb : BVRP (logiciels de communication)
Il a démarré avec 20 000 francs
Entre BVRP, son entreprise, Croissance Plus, le lobby patronal qu’il préside, Centaure, l’association pour le développement de l’art contemporain qu’il anime, et sa passion pour les motos anciennes, Bruno Vanryb, 41 ans, ne chôme pas. Dans la même semaine, il peut conduire une délégation de jeunes patrons à l’Elysée pour y rencontrer Jacques Chirac, lancer un nouveau produit, puis partir à la recherche d’une Triumph d’occasion.
Cet ancien ingénieur du son (il avait enregistré «Il tape sur des bambous», de Philippe Lavil) est venu à l’informatique pour arrondir ses fins de mois : il pigeait pour des revues spécialisées. Au chômage, en 1983, il s’est lancé dans l’édition de livres informatiques et a fondé BVRP (ses initiales, BV, et celles de Roger Politis, son associé). «On a investi toutes nos économies de l’époque : 20 000 francs», se souvient-il. De fil en aiguille, les deux autodidactes ont créé un gestionnaire de fichiers, vendu par correspondance, puis un logiciel pour envoyer des fax à partir d’un ordinateur. Jackpot ! Devenu numéro 1 européen de ce secteur, BVRP réalise aujourd’hui près de 60 millions de francs de chiffre d’affaires et pèse plus de 400 millions à la Bourse de Paris. Ses 180 salariés se frottent les mains. Ils ont tous reçu des stock-options. J.H.

Fedex, le coursier qui livre plus vite que son ombre

Une flotte de 610 avions, une informatique monstrueuse… Grâce à son organisation d’enfer, la firme américaine est devenue le premier transporteur de la planète. Et un des plus rentables.

Minuit, aéroport de Memphis, au coeur des Etats-Unis. Toutes portes ouvertes, 143 avions-cargos arborant les couleurs de Federal Express sont alignés sur le tarmac, éclairés comme en plein jour. Dans un bruit d’enfer, une noria de chariots élévateurs déchargent ces appareils, venus de Chicago, Paris, Mexico ou Tokyo, avec dans leurs soutes 1,9 million de lettres et de colis pour Boston, Moscou, Pékin, Pretoria… Dans moins de deux heures, toutes ces marchandises auront été regroupées par destinations et rembarquées à bord d’un Boeing en partance pour San Francisco, Londres ou Rio. A l’intérieur de quatre gigantesques hangars, 5 000 manutentionnaires, dans une chaleur étouffante, sont affectés au tri, partiellement automatisé : les colis sont orientés vers le bon avion par 150 kilomètres de tapis roulant. A la fin des opérations, il y aura moins de 300 paquets égarés, se vante la direction. Soit un taux d’erreur dérisoire (0,02%).
Ce miracle se répète quotidiennement à Memphis et dans les douze autres «hubs» (plates-formes de tri) de FedEx, édifiés à New York, Subic Bay (une ancienne base militaire américaine aux Philippines), Roissy ou Tokyo… Chaque jour, la firme américaine transporte à travers le monde plus de 3 millions d’objets, de la portière de BMW aux ordinateurs Dell en passant par le linge sale de quelques riches businessmen. Elle possède 610 avions (trois fois plus qu’Air France), qui relient 211 pays. Avec un chiffre d’affaires annuel de 79,8 milliards de francs et un bénéfice net de 2,5 milliards, le coursier de Memphis est devenu le leader du transport rapide par avion. Une activité, encore balbutiante il y a quelques années, qui bénéficie désormais à plein de la mondialisation de l’économie et de l’explosion des échanges.
«La part du fret aérien dans le commerce international devrait passer de 5% en 1995 à 40% en 2015, prédit Jeff Kauffman, analyste chez Merril Lynch, une banque d’affaires new-yorkaise. Et FedEx est à mon avis l’un des transporteurs les mieux placés pour profiter de ce boom.» Comparé à ses deux principaux concurrents, l’américain UPS (environ 72 milliards de francs de chiffre d’affaires dans le transport aérien) et DHL, une filiale de Lufthansa et de Japan Air Lines (27 milliards de francs), il dispose en effet de la meilleure couverture internationale et ses tarifs sont souvent plus avantageux.
«C’est pour cela que nous l’avons choisi», confirme Enzo Basso, directeur de la logistique de Louis Vuitton. Le malletier français possède aux Etats-Unis 60 boutiques, réapprovisionnées directement depuis Paris. Toutes les semaines, un camion se rend au centre logistique de Vuitton, à Cergy-Pontoise. Il le quitte vers 15 heures, chargé de 300 colis, pour se rendre directement au «hub» de Roissy. La précieuse cargaison s’envole alors pour Memphis, d’où elle repart pour se retrouver en rayon, le lendemain matin (heure locale), à Boston, Miami ou Los Angeles. Luxe suprême : à tout moment, les responsables de Vuitton peuvent localiser leurs envois. Il leur suffit d’appeler une opératrice FedEx et de lui communiquer leur numéro d’expédition. «Vos paquets sont en cours de dédouanement à Memphis», leur précise-t-on aussitôt. C’est ce que l’on appelle le «tracking» (traçabilité), un service que la firme de Memphis a été la première à proposer. Dès qu’un colis passe entre les mains d’un manutentionnaire, le code-barres qu’il porte est scanné et ses coordonnées sont immédiatement transmises aux ordinateurs de Memphis. En moyenne, chaque paquet est ainsi identifié 11 fois, ce qui permet de le suivre pratiquement heure par heure.
Pourtant, cette superbe organisation a bien failli ne jamais voir le jour. En 1965, un certain Frederick (Fred) Smith, 21 ans, étudiant à l’université Yale, rédige un mémoire sur la création d’une entreprise de messagerie spécialisée dans les pièces détachées d’ordinateurs. Verdict de ses profs : «Aucun intérêt.» Mais Fred Smith persiste. Début 1971, à son retour de la guerre du Vietnam, il crée Federal Express. Les opérations démarrent en mars 1973 sur l’aéroport de Memphis avec 33 Falcon, les jets d’affaires de Dassault, qui relient douze villes des Etats-Unis. Les débuts sont difficiles. Pendant deux ans, FedEx va perdre 1 million de dollars par mois. «Certains pilotes devaient payer eux-mêmes le fuel des avions», se souvient James Perkins, un des premiers employés, devenu patron des ressources humaines.
Mais, peu à peu, les clients affluent, séduits par la qualité du service. A partir de 1978, pour faire face à la demande, les Falcon sont remplacés par des Boeing. En 1983, dix ans seulement après sa création, l’entreprise dépasse le milliard de dollars de chiffre d’affaires. C’est la première fois qu’une firme américaine grandit aussi vite.
Le maillage des USA terminé, priorité est donnée, en 1984, à l’international. La greffe prend en Asie, mais, malheureusement, pas en Europe. Les clients ne voient pas l’intérêt de payer une fortune pour faire acheminer un pli en 24 heures au sein de l’Allemagne. «Contrairement au Post Office américain, la plupart des postes européennes fonctionnent bien», concède l’actuel directeur général, David Bronczek, un grand gaillard blond qui sait de quoi il parle. Nommé en mars 1993 directeur pour l’Europe, il y a fermé la plupart des bureaux : ils perdaient jusqu’à 400 millions de dollars par an. Une véritable hémorragie.
Aujourd’hui, FedEx, qui emploie 140 000 salariés, s’est recentré sur ses activités les plus rentables. «Nous sommes présents dans tous les Etats-Unis, mais, à l’étranger, nous n’assurons que des liaisons internationales, explique Theodore Weise, qui occupe le poste de P-DG laissé vacant par Fred Smith, parti au début de cette année diriger FDX, la holding du groupe. Les villes que nous relions représentent, au total, 90% du PNB mondial.»
Pour desservir toutes ces destinations, 450 vols quotidiens sont nécessaires. Tous sont gérés depuis le «Global operations control», le centre de commandement de Memphis. Dans ce bunker, 70 techniciens surveillent, sur un écran géant, le déplacement des avions FedEx à l’intérieur des Etats-Unis, et, sur un gigantesque tableau aimanté, le bon déroulement des vols internationaux, symbolisés par des «magnets» de couleur. Cette équipe a pour mission d’éviter tout retard dans la livraison des colis. Le moindre pépin a été prévu. En cas d’incidents mécaniques, 17 appareils, capables de décoller dans la demi-heure, sont en stand-by, un peu partout dans le monde, tandis que six «avions balais» sont déjà en l’air, vides et prêts à se dérouter pour embarquer une cargaison en souffrance.
Même obsession des délais pour les opérations au sol. Dans tous les centres de tri, des écrans rappellent aux manutentionnaires le nombre de minutes restant avant le décollage. Stressant. Mais l’entreprise sait manier la carotte. Les salariés les plus zélés se voient décerner un «bravo zulus», expression qui, dans l’armée américaine, signifie «bon travail». 100 000 de ces récompenses sont distribuées chaque année, sous forme de billets de théâtre ou de primes de 100 dollars. Parmi les bénéficiaires, Reynold Feliciano, chauffeur à Puerto Rico (Caraïbes). Sa camionnette étant tombée en rade, il a appelé un de ses amis, propriétaire d’une dépanneuse. Ainsi remorqué, il a livré tous ses colis à l’heure.
Si ce sont les hommes et les avions qui assurent la bonne marche de l’entreprise, c’est l’informatique qui lui fait gagner de l’argent. Avec 55 millions de transactions électroniques traitées par jour, FedEx dispose d’un des systèmes les plus puissants au monde, juste derrière Swift, celui qui est utilisé pour les virements interbancaires. «Nous employons 4 500 informaticiens et investissons chaque année 8,4 milliards de francs en technologie de l’information, révèle Chris Hjelm, le directeur informatique. Ces dépenses n’ont qu’un seul but : dégager des gains de productivité.»
Les ordinateurs sont présents tout au long de la chaîne de transport. 100 000 PC ont été mis en place chez les clients réguliers pour leur permettre de remplir eux-mêmes les bordereaux d’expédition, ce qui représente autant de travail en moins pour FedEx. Grâce à ce système, 60% des commandes se font par voie électronique. Les 40% restants sont traités par des standardistes, assistées par l’informatique. L’ordinateur vérifie le numéro de téléphone du correspondant et, s’il s’agit d’un ancien client, fournit aussitôt ses coordonnées. Le but est de limiter l’appel à moins de 129 secondes. «Si, sur l’année, nous parvenions à diminuer la durée moyenne d’une seule seconde, nous gagnerions 500 000 dollars de plus», calcule James Petrie, le responsable des relations clientèle pour le Sud des Etats-Unis.
Une fois les colis pris en charge par FedEx, ils sont suivis et parfois même triés par les ordinateurs. Depuis septembre dernier, toutes les lettres qui transitent par Memphis sont traitées par une immense machine, installée dans un immeuble climatisé de trois étages. Ce centre ultramoderne est capable de trier 325 000 plis à l’heure. Au passage, chaque lettre est pesée, ce qui permet à l’ordinateur de vérifier le poids indiqué par l’expéditeur. Les surcharges (fréquentes) sont immédiatement refacturées. Cela devrait permettre d’amortir en moins de cinq ans cette installation, qui a coûté 1 milliard de francs.
Mais l’entreprise ne compte pas en rester là. Forte de sa maîtrise de l’informatique, elle entend bien profiter du boom du commerce électronique. Elle propose déjà à ses clients un nouveau service, baptisé «Virtual Order» et qui utilise toutes les possibilités d’Internet, depuis la conception du catalogue en ligne jusqu’à la livraison en passant par la facturation. «Des millions d’Américains et d’Européens vont bientôt acheter leurs équipements, du PC aux meubles, sur Internet. Il faudra bien que quelqu’un livre toutes ces commandes, rêve Theodore Weise, le P-DG de FedEx. Vous rendez-vous compte du marché que cela représente pour nous ?» Le «hub» de Memphis n’est pas près de s’arrêter

De notre envoyé spécial à Memphis, Jacques Henno

Article parus dans le mensuel Capital en septembre 1998

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Les guignols : Putain, ça rapporte !

Chaque année, l’émission satirique fait rentrer plus de 150 millions de francs dans les caisses de Canal +

Avec un budget annuel de 45 millions de francs, ce faux journal de 7 minutes est une des productions les plus chères de la télévision française. Mais c’est aussi une des plus rentables.

Elles sont toutes là, soigneusement rangées dans des boîtes en carton, marquées, au feutre noir, du nom de leurs illustres modèles : la marionnette de Chirac avec son long nez, celle de Jospin, aux joues rebondies, PPD et ses oreilles décollées, mais aussi Bill Clinton, Arielle Dombasle, Jean-Paul II… Dans cet atelier du quinzième arrondissement de Paris, les 259 poupées en latex des Guignols de l’info, l’émission satirique de Canal +, occupent tout le mur du fond. Il est 16H30, le direct n’a lieu que dans deux heures et demi, mais, ici, c’est l’effervescence. Au milieu de 2 000 costumes, quatre maquilleuses habillent en hâte les vingt marionnettes qui passeront ce soir à l’antenne. Dans trois quarts d’heure, les répétitions vont commencer à 500 mètres de là, au siège de la chaîne cryptée. Yves Lecoq et Daniel Herzog, les deux imitateurs, ainsi que toute l’équipe technique sont déjà en place.

Trois scénaristes, vingt-deux manipulateurs, deux accessoiristes, dix réalisateurs, deux documentalistes…, ils sont une centaine, au total, à collaborer à cette émission, unique en France. Avec un budget annuel de 45 millions de francs, ce spectacle de marionnettes est une des fictions les plus chères de la télévision : 32 000 francs la minute, quatre fois plus que pour n’importe quel feuilleton télé. Mais c’est aussi une des plus rentables. Entre le sponsoring (5 millions de francs par an), les cassettes vidéos (jusqu’à 11 millions) et, bien sûr, la pub, les Guignols rapportent chaque année plus de 150 millions de francs par an à Canal.
Sans parler des retombées en termes d’image et de notoriété. Grâce au Journal de PPD, la chaîne cryptée possède désormais une influence considérable. Homme politique, chef d’entreprise, star du showbiz…, dès qu’une personnalité passe sous les feux de l’actualité, l’émission satirique s’en empare et la rend sympathique. Ou détestable, c’est selon. Ne dit-on pas que Jacques Chirac devrait sa victoire aux élections présidentielles de 1995 à son double en latex, célèbre pour ses «Putain, deux ans» et autre «Couille molle» ? (c’est la thèse défendue par deux journalistes, Yves Derai et Laurent Guez, dans leur livre, «Le pouvoir des Guignols»).
Mais, à la direction de la chaîne, on se défend de faire de la politique. On préfère parler chiffres. Ils sont impressionnants : l’émission est regardée tous les soirs par 3 millions de spectateurs. Parmi eux, une majorité d’étudiants et de cadres de moins de 35 ans, très appréciés des annonceurs. Du coup, ces derniers se ruent sur les écrans de pub qui précédent les Guignols. A cette heure, le tarif est à son maximum: 100 000 francs les 30 secondes. Contre 195 000 francs, sur TF1, juste avant «le 20 heures» du vrai PPDA, qui réalise, pourtant, 3 fois plus d’audience.
«Ce n’était pas le but du jeu mais les Guignols sont une superbe réussite commerciale», confirme, tout sourire, Alain De Greef, directeur des programmes et numéro 2 de la chaîne. Dans son vaste bureau, deux télés et une collection de pin-ups, mais pas de marionnette. Pourtant, le père de l’émission, c’est bien lui. Tout a commencé début 1988, lorsque les Nuls veulent arrêter leur journal du soir. Pour les remplacer, De Greef, qui rêve depuis longtemps d’une émission satirique, tente d’abord de racheter les droits de Spitting Image, une production britannique célèbre pour ses marionnettes d’hommes politiques. «Comme c’était impossible, j’ai décidé de monter ma propre émission», explique-t-il.
Un appel d’offres est lancé. Parmi ceux qui relèvent le défi, Alain Duverne. Avec sa moustache et son catogan, ce marionnettiste semble sortir tout droit d’un album d’Astérix. A l’époque, il venait de quitter Stéphane Collaro et son Bébête Show, dont il fabriquait les personnages. «La première fois que j’ai rencont‚ré De Greef, je me suis dit qu’il était fou tant son projet semblait démesuré, se souvient-il. Mais lorsqu’il m’a filé un chèque de 400 000 francs, j’ai compris qu’il était sérieux.» Deux autres équipes planchent sur le projet. Finalement, Duverne se voit attribuer la réalisation des marionnettes, tandis que les voix sont confiées à Yves Lecoq, alors quasiment inconnu, et les textes aux scénaristes des Nuls.
La première a lieu le 29 août 1988, mais il faut attendre deux ans pour que l’émission trouve ses marques. En 1990, de nouveaux auteurs, Benoît Delépine, Jean-Marie Gourio et François Rollin – ces deux derniers remplacés, un an plus tard, par Bruno Gaccio et Jean-François Halin – prennent en charge l’écriture des scénarios. Les sketch deviennent délirants. Ainsi, après avoir entendu sa grand-mère crier «Le Monsieur te demande…» à son mari, un peu dur de la feuille, Bruno Gaccio reprit cette expression pour le couple Chirac-Giscard. Succès immédiat.
Un nouveau rythme, inchangé depuis, est également donné à l’émission. En sept minutes, se succèdent 4 à 6 brèves, un invité du jourk et un sketch enregistré. A elle seule, cette dernière séquence absorbe 70% du budget total. Décors sophistiqués, effets spéciaux…, ses réalisateurs bénéficient de moyens dignes d’un long métrage. Résultat : des petits chefs-d’œuvre, comme cette parodie du film «Pulp fiction», où l’on voyait un Chirac-Travolta abattre Sarkozy et Léotard…
Toutes les autres séquences de l’émission sont conçues chaque jour, en moins de 10 heures, grâce à une organisation parfaitement rodée. Vers 9 heures du matin, deux des trois auteurs, Alexandre Charlot, 27 ans ans, un ancien technicien de France 3 Picardie et Franck Magnier, 30 ans, un ex-publicitaire, arrivent dans leur bureau de 20 mètres carrés, situé au deuxième étage de Canal + et se plongent dans l’actualité. A leur disposition, la presse du jour, une radio, une télé, un canapé et trois Macintosh. A 10 heures, Bruno Gaccio, 38 ans, les rejoint. C’est lui le vétéran et le mieux payé (70 000 francs par mois, hors droits d’auteur) du trio. A 13 heures, Yves Le Rolland, 41 ans, directeur artistique, retrouve les trois lascars. «Je suis la première personne à qui ils lisent leurs textes, révèle ce diplômé de l’ESC Nantes et ancien animateur radio. Ce sont des révoltés. Si un événement politique ou économique les choque, ils n’hésitent pas à frapper fort.» Par exemple, en février dernier, apprenant que le groupe IBM, malgré des bénéfices records, allait procéder à de nouveaux licenciements, Charlot, Gaccio et Magnier ont écrit un sketch assassin sur le constructeur informatique≤. Les responsables d’IBM France, qui depuis dix semaines, sponsorisaient la Semaine des Guignols, diffusée le dimanche à 13H30, n’ont pas apprécié la plaisanterie. Ils n’ont pas renouvelé l’opération, qui leur avait coûté près d’un million de francs.
A 15 heures, les grandes lignes du journal de PPD sont arrêtées. La préparation des marionnettes peut commencer. «Nous possédons 209 personnages et 50 animaux en stock», énumère Patrick Becker, directeur de production et responsable de l’atelier. En fonction de l’actualité, de nouvelles marionnettes sont régulièrement commandées à Alain Duverne. Prix unitaire : 43 000 francs. Début mai, la poupée de Jean-Marie Messier, président de la Générale des Eaux, l’actionnaire principal de Canal +, attendait ainsi d’entrer en scène. Les marionnettes les plus utilisées (PPD, Chirac, Jospin…) s’usent vite. Un retirage (coût : 8 000 francs) est réalisé tous les ans à partir du moule original. Quelques personnages, au contraire, ne font qu’une brève apparition à l’écran. «Parfois, je rate une caricature, reconnaît Alain Duverne. Certains visages, comme celui de Dominique Strauss-Kahn, sont très difficiles à croquer.» Mais rien ne se perd : affublés d’un postiche, ces «ratés» servent de figurants. La poupée de Sophie Marceau, par exemple, a récemment joué une stagiaire de la Maison Blanche…
17 heures. Les répétitions commencent. Enfermés dans un local de 10 mètres carrés placés sous les gradins du studio, les imitateurs découvrent les dialogues. Sur le plateau, derrière le bureau de PPD, les manipulateurs (2 par marionnette : un pour les mains et un pour la tête) s’entraînent, devant les caméras. Pour les aider, six écrans de contrôle disposés à leurs pieds. A 19H58, le générique est lancé. Entièrement réalisé en images de synthèse, il a coûté 400 000 francs.
«Tout cela est très cher, mais ce n’est pas l’argent qui nous manque», calcule Alain De Greef. Chaque soir, le journal de PPD est précédé de 3 minutes 30 de publicité, auxquelles il faut ajouter 3 écrans de pub pendant la Semaine des Guignols, le dimanche. Recettes annuelles : environs 140 millions de francs. Auxquels il faut ajouter le sponsoring de l’émission dominicale.
Autres recettes : la vente des cassettes-vidéos. Chaque année, Canal + Vidéo édite deux enregistrements qui reprennent les meilleurs extraits des Guignols. En sept ans,il s’est vendu, au total, 850 000 vidéos. Le record ? «En 1995, le coffret “J’ai niqué couille molle”, qui retraçait les élections présidentielles, a dépassé les 150 000 exemplaires», révèle Renée Vincent, directrice de Canal + Vidéo. Gains pour la chaîne de télévision, cette année là : plus de 11 millions de francs. Sur cette somme, 40% ont été reversés aux imitateurs, aux manipulateurs, aux auteurs et aux créateurs des marionnettes. «Je peux dire que les élections présidentielles m’ont fait gagner 700 000 francs», plaisante Alain Duverne.
A ce jour, une seule déception : Elimca, la filiale créée en février 1997 par Canal + et Alain Duverne, pour exporter le concept des Guignols. «Nous n’avons qu’un seul client pour l’instant : Canal + Espagne, qui nous a déjà commandé 50 marionnettes, reconnaît Franck Arguillere, le responsable d’Elimca. Mais c’est normal : l’émission que nous vendons revient trop cher». La preuve ? Pour pouvoir boucler son budget, Canal + Espagne paient ses poupées à crédit : les règlements sont étalés sur 24 mois. «Putain, deux ans !»

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital de juin 1998 (n° 81)

Palo Alto, le creuset de l'informatique

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Palo Alto, le creuset de l’informatique

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Sun, la star du Web qui défie Microsoft

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998.

Après avoir réussi une percée fulgurante dans les gros ordinateurs, la firme de Scott McNealy tente de s’imposer sur Internet. Et attaque de front Bill Gates.

Ne vous inquiétez pas pour Bill Gates. Malgré toutes les misères que nous lui faisons, je suis sûr qu’il a encore de quoi manger !» Agressif, Scott McNealy ? Un peu, mais rien de grave. Le P-DG de Sun souffre simplement depuis quelques mois de «billophobie». Une affection fréquente dans la Silicon Valley. Toujours le même symptôme : le malade passe l’essentiel de son temps à railler Bill Gates, le patron de Microsoft.
Dans le cas de Scott McNealy, toute l’Amérique sait qu’il est gravement atteint. Début novembre, le P-DG de Sun a publiquement félicité Ralph Nader, le célèbre consumériste, pour être parti en guerre contre Microsoft. Quinze jours plus tard, il s’est offert les services de Bob Dole. Cet ancien candidat républicain à l’élection présidentielle américaine de 1996, devenu lobbyiste, a contacté des dizaines de chefs d’entreprise pour leur expliquer tout le mal qu’il fallait penser de Bill Gates, en le présentant comme un ennemi de la libre concurrence.
Enfin, dans un dernier accès de «billophobie», Scott McNealy a porté plainte contre son concurrent. Motif : en y ajoutant quelques instructions, les ingénieurs de Microsoft ont mis sur le marché leur propre version de Java, un langage informatique développé au départ par les équipes de Sun. Java, sorte d’espéranto compris par tous les ordinateurs, marche si bien que Microsoft a déboursé 3,5 millions de dollars pour acheter une licence. Le contrat précisait que la firme de Seattle avait le droit de l’améliorer. Elle a fait mieux : un véritable Java bis, estampillé Microsoft, rival du Java initial. L’enjeu est considérable. Car ce logiciel est le principal atout de Sun pour mettre la main, avant Microsoft, sur un fabuleux marché : les milliards de dollars que les entreprises vont dépenser pour se brancher sur le Web. Une fois écrit en Java, un programme tourne aussi bien sur un PC équipé de Windows 95, un Macintosh ou un serveur Hewlett-Packard. Exactement ce que recherchent aujourd’hui les entreprises qui ont besoin, pour utiliser Internet, de faire travailler ensemble des parcs de machines hétéroclites. Le fournisseur de ce langage universel est sûr de toucher le jackpot. Java-Sun d’un côté, Java-Microsoft de l’autre, les deux programmes concurrents ont l’ambition de devenir la norme de communication via Internet.
A priori, le combat des deux quadras  Scott McNealy a 41 ans, Bill Gates 42  paraît totalement déséquilibré. Avec ses 72 milliards de francs de chiffre d’affaires et ses 21 milliards de bénéfices nets, l’ogre Microsoft est taillé pour ne faire qu’une bouchée de Sun qui affiche, lui, 50 milliards de francs de chiffre d’affaires et 4,4 milliards de profits. Mais ce serait sous-estimer le groupe de Scott McNealy. Inconnu du grand public, Sun est un des poids lourds mondiaux de l’informatique. Cinquième constructeur américain, il commercialise non seulement des logiciels (système d’exploitation Unix, par exemple), mais aussi du matériel : des serveurs (grosses machines capables de gérer des bases de données ou des accès Internet) et des stations de travail (des ordinateurs individuels dotés d’une grande puissance de calcul).
On trouve ses «bécanes» partout, aussi bien dans l’industrie automobile, pour la conception assistée par ordinateur, que chez les opérateurs téléphoniques, pour la gestion des communications entre portables. Sun est aussi derrière les écrans de cinéma : «Toy Story», le film de Walt Disney sorti en 1995 entièrement réalisé en images de synthèse, a été conçu sur ses stations de travail. Enfin, sur Internet, Sun est omniprésent. Ainsi, l’an dernier, c’est grâce à Java que la Nasa a développé le site Web permettant de suivre les évolutions du robot Sojourner sur Mars. Au total, le groupe dégage une marge nette de 8,5%, supérieure à celles de Compaq (7,2%), d’IBM (7,7%) et même de Dell (7,7%).
Depuis sa création, en 1982, Sun s’est spécialisé dans le travail en réseau des ordinateurs. Un savoir-faire inestimable depuis qu’Internet a révolutionné l’informatique. Au départ, Sun signifiait d’ailleurs «Stanford University Network», soit «Réseau de l’université Stanford». C’est en effet un étudiant de cet établissement qui est à l’origine de l’entreprise. L’histoire commence à la fin des années 70. Andreas Bechtolscheim, un Allemand, s’exile alors en Californie et s’inscrit en informatique à Stanford. Surdoué, il conçoit pour sa faculté une station de travail ultraperformante. Puis Bechtolscheim propose sa machine aux grands constructeurs d’ordinateurs de l’époque : Amdahl, Dec, IBM Mais il accumule les maladresses et ne reçoit que des réponses négatives. Exemple de bourde : pour son rendez-vous chez IBM (où l’uniforme de rigueur est alors le costume strict bleu marine), il emprunte au club théâtre de Stanford un smoking noir, qu’il assortit d’une paire de chaussures blanches. Provocation fatale Il ressort bredouille.
Le jeune homme décide donc de monter sa propre entreprise. Et il fait appel, pour la gestion, à un certain Scott McNealy, fraîchement diplômé de la Business School de Stanford. Sa spécialité ? La production. Cet ancien contremaître demande d’ailleurs que son bureau, chez Sun, soit installé à côté de la chaîne d’assemblage. C’est là qu’il va s’initier à l’informatique. En 1983, il devient évident qu’Andreas Bechtolscheim n’a pas l’envergure d’un patron. L’iconoclaste Scott, mordu de guitare et de polo, qui a appelé son fils Maverick (Merveille) et son chien Network (Réseau), est donc nommé P-DG par les actionnaires.
Sous l’impulsion de Scott McNealy, Sun va ensuite connaître une croissance phénoménale, une des plus rapides de toute l’histoire de l’informatique. En 1986, l’entreprise est introduite en Bourse ; deux ans plus tard, son chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars ; en 1990, elle ouvre un centre de recherche en France, à Grenoble (lire l’encadré page 40). En 1992, elle fait son entrée au «Fortune 500», le répertoire des 500 plus grosses entreprises mondiales. Classé 425e par son chiffre d’affaires, Sun arrive deuxième en termes de rentabilité.
Suprême honneur : en 1996, Scott McNealy est appelé au secours par Apple. En mauvaise santé financière, le constructeur du Macintosh est à vendre. Bien engagées avec Sun, les négociations, finalement, capotent. « »No comment », répond encore aujourd’hui McNealy, lorsqu’on l’interroge sur cet épisode. Je me suis engagé à ne pas en parler avant 2002.» John Gage, son directeur de la recherche scientifique est à peine plus loquace : «Les ingénieurs d’Apple sont très créatifs mais peu rigoureux, se contente-t-il d’expliquer. Nous rapprocher d’eux aurait exigé trop d’énergie et de temps.»
Or, depuis trois ans, tous les dirigeants de Sun courent après le temps. En 1995, le constructeur a en effet entamé un «reengineering» (refonte complète) de l’ensemble de son organisation. A l’origine de cette décision, une évidence : dans quelques années, les stations de travail n’existeront plus. Les micro-ordinateurs, dont la puissance de calcul ne cesse de croître, les auront remplacées.
Deux solutions pour Sun : se lancer sur le marché des PC ou monter en gamme et produire des serveurs, des ordinateurs ultrapuissants. «Aujourd’hui, il est impossible de percer dans la micro-informatique, analyse Ed Zander, numéro 2 du groupe. Ce secteur est entièrement contrôlé par Microsoft et Intel, qui y réalisent 10 milliards de dollars de bénéfices, ne laissant que des miettes aux constructeurs.» Restent donc des serveurs, un marché en forte croissance, en raison du boom des échanges de données dans le monde. Les ventes de ces machines devraient doubler en 1998 et quadrupler d’ici à l’an 2000, selon le cabinet IDC.
Aujourd’hui, Sun est numéro 3 mondial dans cette spécialité, derrière Hewlett-Packard et IBM. «Mais je veux devenir numéro 1», martèle Ed Zander. Tout a été repensé en fonction de cet objectif. La force de vente, par exemple, a été entièrement remaniée. Auparavant, les commerciaux étaient des techniciens qui écoulaient des stations de travail auprès d’ingénieurs ou de scientifiques. Ils ont été remplacés par des spécialistes qui proposent des solutions informatiques (matériels et logiciels) clés en main à des chefs d’entreprise. «Résultat : en deux ans, notre chiffre d’affaires par vendeur a augmenté de 70%», affirme Tim Dwyer, responsable de l’international.
Les serveurs représentent désormais un tiers des ventes de matériel et la moitié des bénéfices de Sun. Sur ce marché, tous les fabricants dégagent d’énormes profits mais le constructeur californien, grâce à une excellente gestion de ses coûts de production, encore plus que les autres. «Sun, qui achète 97% de ses composants auprès de 40 fournisseurs seulement, a négocié avec eux d’excellents tarifs, relève Andrew Butler, analyste au Gartner Group, un cabinet d’études spécialisé dans l’industrie informatique. Du coup, une machine vendue 250 000 dollars ne leur revient qu’à 30 000 dollars, contre 70 000 dollars chez Hewlett-Packard.»
Seule ombre au tableau : Microsoft. Pour conquérir lui aussi le marché des serveurs, le roi des logiciels a mis au point une version plus puissante de Windows 95, son produit vedette pour PC : Windows NT, un système d’exploitation destiné aux gros ordinateurs. Succès fulgurant. Il est vrai que les équipes de Bill Gates disposent d’un argument de vente imparable : les serveurs équipés de Windows NT sont, bien évidemment, totalement compatibles avec les PC sous Windows 95 qui équipent la majorité des entreprises. Ce n’est pas le cas des serveurs de Sun, qui tournent, eux, sous Unix. «Scott McNealy sait pertinemment que Windows NT va se tailler la part du lion sur ce marché, reprend Andrew Butler. A terme, il est coincé.»
Pour s’en sortir, Scott McNealy a décidé d’adopter la stratégie inverse de Microsoft, en chassant sur les terres de l’adversaire, dont les logiciels équipent 95% des PC. Ainsi, il propose à ses clients de remplacer leurs PC sous Windows par des Java Stations, des micro-ordinateurs de réseau (les fameux Network computers ou NC). Le principe ? Les logiciels, écrits en Java, et les informations ne sont plus stockés sur le micro mais sur des serveurs  fournis, bien sûr, par Sun  auxquels ils sont reliés via Internet. Avantages : plus besoin de disque dur ni de mémoire, et donc un coût moindre. Le prix d’achat et les frais d’entretien sont inférieurs de 40 à 70% par rapport à ceux des PC classiques.
C’est précisément pour contrer cette manuvre de contournement que Bill Gates a fait plancher ses ingénieurs sur sa propre version de Java. «Il avait le droit de l’améliorer, mais pas de le modifier au point de rendre sa version incompatible avec la nôtre», se plaint Scott McNealy. Bill Gates soutient le contraire. L’affaire est désormais entre les mains de la justice américaine.
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Les télécoms, spécialité de Sun France
Si vous possédez un téléphone portable, vous utilisez, sans le savoir, des logiciels développés ici.» Jean-Pierre Baudouin, 46 ans, dirige l’activité logiciels pour opérateurs téléphoniques de Sun. Il partage son temps entre ses bureaux de la Silicon Valley, où travaille une centaine de personnes, et le centre de recherche qu’il a créé à Meylan, près de Grenoble, en 1990. Là, dans un bâtiment d’un étage installé au pied des Alpes, 77 Chinois, Français, Grecs ou Sud-Africains écrivent des programmes permettant de gérer les réseaux de télécommunications. Une activité très rentable. Les «Telco» (compagnies de téléphone) sont prêtes à payer le prix fort pour créer des réseaux cellulaires ou rénover leurs installations. Jean-Pierre Baudouin vend 900 000 francs son kit complet de gestion : 14 logiciels sur un simple CD-Rom.

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Les musées nationaux s’emmêlent les pinceaux

Pour diversifier ses revenus, la Réunion des musées nationaux s’est lancée dans la vente de souvenirs. Un désastre !

Trois mètres de haut, cent kilos, toute de bleue vêtue, une couronne et une torche qui semblent faites d’or… Cette splendide reproduction de la statue de la Liberté, est en vente à la librairie du musée du Louvre, à Paris. Son prix ? 61 110 francs, transport en sus. De quoi refroidir les acheteurs… «Je ne sais même pas si nous en avons déjà placé une seule», soupire une employée du magasin. Cette réplique en résine fait partie des quelque 22 800 statuettes, cartes postales, affiches, livres, bijoux, T-shirt, parapluies et autres tasses à café que la RMN (Réunion des musées nationaux) tente de vendre dans ses 52 boutiques, situées dans le château de Versailles, celui de Fontainebleau, le musée Picasso, Orsay, l’aéroport Charles de Gaulle…
N’importe quel commerçant rêverait de s’installer dans des lieux aussi prestigieux et fréquentés. Les responsables de la RMN, eux, en font des cauchemars : l’année dernière, leurs magasins ont perdu 144 millions de francs, pour un chiffre d’affaires de seulement 390 millions de francs. Du coup, cet établissement public, placé sous la double tutelle des ministères du Budget et de la Culture, a clôturé son exercice 1996 (764 millions de francs de budget) avec un trou de 86 millions. Baisse de la fréquentation des musées, boutiques structurellement déficitaires, marketing défaillant, comptabilité et tenue des stocks approximatives…, les problèmes sont tels que les conservateurs et les énarques qui dirigent cet organisme ne prévoient pas de retour à l’équilibre avant deux ans.
Vénérable institution créée en 1895, la RMN a pour vocation première d’acquérir des œuvres d’art pour enrichir les collections des 33 musées nationaux français. Puis, dans les années vingt, elle s’est vue confier, en plus, l’organisation d’expositions grand public. Cette année, on lui doit deux grand succès, «Picasso et le Portrait» et «Angkor et dix siècles d’art khmer», mais aussi plusieurs flops, comme «Paris-Bruxelles-Bruxelles-Paris».
Jusqu’au début des années soixante-dix, la RMN ne disposait que de deux sources de revenu : une subvention de l’Etat et un pourcentage sur les tickets d’entrée des musées nationaux. Pour accroître son autonomie, la direction de l’entreprise décida alors de créer un département commercial, sur le modèle des musées anglo-saxons (lire ci-dessous l’encadré sur le British Museum). D’abord embryonnaire, cette activité s’est surtout développée dans les années quatre-vingt, période faste pour les musées. Entre 1984 et 1990, leur fréquentation a fait un bond de 48%, passant de 10,6 millions à 15,7 millions de visiteurs par an. La RMN a profité de cette manne pour moderniser ses boutiques, en ouvrir de nouvelles, lancer des produits dérivés (parapluies, foulards…), créer un département de VPC. Un effort qui se poursuit encore. «Sur les six dernières années, l’établissement y a consacré plus de 200 millions de francs», calcule un ancien responsable de la maison, parti il y a quelques mois.
Malheureusement, ces investissements n’ont pas eu le temps d’être rentabilisés. Depuis 1990, et à l’exception d’un léger sursaut en 1994, la fréquentation des musées est repartie à la baisse, retombant à 11 millions de visiteurs par an. «Ces deux dernières années, nous n’avons pas eu de chance : les touristes étrangers ont fui notre pays», plaide Irène Bizot, l’administrateur général de l’établissement. Et cette dame de 62 ans, spécialiste de l’histoire de l’art, de rappeler le boycott de la France après la reprise des essais nucléaires à Mururoa ; la peur des attentats ; la grande grève de décembre 1995…
Résultat, sur cette seule année, le chiffre d’affaires des boutiques a reculé de 9%. Dans les magasins les plus fréquentés, comme ceux du Louvre, d’Orsay ou de Versailles, cette baisse n’a pas eu de conséquence dramatique. En revanche, elle a précipité dans le rouge les résultats des autres points de vente, qui avaient déjà beaucoup de mal à joindre les deux bouts. «La moitié des emplacements sont peu ou pas rentables, reprend notre ancien dirigeant de la RMN. Ils sont situés dans des musées qui attirent moins de 100 000 visiteurs par an.» «En dessous de ce seuil, il est très difficile de gagner de l’argent, confirme Bruno Monnier, président de Culture Espaces, une filiale de la Lyonnaise des Eaux qui gère quatre musées en France (Jacquemart- André, à Paris, le château des Baux, en Provence…). A moins d’avoir une gestion très serrée…»
Car à la RMN, on ne regarde pas à la dépense. «Pour faire plaisir aux responsables des musées dans lesquels elles sont situées, une vingtaine de boutiques ont fait fabriquer leurs propres emballages», révèle un syndicaliste CFDT. De même, les produits dérivés qu’elles proposent sont sélectionnés par les conservateurs. Versailles a ainsi demandé à Janine Roszé, une styliste renommée, de dessiner une ligne de T-shirts, verres, pochettes et foulards, illustrés par des fables de Charles Perrault. Sans aucune étude commerciale préalable. De fait, sur les 22 800 articles référencés, seuls 15% s’écoulent sans problème. Ils assurent à eux seuls 90% du chiffre d’affaires. «Il est vrai que, jusqu’à présent, nous ne faisions pas beaucoup de marketing», reconnaît Jean-Jacques Lugbull, le nouveau directeur éditorial et commercial de l’établissement. Cet Essec de 46 ans, passé par la Seita, DMC et les lunettes Lacoste, vient de lancer la première enquête sur les clients de la RMN.
Seule concession aux règles élémentaires de gestion : pour bénéficier de prix intéressants auprès des fournisseurs, tout est fabriqué en grandes séries. Du coup, les entrepôts croulent sous les… invendus ! Fin 1996, 177 millions de francs de marchandise dormaient dans les stocks. L’équivalent de cinq mois et demi de chiffre d’affaires ! Sur certaines lignes de produits, comme les bijoux ou les reproductions en bronze, les stocks s’élèvent même à 9 mois, voire 16 mois.
La gestion physique de ces surplus est devenu un véritable casse-tête pour les responsables de l’entreprise. L’entrepôt central de Noisiel, en Seine-et-Marne, étant saturé, ils ont dû demander à l’armée qu’elle leur prête une partie du fort d’Ecouen, dans le Val d’Oise, puis louer des hangars entiers à la Sernam. Enfin, plusieurs sous-traitants ont été priés de garder chez eux une partie de leur production. «Et comme il n’existe pas d’inventaire précis de tous ces réserves, il est arrivé plus d’une fois qu’on recommande des objets qui était encore en stock quelque part», affirme une élue du comité d’entreprise. «C’est le merdier», résume un énarque qui a travaillé plusieurs années au siège de la RMN, près de la place des Victoires, à Paris.
Même laissez-aller du côté des services comptables et financiers. L’année dernière, il a fallu passer une provision exceptionnelle de 25,4 millions de francs pour dépréciation des stocks, ainsi qu’une régularisation de 19 millions pour «surévaluation des stocks 1995». Certaines marchandises avaient été comptabilisées deux fois ! Plus étrange encore : 49 millions de «charges nettes sur exercices antérieurs non comptabilisées» ont été enregistrés en 1996. Irène Bizot, l’administrateur général, s’empêtre dans les explications, avant de parler, de «dysfonctionnements internes». Impossible d’en savoir plus. Véronique Chatenay-Dutot, énarque et normalienne de formation, qui occupait le poste de directeur financier jusqu’en février dernier, a refusé de répondre aux questions de Capital. Quant à son successeur, Bernard Massat, il a préféré jeter l’éponge au bout de quatre mois.
Peut-être était-il en désaccord avec le plan de redressement mis au point par sa direction et les autorités de tutelles : gel des effectifs et des salaires, mise en place d’un nouveau logiciel comptable au début de l’année prochaine, refonte de la gestion des stocks, fermeture de boutiques, renégociation des contrats des sous-traitants… «Avec toutes ces mesures, vous verrez, nous gagnerons de l’argent en 1999», promet Irène Bizot. Pour l’instant le seul point positif est le retour des touristes dans les musées français : plus 5% sur les 7 premiers mois de l’année. Avec un peu de chance, il s’en trouvera bien un pour acheter, à la librairie du Louvre, cette satanée statue de la Liberté.

Jacques Henno

Un exemple à suivre : le British museum

Aux Etats-Unis, la plupart des musées ne sont pas subventionnés par l’Etat. Ce sont des fondations privées qui doivent s’autofinancer. Dès les années soixante-dix, les plus grands de ces établissements (Metropolitan museum of art, Guggenheim…) ont eu l’idée, pour augmenter leur revenus, de proposer dans leur boutique, à côté des traditionnels posters et autres reproductions d’œuvres d’art, des produits «dérivés» ou «adaptés». Les premiers sont des objets de la vie de tous les jours (parapluies, échappes, sacs, assiettes…) aux couleurs du musée ou ornés d’un motif inspiré d’une frise, par exemple. Les seconds sont la réplique d’un vase, d’une paire de boucles d’oreille, d’un collier, etc que les visiteurs peuvent apercevoir dans tel ou tel tableau. Tous ces articles sont choisis par les services marketing des musées, les conservateurs n’ayant qu’un avis consultatif. Une logique commerciale poussée encore plus loin en Angleterre, notamment par le British museum, à Londres. Cet établissement a filialisé son département commercial, devenu la société British museum Press. Autonome, elle doit équilibrer seule ses comptes.
Jacques Henno

Articles parus dans le numéro d’octobre 1997 (N° 73) du mensuel Capital