Les musées nationaux s’emmêlent les pinceaux

Pour diversifier ses revenus, la Réunion des musées nationaux s’est lancée dans la vente de souvenirs. Un désastre !

Trois mètres de haut, cent kilos, toute de bleue vêtue, une couronne et une torche qui semblent faites d’or… Cette splendide reproduction de la statue de la Liberté, est en vente à la librairie du musée du Louvre, à Paris. Son prix ? 61 110 francs, transport en sus. De quoi refroidir les acheteurs… «Je ne sais même pas si nous en avons déjà placé une seule», soupire une employée du magasin. Cette réplique en résine fait partie des quelque 22 800 statuettes, cartes postales, affiches, livres, bijoux, T-shirt, parapluies et autres tasses à café que la RMN (Réunion des musées nationaux) tente de vendre dans ses 52 boutiques, situées dans le château de Versailles, celui de Fontainebleau, le musée Picasso, Orsay, l’aéroport Charles de Gaulle…
N’importe quel commerçant rêverait de s’installer dans des lieux aussi prestigieux et fréquentés. Les responsables de la RMN, eux, en font des cauchemars : l’année dernière, leurs magasins ont perdu 144 millions de francs, pour un chiffre d’affaires de seulement 390 millions de francs. Du coup, cet établissement public, placé sous la double tutelle des ministères du Budget et de la Culture, a clôturé son exercice 1996 (764 millions de francs de budget) avec un trou de 86 millions. Baisse de la fréquentation des musées, boutiques structurellement déficitaires, marketing défaillant, comptabilité et tenue des stocks approximatives…, les problèmes sont tels que les conservateurs et les énarques qui dirigent cet organisme ne prévoient pas de retour à l’équilibre avant deux ans.
Vénérable institution créée en 1895, la RMN a pour vocation première d’acquérir des œuvres d’art pour enrichir les collections des 33 musées nationaux français. Puis, dans les années vingt, elle s’est vue confier, en plus, l’organisation d’expositions grand public. Cette année, on lui doit deux grand succès, «Picasso et le Portrait» et «Angkor et dix siècles d’art khmer», mais aussi plusieurs flops, comme «Paris-Bruxelles-Bruxelles-Paris».
Jusqu’au début des années soixante-dix, la RMN ne disposait que de deux sources de revenu : une subvention de l’Etat et un pourcentage sur les tickets d’entrée des musées nationaux. Pour accroître son autonomie, la direction de l’entreprise décida alors de créer un département commercial, sur le modèle des musées anglo-saxons (lire ci-dessous l’encadré sur le British Museum). D’abord embryonnaire, cette activité s’est surtout développée dans les années quatre-vingt, période faste pour les musées. Entre 1984 et 1990, leur fréquentation a fait un bond de 48%, passant de 10,6 millions à 15,7 millions de visiteurs par an. La RMN a profité de cette manne pour moderniser ses boutiques, en ouvrir de nouvelles, lancer des produits dérivés (parapluies, foulards…), créer un département de VPC. Un effort qui se poursuit encore. «Sur les six dernières années, l’établissement y a consacré plus de 200 millions de francs», calcule un ancien responsable de la maison, parti il y a quelques mois.
Malheureusement, ces investissements n’ont pas eu le temps d’être rentabilisés. Depuis 1990, et à l’exception d’un léger sursaut en 1994, la fréquentation des musées est repartie à la baisse, retombant à 11 millions de visiteurs par an. «Ces deux dernières années, nous n’avons pas eu de chance : les touristes étrangers ont fui notre pays», plaide Irène Bizot, l’administrateur général de l’établissement. Et cette dame de 62 ans, spécialiste de l’histoire de l’art, de rappeler le boycott de la France après la reprise des essais nucléaires à Mururoa ; la peur des attentats ; la grande grève de décembre 1995…
Résultat, sur cette seule année, le chiffre d’affaires des boutiques a reculé de 9%. Dans les magasins les plus fréquentés, comme ceux du Louvre, d’Orsay ou de Versailles, cette baisse n’a pas eu de conséquence dramatique. En revanche, elle a précipité dans le rouge les résultats des autres points de vente, qui avaient déjà beaucoup de mal à joindre les deux bouts. «La moitié des emplacements sont peu ou pas rentables, reprend notre ancien dirigeant de la RMN. Ils sont situés dans des musées qui attirent moins de 100 000 visiteurs par an.» «En dessous de ce seuil, il est très difficile de gagner de l’argent, confirme Bruno Monnier, président de Culture Espaces, une filiale de la Lyonnaise des Eaux qui gère quatre musées en France (Jacquemart- André, à Paris, le château des Baux, en Provence…). A moins d’avoir une gestion très serrée…»
Car à la RMN, on ne regarde pas à la dépense. «Pour faire plaisir aux responsables des musées dans lesquels elles sont situées, une vingtaine de boutiques ont fait fabriquer leurs propres emballages», révèle un syndicaliste CFDT. De même, les produits dérivés qu’elles proposent sont sélectionnés par les conservateurs. Versailles a ainsi demandé à Janine Roszé, une styliste renommée, de dessiner une ligne de T-shirts, verres, pochettes et foulards, illustrés par des fables de Charles Perrault. Sans aucune étude commerciale préalable. De fait, sur les 22 800 articles référencés, seuls 15% s’écoulent sans problème. Ils assurent à eux seuls 90% du chiffre d’affaires. «Il est vrai que, jusqu’à présent, nous ne faisions pas beaucoup de marketing», reconnaît Jean-Jacques Lugbull, le nouveau directeur éditorial et commercial de l’établissement. Cet Essec de 46 ans, passé par la Seita, DMC et les lunettes Lacoste, vient de lancer la première enquête sur les clients de la RMN.
Seule concession aux règles élémentaires de gestion : pour bénéficier de prix intéressants auprès des fournisseurs, tout est fabriqué en grandes séries. Du coup, les entrepôts croulent sous les… invendus ! Fin 1996, 177 millions de francs de marchandise dormaient dans les stocks. L’équivalent de cinq mois et demi de chiffre d’affaires ! Sur certaines lignes de produits, comme les bijoux ou les reproductions en bronze, les stocks s’élèvent même à 9 mois, voire 16 mois.
La gestion physique de ces surplus est devenu un véritable casse-tête pour les responsables de l’entreprise. L’entrepôt central de Noisiel, en Seine-et-Marne, étant saturé, ils ont dû demander à l’armée qu’elle leur prête une partie du fort d’Ecouen, dans le Val d’Oise, puis louer des hangars entiers à la Sernam. Enfin, plusieurs sous-traitants ont été priés de garder chez eux une partie de leur production. «Et comme il n’existe pas d’inventaire précis de tous ces réserves, il est arrivé plus d’une fois qu’on recommande des objets qui était encore en stock quelque part», affirme une élue du comité d’entreprise. «C’est le merdier», résume un énarque qui a travaillé plusieurs années au siège de la RMN, près de la place des Victoires, à Paris.
Même laissez-aller du côté des services comptables et financiers. L’année dernière, il a fallu passer une provision exceptionnelle de 25,4 millions de francs pour dépréciation des stocks, ainsi qu’une régularisation de 19 millions pour «surévaluation des stocks 1995». Certaines marchandises avaient été comptabilisées deux fois ! Plus étrange encore : 49 millions de «charges nettes sur exercices antérieurs non comptabilisées» ont été enregistrés en 1996. Irène Bizot, l’administrateur général, s’empêtre dans les explications, avant de parler, de «dysfonctionnements internes». Impossible d’en savoir plus. Véronique Chatenay-Dutot, énarque et normalienne de formation, qui occupait le poste de directeur financier jusqu’en février dernier, a refusé de répondre aux questions de Capital. Quant à son successeur, Bernard Massat, il a préféré jeter l’éponge au bout de quatre mois.
Peut-être était-il en désaccord avec le plan de redressement mis au point par sa direction et les autorités de tutelles : gel des effectifs et des salaires, mise en place d’un nouveau logiciel comptable au début de l’année prochaine, refonte de la gestion des stocks, fermeture de boutiques, renégociation des contrats des sous-traitants… «Avec toutes ces mesures, vous verrez, nous gagnerons de l’argent en 1999», promet Irène Bizot. Pour l’instant le seul point positif est le retour des touristes dans les musées français : plus 5% sur les 7 premiers mois de l’année. Avec un peu de chance, il s’en trouvera bien un pour acheter, à la librairie du Louvre, cette satanée statue de la Liberté.

Jacques Henno

Un exemple à suivre : le British museum

Aux Etats-Unis, la plupart des musées ne sont pas subventionnés par l’Etat. Ce sont des fondations privées qui doivent s’autofinancer. Dès les années soixante-dix, les plus grands de ces établissements (Metropolitan museum of art, Guggenheim…) ont eu l’idée, pour augmenter leur revenus, de proposer dans leur boutique, à côté des traditionnels posters et autres reproductions d’œuvres d’art, des produits «dérivés» ou «adaptés». Les premiers sont des objets de la vie de tous les jours (parapluies, échappes, sacs, assiettes…) aux couleurs du musée ou ornés d’un motif inspiré d’une frise, par exemple. Les seconds sont la réplique d’un vase, d’une paire de boucles d’oreille, d’un collier, etc que les visiteurs peuvent apercevoir dans tel ou tel tableau. Tous ces articles sont choisis par les services marketing des musées, les conservateurs n’ayant qu’un avis consultatif. Une logique commerciale poussée encore plus loin en Angleterre, notamment par le British museum, à Londres. Cet établissement a filialisé son département commercial, devenu la société British museum Press. Autonome, elle doit équilibrer seule ses comptes.
Jacques Henno

Articles parus dans le numéro d’octobre 1997 (N° 73) du mensuel Capital

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