Fedex, le coursier qui livre plus vite que son ombre

Une flotte de 610 avions, une informatique monstrueuse… Grâce à son organisation d’enfer, la firme américaine est devenue le premier transporteur de la planète. Et un des plus rentables.

Minuit, aéroport de Memphis, au coeur des Etats-Unis. Toutes portes ouvertes, 143 avions-cargos arborant les couleurs de Federal Express sont alignés sur le tarmac, éclairés comme en plein jour. Dans un bruit d’enfer, une noria de chariots élévateurs déchargent ces appareils, venus de Chicago, Paris, Mexico ou Tokyo, avec dans leurs soutes 1,9 million de lettres et de colis pour Boston, Moscou, Pékin, Pretoria… Dans moins de deux heures, toutes ces marchandises auront été regroupées par destinations et rembarquées à bord d’un Boeing en partance pour San Francisco, Londres ou Rio. A l’intérieur de quatre gigantesques hangars, 5 000 manutentionnaires, dans une chaleur étouffante, sont affectés au tri, partiellement automatisé : les colis sont orientés vers le bon avion par 150 kilomètres de tapis roulant. A la fin des opérations, il y aura moins de 300 paquets égarés, se vante la direction. Soit un taux d’erreur dérisoire (0,02%).
Ce miracle se répète quotidiennement à Memphis et dans les douze autres «hubs» (plates-formes de tri) de FedEx, édifiés à New York, Subic Bay (une ancienne base militaire américaine aux Philippines), Roissy ou Tokyo… Chaque jour, la firme américaine transporte à travers le monde plus de 3 millions d’objets, de la portière de BMW aux ordinateurs Dell en passant par le linge sale de quelques riches businessmen. Elle possède 610 avions (trois fois plus qu’Air France), qui relient 211 pays. Avec un chiffre d’affaires annuel de 79,8 milliards de francs et un bénéfice net de 2,5 milliards, le coursier de Memphis est devenu le leader du transport rapide par avion. Une activité, encore balbutiante il y a quelques années, qui bénéficie désormais à plein de la mondialisation de l’économie et de l’explosion des échanges.
«La part du fret aérien dans le commerce international devrait passer de 5% en 1995 à 40% en 2015, prédit Jeff Kauffman, analyste chez Merril Lynch, une banque d’affaires new-yorkaise. Et FedEx est à mon avis l’un des transporteurs les mieux placés pour profiter de ce boom.» Comparé à ses deux principaux concurrents, l’américain UPS (environ 72 milliards de francs de chiffre d’affaires dans le transport aérien) et DHL, une filiale de Lufthansa et de Japan Air Lines (27 milliards de francs), il dispose en effet de la meilleure couverture internationale et ses tarifs sont souvent plus avantageux.
«C’est pour cela que nous l’avons choisi», confirme Enzo Basso, directeur de la logistique de Louis Vuitton. Le malletier français possède aux Etats-Unis 60 boutiques, réapprovisionnées directement depuis Paris. Toutes les semaines, un camion se rend au centre logistique de Vuitton, à Cergy-Pontoise. Il le quitte vers 15 heures, chargé de 300 colis, pour se rendre directement au «hub» de Roissy. La précieuse cargaison s’envole alors pour Memphis, d’où elle repart pour se retrouver en rayon, le lendemain matin (heure locale), à Boston, Miami ou Los Angeles. Luxe suprême : à tout moment, les responsables de Vuitton peuvent localiser leurs envois. Il leur suffit d’appeler une opératrice FedEx et de lui communiquer leur numéro d’expédition. «Vos paquets sont en cours de dédouanement à Memphis», leur précise-t-on aussitôt. C’est ce que l’on appelle le «tracking» (traçabilité), un service que la firme de Memphis a été la première à proposer. Dès qu’un colis passe entre les mains d’un manutentionnaire, le code-barres qu’il porte est scanné et ses coordonnées sont immédiatement transmises aux ordinateurs de Memphis. En moyenne, chaque paquet est ainsi identifié 11 fois, ce qui permet de le suivre pratiquement heure par heure.
Pourtant, cette superbe organisation a bien failli ne jamais voir le jour. En 1965, un certain Frederick (Fred) Smith, 21 ans, étudiant à l’université Yale, rédige un mémoire sur la création d’une entreprise de messagerie spécialisée dans les pièces détachées d’ordinateurs. Verdict de ses profs : «Aucun intérêt.» Mais Fred Smith persiste. Début 1971, à son retour de la guerre du Vietnam, il crée Federal Express. Les opérations démarrent en mars 1973 sur l’aéroport de Memphis avec 33 Falcon, les jets d’affaires de Dassault, qui relient douze villes des Etats-Unis. Les débuts sont difficiles. Pendant deux ans, FedEx va perdre 1 million de dollars par mois. «Certains pilotes devaient payer eux-mêmes le fuel des avions», se souvient James Perkins, un des premiers employés, devenu patron des ressources humaines.
Mais, peu à peu, les clients affluent, séduits par la qualité du service. A partir de 1978, pour faire face à la demande, les Falcon sont remplacés par des Boeing. En 1983, dix ans seulement après sa création, l’entreprise dépasse le milliard de dollars de chiffre d’affaires. C’est la première fois qu’une firme américaine grandit aussi vite.
Le maillage des USA terminé, priorité est donnée, en 1984, à l’international. La greffe prend en Asie, mais, malheureusement, pas en Europe. Les clients ne voient pas l’intérêt de payer une fortune pour faire acheminer un pli en 24 heures au sein de l’Allemagne. «Contrairement au Post Office américain, la plupart des postes européennes fonctionnent bien», concède l’actuel directeur général, David Bronczek, un grand gaillard blond qui sait de quoi il parle. Nommé en mars 1993 directeur pour l’Europe, il y a fermé la plupart des bureaux : ils perdaient jusqu’à 400 millions de dollars par an. Une véritable hémorragie.
Aujourd’hui, FedEx, qui emploie 140 000 salariés, s’est recentré sur ses activités les plus rentables. «Nous sommes présents dans tous les Etats-Unis, mais, à l’étranger, nous n’assurons que des liaisons internationales, explique Theodore Weise, qui occupe le poste de P-DG laissé vacant par Fred Smith, parti au début de cette année diriger FDX, la holding du groupe. Les villes que nous relions représentent, au total, 90% du PNB mondial.»
Pour desservir toutes ces destinations, 450 vols quotidiens sont nécessaires. Tous sont gérés depuis le «Global operations control», le centre de commandement de Memphis. Dans ce bunker, 70 techniciens surveillent, sur un écran géant, le déplacement des avions FedEx à l’intérieur des Etats-Unis, et, sur un gigantesque tableau aimanté, le bon déroulement des vols internationaux, symbolisés par des «magnets» de couleur. Cette équipe a pour mission d’éviter tout retard dans la livraison des colis. Le moindre pépin a été prévu. En cas d’incidents mécaniques, 17 appareils, capables de décoller dans la demi-heure, sont en stand-by, un peu partout dans le monde, tandis que six «avions balais» sont déjà en l’air, vides et prêts à se dérouter pour embarquer une cargaison en souffrance.
Même obsession des délais pour les opérations au sol. Dans tous les centres de tri, des écrans rappellent aux manutentionnaires le nombre de minutes restant avant le décollage. Stressant. Mais l’entreprise sait manier la carotte. Les salariés les plus zélés se voient décerner un «bravo zulus», expression qui, dans l’armée américaine, signifie «bon travail». 100 000 de ces récompenses sont distribuées chaque année, sous forme de billets de théâtre ou de primes de 100 dollars. Parmi les bénéficiaires, Reynold Feliciano, chauffeur à Puerto Rico (Caraïbes). Sa camionnette étant tombée en rade, il a appelé un de ses amis, propriétaire d’une dépanneuse. Ainsi remorqué, il a livré tous ses colis à l’heure.
Si ce sont les hommes et les avions qui assurent la bonne marche de l’entreprise, c’est l’informatique qui lui fait gagner de l’argent. Avec 55 millions de transactions électroniques traitées par jour, FedEx dispose d’un des systèmes les plus puissants au monde, juste derrière Swift, celui qui est utilisé pour les virements interbancaires. «Nous employons 4 500 informaticiens et investissons chaque année 8,4 milliards de francs en technologie de l’information, révèle Chris Hjelm, le directeur informatique. Ces dépenses n’ont qu’un seul but : dégager des gains de productivité.»
Les ordinateurs sont présents tout au long de la chaîne de transport. 100 000 PC ont été mis en place chez les clients réguliers pour leur permettre de remplir eux-mêmes les bordereaux d’expédition, ce qui représente autant de travail en moins pour FedEx. Grâce à ce système, 60% des commandes se font par voie électronique. Les 40% restants sont traités par des standardistes, assistées par l’informatique. L’ordinateur vérifie le numéro de téléphone du correspondant et, s’il s’agit d’un ancien client, fournit aussitôt ses coordonnées. Le but est de limiter l’appel à moins de 129 secondes. «Si, sur l’année, nous parvenions à diminuer la durée moyenne d’une seule seconde, nous gagnerions 500 000 dollars de plus», calcule James Petrie, le responsable des relations clientèle pour le Sud des Etats-Unis.
Une fois les colis pris en charge par FedEx, ils sont suivis et parfois même triés par les ordinateurs. Depuis septembre dernier, toutes les lettres qui transitent par Memphis sont traitées par une immense machine, installée dans un immeuble climatisé de trois étages. Ce centre ultramoderne est capable de trier 325 000 plis à l’heure. Au passage, chaque lettre est pesée, ce qui permet à l’ordinateur de vérifier le poids indiqué par l’expéditeur. Les surcharges (fréquentes) sont immédiatement refacturées. Cela devrait permettre d’amortir en moins de cinq ans cette installation, qui a coûté 1 milliard de francs.
Mais l’entreprise ne compte pas en rester là. Forte de sa maîtrise de l’informatique, elle entend bien profiter du boom du commerce électronique. Elle propose déjà à ses clients un nouveau service, baptisé «Virtual Order» et qui utilise toutes les possibilités d’Internet, depuis la conception du catalogue en ligne jusqu’à la livraison en passant par la facturation. «Des millions d’Américains et d’Européens vont bientôt acheter leurs équipements, du PC aux meubles, sur Internet. Il faudra bien que quelqu’un livre toutes ces commandes, rêve Theodore Weise, le P-DG de FedEx. Vous rendez-vous compte du marché que cela représente pour nous ?» Le «hub» de Memphis n’est pas près de s’arrêter

De notre envoyé spécial à Memphis, Jacques Henno

Article parus dans le mensuel Capital en septembre 1998

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Les guignols : Putain, ça rapporte !

Chaque année, l’émission satirique fait rentrer plus de 150 millions de francs dans les caisses de Canal +

Avec un budget annuel de 45 millions de francs, ce faux journal de 7 minutes est une des productions les plus chères de la télévision française. Mais c’est aussi une des plus rentables.

Elles sont toutes là, soigneusement rangées dans des boîtes en carton, marquées, au feutre noir, du nom de leurs illustres modèles : la marionnette de Chirac avec son long nez, celle de Jospin, aux joues rebondies, PPD et ses oreilles décollées, mais aussi Bill Clinton, Arielle Dombasle, Jean-Paul II… Dans cet atelier du quinzième arrondissement de Paris, les 259 poupées en latex des Guignols de l’info, l’émission satirique de Canal +, occupent tout le mur du fond. Il est 16H30, le direct n’a lieu que dans deux heures et demi, mais, ici, c’est l’effervescence. Au milieu de 2 000 costumes, quatre maquilleuses habillent en hâte les vingt marionnettes qui passeront ce soir à l’antenne. Dans trois quarts d’heure, les répétitions vont commencer à 500 mètres de là, au siège de la chaîne cryptée. Yves Lecoq et Daniel Herzog, les deux imitateurs, ainsi que toute l’équipe technique sont déjà en place.

Trois scénaristes, vingt-deux manipulateurs, deux accessoiristes, dix réalisateurs, deux documentalistes…, ils sont une centaine, au total, à collaborer à cette émission, unique en France. Avec un budget annuel de 45 millions de francs, ce spectacle de marionnettes est une des fictions les plus chères de la télévision : 32 000 francs la minute, quatre fois plus que pour n’importe quel feuilleton télé. Mais c’est aussi une des plus rentables. Entre le sponsoring (5 millions de francs par an), les cassettes vidéos (jusqu’à 11 millions) et, bien sûr, la pub, les Guignols rapportent chaque année plus de 150 millions de francs par an à Canal.
Sans parler des retombées en termes d’image et de notoriété. Grâce au Journal de PPD, la chaîne cryptée possède désormais une influence considérable. Homme politique, chef d’entreprise, star du showbiz…, dès qu’une personnalité passe sous les feux de l’actualité, l’émission satirique s’en empare et la rend sympathique. Ou détestable, c’est selon. Ne dit-on pas que Jacques Chirac devrait sa victoire aux élections présidentielles de 1995 à son double en latex, célèbre pour ses «Putain, deux ans» et autre «Couille molle» ? (c’est la thèse défendue par deux journalistes, Yves Derai et Laurent Guez, dans leur livre, «Le pouvoir des Guignols»).
Mais, à la direction de la chaîne, on se défend de faire de la politique. On préfère parler chiffres. Ils sont impressionnants : l’émission est regardée tous les soirs par 3 millions de spectateurs. Parmi eux, une majorité d’étudiants et de cadres de moins de 35 ans, très appréciés des annonceurs. Du coup, ces derniers se ruent sur les écrans de pub qui précédent les Guignols. A cette heure, le tarif est à son maximum: 100 000 francs les 30 secondes. Contre 195 000 francs, sur TF1, juste avant «le 20 heures» du vrai PPDA, qui réalise, pourtant, 3 fois plus d’audience.
«Ce n’était pas le but du jeu mais les Guignols sont une superbe réussite commerciale», confirme, tout sourire, Alain De Greef, directeur des programmes et numéro 2 de la chaîne. Dans son vaste bureau, deux télés et une collection de pin-ups, mais pas de marionnette. Pourtant, le père de l’émission, c’est bien lui. Tout a commencé début 1988, lorsque les Nuls veulent arrêter leur journal du soir. Pour les remplacer, De Greef, qui rêve depuis longtemps d’une émission satirique, tente d’abord de racheter les droits de Spitting Image, une production britannique célèbre pour ses marionnettes d’hommes politiques. «Comme c’était impossible, j’ai décidé de monter ma propre émission», explique-t-il.
Un appel d’offres est lancé. Parmi ceux qui relèvent le défi, Alain Duverne. Avec sa moustache et son catogan, ce marionnettiste semble sortir tout droit d’un album d’Astérix. A l’époque, il venait de quitter Stéphane Collaro et son Bébête Show, dont il fabriquait les personnages. «La première fois que j’ai rencont‚ré De Greef, je me suis dit qu’il était fou tant son projet semblait démesuré, se souvient-il. Mais lorsqu’il m’a filé un chèque de 400 000 francs, j’ai compris qu’il était sérieux.» Deux autres équipes planchent sur le projet. Finalement, Duverne se voit attribuer la réalisation des marionnettes, tandis que les voix sont confiées à Yves Lecoq, alors quasiment inconnu, et les textes aux scénaristes des Nuls.
La première a lieu le 29 août 1988, mais il faut attendre deux ans pour que l’émission trouve ses marques. En 1990, de nouveaux auteurs, Benoît Delépine, Jean-Marie Gourio et François Rollin – ces deux derniers remplacés, un an plus tard, par Bruno Gaccio et Jean-François Halin – prennent en charge l’écriture des scénarios. Les sketch deviennent délirants. Ainsi, après avoir entendu sa grand-mère crier «Le Monsieur te demande…» à son mari, un peu dur de la feuille, Bruno Gaccio reprit cette expression pour le couple Chirac-Giscard. Succès immédiat.
Un nouveau rythme, inchangé depuis, est également donné à l’émission. En sept minutes, se succèdent 4 à 6 brèves, un invité du jourk et un sketch enregistré. A elle seule, cette dernière séquence absorbe 70% du budget total. Décors sophistiqués, effets spéciaux…, ses réalisateurs bénéficient de moyens dignes d’un long métrage. Résultat : des petits chefs-d’œuvre, comme cette parodie du film «Pulp fiction», où l’on voyait un Chirac-Travolta abattre Sarkozy et Léotard…
Toutes les autres séquences de l’émission sont conçues chaque jour, en moins de 10 heures, grâce à une organisation parfaitement rodée. Vers 9 heures du matin, deux des trois auteurs, Alexandre Charlot, 27 ans ans, un ancien technicien de France 3 Picardie et Franck Magnier, 30 ans, un ex-publicitaire, arrivent dans leur bureau de 20 mètres carrés, situé au deuxième étage de Canal + et se plongent dans l’actualité. A leur disposition, la presse du jour, une radio, une télé, un canapé et trois Macintosh. A 10 heures, Bruno Gaccio, 38 ans, les rejoint. C’est lui le vétéran et le mieux payé (70 000 francs par mois, hors droits d’auteur) du trio. A 13 heures, Yves Le Rolland, 41 ans, directeur artistique, retrouve les trois lascars. «Je suis la première personne à qui ils lisent leurs textes, révèle ce diplômé de l’ESC Nantes et ancien animateur radio. Ce sont des révoltés. Si un événement politique ou économique les choque, ils n’hésitent pas à frapper fort.» Par exemple, en février dernier, apprenant que le groupe IBM, malgré des bénéfices records, allait procéder à de nouveaux licenciements, Charlot, Gaccio et Magnier ont écrit un sketch assassin sur le constructeur informatique≤. Les responsables d’IBM France, qui depuis dix semaines, sponsorisaient la Semaine des Guignols, diffusée le dimanche à 13H30, n’ont pas apprécié la plaisanterie. Ils n’ont pas renouvelé l’opération, qui leur avait coûté près d’un million de francs.
A 15 heures, les grandes lignes du journal de PPD sont arrêtées. La préparation des marionnettes peut commencer. «Nous possédons 209 personnages et 50 animaux en stock», énumère Patrick Becker, directeur de production et responsable de l’atelier. En fonction de l’actualité, de nouvelles marionnettes sont régulièrement commandées à Alain Duverne. Prix unitaire : 43 000 francs. Début mai, la poupée de Jean-Marie Messier, président de la Générale des Eaux, l’actionnaire principal de Canal +, attendait ainsi d’entrer en scène. Les marionnettes les plus utilisées (PPD, Chirac, Jospin…) s’usent vite. Un retirage (coût : 8 000 francs) est réalisé tous les ans à partir du moule original. Quelques personnages, au contraire, ne font qu’une brève apparition à l’écran. «Parfois, je rate une caricature, reconnaît Alain Duverne. Certains visages, comme celui de Dominique Strauss-Kahn, sont très difficiles à croquer.» Mais rien ne se perd : affublés d’un postiche, ces «ratés» servent de figurants. La poupée de Sophie Marceau, par exemple, a récemment joué une stagiaire de la Maison Blanche…
17 heures. Les répétitions commencent. Enfermés dans un local de 10 mètres carrés placés sous les gradins du studio, les imitateurs découvrent les dialogues. Sur le plateau, derrière le bureau de PPD, les manipulateurs (2 par marionnette : un pour les mains et un pour la tête) s’entraînent, devant les caméras. Pour les aider, six écrans de contrôle disposés à leurs pieds. A 19H58, le générique est lancé. Entièrement réalisé en images de synthèse, il a coûté 400 000 francs.
«Tout cela est très cher, mais ce n’est pas l’argent qui nous manque», calcule Alain De Greef. Chaque soir, le journal de PPD est précédé de 3 minutes 30 de publicité, auxquelles il faut ajouter 3 écrans de pub pendant la Semaine des Guignols, le dimanche. Recettes annuelles : environs 140 millions de francs. Auxquels il faut ajouter le sponsoring de l’émission dominicale.
Autres recettes : la vente des cassettes-vidéos. Chaque année, Canal + Vidéo édite deux enregistrements qui reprennent les meilleurs extraits des Guignols. En sept ans,il s’est vendu, au total, 850 000 vidéos. Le record ? «En 1995, le coffret “J’ai niqué couille molle”, qui retraçait les élections présidentielles, a dépassé les 150 000 exemplaires», révèle Renée Vincent, directrice de Canal + Vidéo. Gains pour la chaîne de télévision, cette année là : plus de 11 millions de francs. Sur cette somme, 40% ont été reversés aux imitateurs, aux manipulateurs, aux auteurs et aux créateurs des marionnettes. «Je peux dire que les élections présidentielles m’ont fait gagner 700 000 francs», plaisante Alain Duverne.
A ce jour, une seule déception : Elimca, la filiale créée en février 1997 par Canal + et Alain Duverne, pour exporter le concept des Guignols. «Nous n’avons qu’un seul client pour l’instant : Canal + Espagne, qui nous a déjà commandé 50 marionnettes, reconnaît Franck Arguillere, le responsable d’Elimca. Mais c’est normal : l’émission que nous vendons revient trop cher». La preuve ? Pour pouvoir boucler son budget, Canal + Espagne paient ses poupées à crédit : les règlements sont étalés sur 24 mois. «Putain, deux ans !»

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital de juin 1998 (n° 81)

Palo Alto, le creuset de l'informatique

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Palo Alto, le creuset de l’informatique

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998

Autour de cette petite ville universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante « grappe » d’entreprises high-tech du monde. C’est ici qu’ont été inventés le microprocesseur, le Macintosh et les applications d’Internet.

Des immeubles en bois, des joggeurs qui trottinent au milieu des séquoias. Dans ce cadre bucolique, à Menlo Park, à 30 kilomètres au sud de San Francisco, travaillent plus de 200 «VC» (prononcez «vici», pour «venture-capitalists»). Cet après-midi, trois jeunes gens sont venus demander à Pierre Lamond, un Français installé en Californie depuis quarante ans, 2 millions de dollars pour créer leur entreprise de logiciels. Pendant deux heures ils lui présentent, sur un micro-ordinateur portable, une maquette de leur produit et leurs prévisions de vente. Verdict du «VC» : «Leur projet tient la route, j’investis.»
Des étudiants ou des managers avec une idée folle, un venture-capitalist qui dit «banco» : Apple, Hewlett-Packard, Intel, Netscape, Yahoo !, toutes les entreprises de la Silicon Valley ont démarré de cette façon. Cette région, située entre San Francisco et San Jose, offre la plus forte concentration au monde de firmes high-tech. Philips, Thomson et France Télécom y ont installé leurs antennes de veille technologique. Au total, on y recense 7 000 sociétés spécialisées dans les micro-ordinateurs, les microprocesseurs, le multimédia. Bref, tout ce qui utilise les semi-conducteurs, des composants électroniques à base de silicium («silicon» en anglais, d’où le surnom de la vallée).
L’histoire commence en 1939 à Palo Alto, à mi-chemin de San Francisco et de San Jose, lorsqu’un professeur de l’université Stanford encourage deux de ses étudiants, William Hewlett et David Packard, à monter leur boîte. Leur premier client ? Les Studios Disney. Suivant leur exemple, de plus en plus d’ingénieurs se mettent à leur compte. En 1957, huit d’entre eux inventent le circuit intégré, une pastille de silicium qui supporte des dio-des et des transistors. Aussitôt, les entreprises d’électronique se multiplient autour de Palo Alto et vont recruter leurs cadres jusqu’en Europe. Séduits par la beauté de la région et l’hédonisme ambiant, ils affluent par milliers.
Nouveau bond en avant en 1971, avec la mise au point, par Intel, du microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Mais il faut attendre 1976 pour que Steve Wozniak, venu de Hewlett-Packard, et son compère Steve Jobs exploitent cette découverte en lançant les ordinateurs Apple. En quelques mois, toute la vallée va se restructurer autour de la micro-informatique.
Aujourd’hui, la région a de nouveau la fièvre. En révolutionnant l’informatique, Internet a multiplié les opportunités commerciales. Annuaires électroniques, logiciels de dialogue, langages de programmation Dès que quelqu’un, qu’il soit russe, français, américain ou belge, a une idée, il fonce ici monter son affaire. Rien de plus facile. L’argent ? 300 firmes de capital-risque investissent chaque année 1 à 3 milliards de dollars dans des «start-up» (jeunes sociétés). Les statuts ? Les cabinets d’avocats spécialisés, comme Wilson Sonsini, les rédigent en quelques heures. Les locaux ? Des immeubles de bureaux se construisent un peu partout. Les salariés ? Plus compliqué : par manque de main-d’œvre, 20 000 postes ne sont pas pourvus actuellement et les entreprises doivent aller recruter des développeurs au Brésil ou en Inde. «Pour les attirer, il faut leur verser jusqu’à 360 000 francs de salaire annuel, assortis d’un gros paquet de stock-options», témoigne Marc Andreessen, fondateur de Netscape.
Mais si la start-up se transforme en succès, elle est introduite en Bourse et tout le monde fait alors fortune, des fondateurs aux employés en passant par les venture-capitalists. Chaque jour, grâce à ce système, 62 nouveaux habitants de la Silicon Valley deviennent millionnaires en dollars. «Vous êtes sûr de vouloir retourner à Paris ?, demande Pierre Lamond à ses visiteurs français. Vous savez, ici, on s’amuse vraiment bien.»

De notre envoyé spécial à Palo Alto, Jacques Henno

Sun, la star du Web qui défie Microsoft

Article paru dans le mensuel Capital en février 1998.

Après avoir réussi une percée fulgurante dans les gros ordinateurs, la firme de Scott McNealy tente de s’imposer sur Internet. Et attaque de front Bill Gates.

Ne vous inquiétez pas pour Bill Gates. Malgré toutes les misères que nous lui faisons, je suis sûr qu’il a encore de quoi manger !» Agressif, Scott McNealy ? Un peu, mais rien de grave. Le P-DG de Sun souffre simplement depuis quelques mois de «billophobie». Une affection fréquente dans la Silicon Valley. Toujours le même symptôme : le malade passe l’essentiel de son temps à railler Bill Gates, le patron de Microsoft.
Dans le cas de Scott McNealy, toute l’Amérique sait qu’il est gravement atteint. Début novembre, le P-DG de Sun a publiquement félicité Ralph Nader, le célèbre consumériste, pour être parti en guerre contre Microsoft. Quinze jours plus tard, il s’est offert les services de Bob Dole. Cet ancien candidat républicain à l’élection présidentielle américaine de 1996, devenu lobbyiste, a contacté des dizaines de chefs d’entreprise pour leur expliquer tout le mal qu’il fallait penser de Bill Gates, en le présentant comme un ennemi de la libre concurrence.
Enfin, dans un dernier accès de «billophobie», Scott McNealy a porté plainte contre son concurrent. Motif : en y ajoutant quelques instructions, les ingénieurs de Microsoft ont mis sur le marché leur propre version de Java, un langage informatique développé au départ par les équipes de Sun. Java, sorte d’espéranto compris par tous les ordinateurs, marche si bien que Microsoft a déboursé 3,5 millions de dollars pour acheter une licence. Le contrat précisait que la firme de Seattle avait le droit de l’améliorer. Elle a fait mieux : un véritable Java bis, estampillé Microsoft, rival du Java initial. L’enjeu est considérable. Car ce logiciel est le principal atout de Sun pour mettre la main, avant Microsoft, sur un fabuleux marché : les milliards de dollars que les entreprises vont dépenser pour se brancher sur le Web. Une fois écrit en Java, un programme tourne aussi bien sur un PC équipé de Windows 95, un Macintosh ou un serveur Hewlett-Packard. Exactement ce que recherchent aujourd’hui les entreprises qui ont besoin, pour utiliser Internet, de faire travailler ensemble des parcs de machines hétéroclites. Le fournisseur de ce langage universel est sûr de toucher le jackpot. Java-Sun d’un côté, Java-Microsoft de l’autre, les deux programmes concurrents ont l’ambition de devenir la norme de communication via Internet.
A priori, le combat des deux quadras  Scott McNealy a 41 ans, Bill Gates 42  paraît totalement déséquilibré. Avec ses 72 milliards de francs de chiffre d’affaires et ses 21 milliards de bénéfices nets, l’ogre Microsoft est taillé pour ne faire qu’une bouchée de Sun qui affiche, lui, 50 milliards de francs de chiffre d’affaires et 4,4 milliards de profits. Mais ce serait sous-estimer le groupe de Scott McNealy. Inconnu du grand public, Sun est un des poids lourds mondiaux de l’informatique. Cinquième constructeur américain, il commercialise non seulement des logiciels (système d’exploitation Unix, par exemple), mais aussi du matériel : des serveurs (grosses machines capables de gérer des bases de données ou des accès Internet) et des stations de travail (des ordinateurs individuels dotés d’une grande puissance de calcul).
On trouve ses «bécanes» partout, aussi bien dans l’industrie automobile, pour la conception assistée par ordinateur, que chez les opérateurs téléphoniques, pour la gestion des communications entre portables. Sun est aussi derrière les écrans de cinéma : «Toy Story», le film de Walt Disney sorti en 1995 entièrement réalisé en images de synthèse, a été conçu sur ses stations de travail. Enfin, sur Internet, Sun est omniprésent. Ainsi, l’an dernier, c’est grâce à Java que la Nasa a développé le site Web permettant de suivre les évolutions du robot Sojourner sur Mars. Au total, le groupe dégage une marge nette de 8,5%, supérieure à celles de Compaq (7,2%), d’IBM (7,7%) et même de Dell (7,7%).
Depuis sa création, en 1982, Sun s’est spécialisé dans le travail en réseau des ordinateurs. Un savoir-faire inestimable depuis qu’Internet a révolutionné l’informatique. Au départ, Sun signifiait d’ailleurs «Stanford University Network», soit «Réseau de l’université Stanford». C’est en effet un étudiant de cet établissement qui est à l’origine de l’entreprise. L’histoire commence à la fin des années 70. Andreas Bechtolscheim, un Allemand, s’exile alors en Californie et s’inscrit en informatique à Stanford. Surdoué, il conçoit pour sa faculté une station de travail ultraperformante. Puis Bechtolscheim propose sa machine aux grands constructeurs d’ordinateurs de l’époque : Amdahl, Dec, IBM Mais il accumule les maladresses et ne reçoit que des réponses négatives. Exemple de bourde : pour son rendez-vous chez IBM (où l’uniforme de rigueur est alors le costume strict bleu marine), il emprunte au club théâtre de Stanford un smoking noir, qu’il assortit d’une paire de chaussures blanches. Provocation fatale Il ressort bredouille.
Le jeune homme décide donc de monter sa propre entreprise. Et il fait appel, pour la gestion, à un certain Scott McNealy, fraîchement diplômé de la Business School de Stanford. Sa spécialité ? La production. Cet ancien contremaître demande d’ailleurs que son bureau, chez Sun, soit installé à côté de la chaîne d’assemblage. C’est là qu’il va s’initier à l’informatique. En 1983, il devient évident qu’Andreas Bechtolscheim n’a pas l’envergure d’un patron. L’iconoclaste Scott, mordu de guitare et de polo, qui a appelé son fils Maverick (Merveille) et son chien Network (Réseau), est donc nommé P-DG par les actionnaires.
Sous l’impulsion de Scott McNealy, Sun va ensuite connaître une croissance phénoménale, une des plus rapides de toute l’histoire de l’informatique. En 1986, l’entreprise est introduite en Bourse ; deux ans plus tard, son chiffre d’affaires dépasse le milliard de dollars ; en 1990, elle ouvre un centre de recherche en France, à Grenoble (lire l’encadré page 40). En 1992, elle fait son entrée au «Fortune 500», le répertoire des 500 plus grosses entreprises mondiales. Classé 425e par son chiffre d’affaires, Sun arrive deuxième en termes de rentabilité.
Suprême honneur : en 1996, Scott McNealy est appelé au secours par Apple. En mauvaise santé financière, le constructeur du Macintosh est à vendre. Bien engagées avec Sun, les négociations, finalement, capotent. « »No comment », répond encore aujourd’hui McNealy, lorsqu’on l’interroge sur cet épisode. Je me suis engagé à ne pas en parler avant 2002.» John Gage, son directeur de la recherche scientifique est à peine plus loquace : «Les ingénieurs d’Apple sont très créatifs mais peu rigoureux, se contente-t-il d’expliquer. Nous rapprocher d’eux aurait exigé trop d’énergie et de temps.»
Or, depuis trois ans, tous les dirigeants de Sun courent après le temps. En 1995, le constructeur a en effet entamé un «reengineering» (refonte complète) de l’ensemble de son organisation. A l’origine de cette décision, une évidence : dans quelques années, les stations de travail n’existeront plus. Les micro-ordinateurs, dont la puissance de calcul ne cesse de croître, les auront remplacées.
Deux solutions pour Sun : se lancer sur le marché des PC ou monter en gamme et produire des serveurs, des ordinateurs ultrapuissants. «Aujourd’hui, il est impossible de percer dans la micro-informatique, analyse Ed Zander, numéro 2 du groupe. Ce secteur est entièrement contrôlé par Microsoft et Intel, qui y réalisent 10 milliards de dollars de bénéfices, ne laissant que des miettes aux constructeurs.» Restent donc des serveurs, un marché en forte croissance, en raison du boom des échanges de données dans le monde. Les ventes de ces machines devraient doubler en 1998 et quadrupler d’ici à l’an 2000, selon le cabinet IDC.
Aujourd’hui, Sun est numéro 3 mondial dans cette spécialité, derrière Hewlett-Packard et IBM. «Mais je veux devenir numéro 1», martèle Ed Zander. Tout a été repensé en fonction de cet objectif. La force de vente, par exemple, a été entièrement remaniée. Auparavant, les commerciaux étaient des techniciens qui écoulaient des stations de travail auprès d’ingénieurs ou de scientifiques. Ils ont été remplacés par des spécialistes qui proposent des solutions informatiques (matériels et logiciels) clés en main à des chefs d’entreprise. «Résultat : en deux ans, notre chiffre d’affaires par vendeur a augmenté de 70%», affirme Tim Dwyer, responsable de l’international.
Les serveurs représentent désormais un tiers des ventes de matériel et la moitié des bénéfices de Sun. Sur ce marché, tous les fabricants dégagent d’énormes profits mais le constructeur californien, grâce à une excellente gestion de ses coûts de production, encore plus que les autres. «Sun, qui achète 97% de ses composants auprès de 40 fournisseurs seulement, a négocié avec eux d’excellents tarifs, relève Andrew Butler, analyste au Gartner Group, un cabinet d’études spécialisé dans l’industrie informatique. Du coup, une machine vendue 250 000 dollars ne leur revient qu’à 30 000 dollars, contre 70 000 dollars chez Hewlett-Packard.»
Seule ombre au tableau : Microsoft. Pour conquérir lui aussi le marché des serveurs, le roi des logiciels a mis au point une version plus puissante de Windows 95, son produit vedette pour PC : Windows NT, un système d’exploitation destiné aux gros ordinateurs. Succès fulgurant. Il est vrai que les équipes de Bill Gates disposent d’un argument de vente imparable : les serveurs équipés de Windows NT sont, bien évidemment, totalement compatibles avec les PC sous Windows 95 qui équipent la majorité des entreprises. Ce n’est pas le cas des serveurs de Sun, qui tournent, eux, sous Unix. «Scott McNealy sait pertinemment que Windows NT va se tailler la part du lion sur ce marché, reprend Andrew Butler. A terme, il est coincé.»
Pour s’en sortir, Scott McNealy a décidé d’adopter la stratégie inverse de Microsoft, en chassant sur les terres de l’adversaire, dont les logiciels équipent 95% des PC. Ainsi, il propose à ses clients de remplacer leurs PC sous Windows par des Java Stations, des micro-ordinateurs de réseau (les fameux Network computers ou NC). Le principe ? Les logiciels, écrits en Java, et les informations ne sont plus stockés sur le micro mais sur des serveurs  fournis, bien sûr, par Sun  auxquels ils sont reliés via Internet. Avantages : plus besoin de disque dur ni de mémoire, et donc un coût moindre. Le prix d’achat et les frais d’entretien sont inférieurs de 40 à 70% par rapport à ceux des PC classiques.
C’est précisément pour contrer cette manuvre de contournement que Bill Gates a fait plancher ses ingénieurs sur sa propre version de Java. «Il avait le droit de l’améliorer, mais pas de le modifier au point de rendre sa version incompatible avec la nôtre», se plaint Scott McNealy. Bill Gates soutient le contraire. L’affaire est désormais entre les mains de la justice américaine.
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Les télécoms, spécialité de Sun France
Si vous possédez un téléphone portable, vous utilisez, sans le savoir, des logiciels développés ici.» Jean-Pierre Baudouin, 46 ans, dirige l’activité logiciels pour opérateurs téléphoniques de Sun. Il partage son temps entre ses bureaux de la Silicon Valley, où travaille une centaine de personnes, et le centre de recherche qu’il a créé à Meylan, près de Grenoble, en 1990. Là, dans un bâtiment d’un étage installé au pied des Alpes, 77 Chinois, Français, Grecs ou Sud-Africains écrivent des programmes permettant de gérer les réseaux de télécommunications. Une activité très rentable. Les «Telco» (compagnies de téléphone) sont prêtes à payer le prix fort pour créer des réseaux cellulaires ou rénover leurs installations. Jean-Pierre Baudouin vend 900 000 francs son kit complet de gestion : 14 logiciels sur un simple CD-Rom.

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Les musées nationaux s’emmêlent les pinceaux

Pour diversifier ses revenus, la Réunion des musées nationaux s’est lancée dans la vente de souvenirs. Un désastre !

Trois mètres de haut, cent kilos, toute de bleue vêtue, une couronne et une torche qui semblent faites d’or… Cette splendide reproduction de la statue de la Liberté, est en vente à la librairie du musée du Louvre, à Paris. Son prix ? 61 110 francs, transport en sus. De quoi refroidir les acheteurs… «Je ne sais même pas si nous en avons déjà placé une seule», soupire une employée du magasin. Cette réplique en résine fait partie des quelque 22 800 statuettes, cartes postales, affiches, livres, bijoux, T-shirt, parapluies et autres tasses à café que la RMN (Réunion des musées nationaux) tente de vendre dans ses 52 boutiques, situées dans le château de Versailles, celui de Fontainebleau, le musée Picasso, Orsay, l’aéroport Charles de Gaulle…
N’importe quel commerçant rêverait de s’installer dans des lieux aussi prestigieux et fréquentés. Les responsables de la RMN, eux, en font des cauchemars : l’année dernière, leurs magasins ont perdu 144 millions de francs, pour un chiffre d’affaires de seulement 390 millions de francs. Du coup, cet établissement public, placé sous la double tutelle des ministères du Budget et de la Culture, a clôturé son exercice 1996 (764 millions de francs de budget) avec un trou de 86 millions. Baisse de la fréquentation des musées, boutiques structurellement déficitaires, marketing défaillant, comptabilité et tenue des stocks approximatives…, les problèmes sont tels que les conservateurs et les énarques qui dirigent cet organisme ne prévoient pas de retour à l’équilibre avant deux ans.
Vénérable institution créée en 1895, la RMN a pour vocation première d’acquérir des œuvres d’art pour enrichir les collections des 33 musées nationaux français. Puis, dans les années vingt, elle s’est vue confier, en plus, l’organisation d’expositions grand public. Cette année, on lui doit deux grand succès, «Picasso et le Portrait» et «Angkor et dix siècles d’art khmer», mais aussi plusieurs flops, comme «Paris-Bruxelles-Bruxelles-Paris».
Jusqu’au début des années soixante-dix, la RMN ne disposait que de deux sources de revenu : une subvention de l’Etat et un pourcentage sur les tickets d’entrée des musées nationaux. Pour accroître son autonomie, la direction de l’entreprise décida alors de créer un département commercial, sur le modèle des musées anglo-saxons (lire ci-dessous l’encadré sur le British Museum). D’abord embryonnaire, cette activité s’est surtout développée dans les années quatre-vingt, période faste pour les musées. Entre 1984 et 1990, leur fréquentation a fait un bond de 48%, passant de 10,6 millions à 15,7 millions de visiteurs par an. La RMN a profité de cette manne pour moderniser ses boutiques, en ouvrir de nouvelles, lancer des produits dérivés (parapluies, foulards…), créer un département de VPC. Un effort qui se poursuit encore. «Sur les six dernières années, l’établissement y a consacré plus de 200 millions de francs», calcule un ancien responsable de la maison, parti il y a quelques mois.
Malheureusement, ces investissements n’ont pas eu le temps d’être rentabilisés. Depuis 1990, et à l’exception d’un léger sursaut en 1994, la fréquentation des musées est repartie à la baisse, retombant à 11 millions de visiteurs par an. «Ces deux dernières années, nous n’avons pas eu de chance : les touristes étrangers ont fui notre pays», plaide Irène Bizot, l’administrateur général de l’établissement. Et cette dame de 62 ans, spécialiste de l’histoire de l’art, de rappeler le boycott de la France après la reprise des essais nucléaires à Mururoa ; la peur des attentats ; la grande grève de décembre 1995…
Résultat, sur cette seule année, le chiffre d’affaires des boutiques a reculé de 9%. Dans les magasins les plus fréquentés, comme ceux du Louvre, d’Orsay ou de Versailles, cette baisse n’a pas eu de conséquence dramatique. En revanche, elle a précipité dans le rouge les résultats des autres points de vente, qui avaient déjà beaucoup de mal à joindre les deux bouts. «La moitié des emplacements sont peu ou pas rentables, reprend notre ancien dirigeant de la RMN. Ils sont situés dans des musées qui attirent moins de 100 000 visiteurs par an.» «En dessous de ce seuil, il est très difficile de gagner de l’argent, confirme Bruno Monnier, président de Culture Espaces, une filiale de la Lyonnaise des Eaux qui gère quatre musées en France (Jacquemart- André, à Paris, le château des Baux, en Provence…). A moins d’avoir une gestion très serrée…»
Car à la RMN, on ne regarde pas à la dépense. «Pour faire plaisir aux responsables des musées dans lesquels elles sont situées, une vingtaine de boutiques ont fait fabriquer leurs propres emballages», révèle un syndicaliste CFDT. De même, les produits dérivés qu’elles proposent sont sélectionnés par les conservateurs. Versailles a ainsi demandé à Janine Roszé, une styliste renommée, de dessiner une ligne de T-shirts, verres, pochettes et foulards, illustrés par des fables de Charles Perrault. Sans aucune étude commerciale préalable. De fait, sur les 22 800 articles référencés, seuls 15% s’écoulent sans problème. Ils assurent à eux seuls 90% du chiffre d’affaires. «Il est vrai que, jusqu’à présent, nous ne faisions pas beaucoup de marketing», reconnaît Jean-Jacques Lugbull, le nouveau directeur éditorial et commercial de l’établissement. Cet Essec de 46 ans, passé par la Seita, DMC et les lunettes Lacoste, vient de lancer la première enquête sur les clients de la RMN.
Seule concession aux règles élémentaires de gestion : pour bénéficier de prix intéressants auprès des fournisseurs, tout est fabriqué en grandes séries. Du coup, les entrepôts croulent sous les… invendus ! Fin 1996, 177 millions de francs de marchandise dormaient dans les stocks. L’équivalent de cinq mois et demi de chiffre d’affaires ! Sur certaines lignes de produits, comme les bijoux ou les reproductions en bronze, les stocks s’élèvent même à 9 mois, voire 16 mois.
La gestion physique de ces surplus est devenu un véritable casse-tête pour les responsables de l’entreprise. L’entrepôt central de Noisiel, en Seine-et-Marne, étant saturé, ils ont dû demander à l’armée qu’elle leur prête une partie du fort d’Ecouen, dans le Val d’Oise, puis louer des hangars entiers à la Sernam. Enfin, plusieurs sous-traitants ont été priés de garder chez eux une partie de leur production. «Et comme il n’existe pas d’inventaire précis de tous ces réserves, il est arrivé plus d’une fois qu’on recommande des objets qui était encore en stock quelque part», affirme une élue du comité d’entreprise. «C’est le merdier», résume un énarque qui a travaillé plusieurs années au siège de la RMN, près de la place des Victoires, à Paris.
Même laissez-aller du côté des services comptables et financiers. L’année dernière, il a fallu passer une provision exceptionnelle de 25,4 millions de francs pour dépréciation des stocks, ainsi qu’une régularisation de 19 millions pour «surévaluation des stocks 1995». Certaines marchandises avaient été comptabilisées deux fois ! Plus étrange encore : 49 millions de «charges nettes sur exercices antérieurs non comptabilisées» ont été enregistrés en 1996. Irène Bizot, l’administrateur général, s’empêtre dans les explications, avant de parler, de «dysfonctionnements internes». Impossible d’en savoir plus. Véronique Chatenay-Dutot, énarque et normalienne de formation, qui occupait le poste de directeur financier jusqu’en février dernier, a refusé de répondre aux questions de Capital. Quant à son successeur, Bernard Massat, il a préféré jeter l’éponge au bout de quatre mois.
Peut-être était-il en désaccord avec le plan de redressement mis au point par sa direction et les autorités de tutelles : gel des effectifs et des salaires, mise en place d’un nouveau logiciel comptable au début de l’année prochaine, refonte de la gestion des stocks, fermeture de boutiques, renégociation des contrats des sous-traitants… «Avec toutes ces mesures, vous verrez, nous gagnerons de l’argent en 1999», promet Irène Bizot. Pour l’instant le seul point positif est le retour des touristes dans les musées français : plus 5% sur les 7 premiers mois de l’année. Avec un peu de chance, il s’en trouvera bien un pour acheter, à la librairie du Louvre, cette satanée statue de la Liberté.

Jacques Henno

Un exemple à suivre : le British museum

Aux Etats-Unis, la plupart des musées ne sont pas subventionnés par l’Etat. Ce sont des fondations privées qui doivent s’autofinancer. Dès les années soixante-dix, les plus grands de ces établissements (Metropolitan museum of art, Guggenheim…) ont eu l’idée, pour augmenter leur revenus, de proposer dans leur boutique, à côté des traditionnels posters et autres reproductions d’œuvres d’art, des produits «dérivés» ou «adaptés». Les premiers sont des objets de la vie de tous les jours (parapluies, échappes, sacs, assiettes…) aux couleurs du musée ou ornés d’un motif inspiré d’une frise, par exemple. Les seconds sont la réplique d’un vase, d’une paire de boucles d’oreille, d’un collier, etc que les visiteurs peuvent apercevoir dans tel ou tel tableau. Tous ces articles sont choisis par les services marketing des musées, les conservateurs n’ayant qu’un avis consultatif. Une logique commerciale poussée encore plus loin en Angleterre, notamment par le British museum, à Londres. Cet établissement a filialisé son département commercial, devenu la société British museum Press. Autonome, elle doit équilibrer seule ses comptes.
Jacques Henno

Articles parus dans le numéro d’octobre 1997 (N° 73) du mensuel Capital

Apple lutte pour sa survie

Pertes abyssales, qualité des produits en baisse Le pionnier de la micro traverse la crise la plus grave de son histoire. Seul le lancement d’une nouvelle génération de Macintosh pourrait le sauver. Impossible, hélas, avant un an…

Difficile de croire, lorsqu’on découvre le siège social d’Apple, à Cupertino, en pleine Silicon Valley, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, que cette entreprise est en péril. Le légendaire pionnier de la micro occupe deux tours de sept étages, flambant neuves. Dans le hall d’entrée, c’est la même vieille dame qui, depuis trois ans, accueille les visiteurs. Bien en vue près des ascenseurs, une affiche prévient : «En 1995, Apple a livré plus de micro-ordinateurs que n’importe quel autre fabricant. Quiconque a déclaré que les jours d’Apple étaient comptés a fait une erreur de calcul» Mais, en regardant d’un peu plus près les notes de service affichées dans le bureau de l’un des managers, on comprend que tout cela relève de la propagande. Punaisée sur le mur, une circulaire interne rappelle l’«Objectif de communication numéro 1» du groupe : «Le message à faire passer est : Apple a un avenir. () Nous traversons des problèmes à court terme.»
Problèmes à court terme ? Doux euphémisme. Apple n’a jamais été dans une situation aussi catastrophique. L’entreprise mythique qui, il y a vingt ans, inventa la micro-informatique, risque sérieusement de se faire sortir du marché. A la mi-96, ses ventes ne représentaient plus que 5,5% du secteur, soit 2,3 points de moins qu’un an auparavant. «Et ça continue de baisser», constate Kimball Brown, analyste chez Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans l’informatique.
Les résultats financiers sont encore plus alarmants. L’exercice 1995-1996, clos le 30 septembre dernier, s’est soldé par un chiffre d’affaires en chute de 11% à 51,5 milliards de francs et par une perte record de 4,3 milliards. L’exercice 1996-1997 ne s’annonce guère meilleur. Entre octobre et décembre 1996, l’entreprise a déjà perdu un demi-milliard de francs.
La crise est si grave que même Steve Jobs, le fondateur du groupe, parti en 1985, n’est pas sûr de pouvoir faire grand-chose. Appelé à l’aide par Gil Amelio, le P-DG, il a accepté de lui apporter un appui technique, facturé au prix fort, mais s’est bien gardé de s’impliquer dans la gestion quotidienne. Pour 2,1 milliards de francs, il lui a revendu sa société, Next, dont les équipes vont intégrer Apple et développer un nouveau système d’exploitation (l’interface entre l’homme et la machine). Lui-même se contentera d’occuper, à mi-temps, le poste de conseiller du président. Sage décision de la part d’un homme qui, voilà quelques mois, avait déclaré en substance à un mensuel américain : «Apple est foutu»
Le retour de celui qui passe pour un des meilleurs visionnaires de l’informatique constitue, malgré tout, un joli coup de pub pour une société qui avait sérieusement besoin de redorer son blason. Il y a encore peu, la firme de Cupertino était réputée dans le monde entier pour sa créativité et la qualité de ses produits. Aujourd’hui, elle a perdu son leadership technologique et se révèle incapable de fabriquer du matériel de pointe. «Les ordinateurs Apple ne possèdent plus aucun avantage sur des PC équipés de Windows 95, le système d’exploitation de Microsoft», tranche Brian Murphy, un des responsables de Northern Telecom, une firme canadienne qui a décidé de se débarrasser de 30 000 Macintosh.
Pour reprendre son avance technique, Apple a bien tenté, pendant cinq ans, de mettre au point un nouveau système d’exploitation, baptisé Copland. Un fiasco ! Les équipes de recherche, pourtant dotées d’un budget annuel de 3 milliards de francs, n’ont réussi qu’à écrire des bouts de programmes. La première décision de Gil Amelio, débauché de National Semiconductor en février 1996, fut d’arrêter ce gâchis. Autre urgence : il a dû passer une provision de 400 millions de francs pour couvrir les frais de réparation de milliers d’ordinateurs défectueux mis sur le marché avant son arrivée. Aujourd’hui encore, des clients renvoient en usine leur Power Macintosh 5200, pour cause de microprocesseur défaillant, ou leur portable PowerBook 190, dont l’écran leur est resté entre les mains.
Pas étonnant, dans ces conditions, que les acheteurs boudent les produits frappés de la petite pomme multicolore. Chez Fry’s, la chaîne de magasins fréquentée par tous les mordus de la Silicon Valley, on ne se bouscule plus devant les Macintosh. «Regardez, nous sommes dimanche, en fin après-midi. C’est une heure d’affluence, mais il n’y a pas un chat au stand Apple», soupire Nidal, vendeur au magasin de Palo Alto.
Ironie du sort, c’est tout à côté d’ici, en 1976, qu’a commencé l’épopée d’Apple. Dans leur modeste garage, Steve Jobs, alors âgé de 21 ans, et son compère Steve Wozniak, 26 ans à l’époque, ont inventé deux machines, l’Apple I et l’Apple II, qui allaient bouleverser toute l’industrie informatique mondiale. Il s’agissait des premiers ordinateurs destinés à un grand public, même s’il fallait encore quelques solides connaissances techniques pour les faire fonctionner. Nouveau coup de génie huit ans plus tard, avec le Macintosh. Cette fois, plus besoin d’être un mordu pour s’en servir. Quelques minutes suffisaient pour apprendre à lancer un logiciel à l’aide de la souris.
Pour commercialiser cette petite merveille, Steve Jobs débaucha un as du marketing, John Sculley, vice-président de Pepsi. Mais le lancement fut un échec retentissant qui, déjà, faillit coûter la vie à l’entreprise. Sculley en profita pour évincer Jobs de la direction d’Apple. Il hérita d’une entreprise où le mot management était inconnu. Il n’y avait ni budget prévisionnel ni inventaire. Pour redresser la barre, John Sculley licencia 20% du personnel.
Dans la deuxième moitié des années 80, grâce à l’explosion du marché et à son avance technologique, la petite société californienne connut son heure de gloire. Elle devint le numéro 2 mondial du secteur avec 10% des ventes, derrière le géant IBM, ce qui lui valut une réputation d’entreprise impertinente et anticonformiste. Ses clients, de véritables aficionados, acceptaient de payer très cher le privilège d’acheter un Mac. Sur certains modèles, la marge brute dépassait 50%.
Nouvelle alerte en 1993, lorsque tous les constructeurs de micro-informatique se lancèrent dans une guerre des prix sans merci. Apple, incapable de s’aligner, vit sa part de marché mondiale tomber à 8%. Exit John Sculley. Au tour de Michael Spindler, jusqu’alors directeur général, de prendre les commandes. Dans un premier temps, le nouveau patron parvint à maintenir les bénéfices, grâce à 2 500 suppressions d’emplois. Puis, affolé en voyant sa part de marché continuer sa dégringolade, il lança un plan de reconquête visant à sortir le plus rapidement possible de nouveaux produits à bas prix. Tout le contraire des habitudes maison. Raté ! La qualité des Macintosh s’effondra, la part de marché poursuivit sa descente aux enfers et le résultat plongea dans le rouge.
Aujourd’hui, Gilbert Amelio est au pied du mur. Pour qu’Apple demeure un acteur majeur de la micro-informatique, il doit mener à bien deux réformes de fond : augmenter durablement la productivité et, surtout, relancer les efforts de recherche. Depuis l’invention du Mac, et à l’exception des ordinateurs de poche Newton, lancés en 1993 ­ autre échec ­ rien de vraiment nouveau n’est sorti des laboratoires de Cupertino.
Le premier chantier a été confié à Marco Landi, directeur général depuis mai dernier. «Nous devons devenir moins cher que tous nos concurrents», martèle ce volubile Italien, qui a appris le «cost-killing» (la chasse aux coûts) chez Texas Instruments. Sa méthode est classique : dégraisser et réduire le nombre de fournisseurs. Le plan d’incitation au départ proposé aux salariés a marché au-delà de tout espoir. 3 500 personnes, soit 27% des effectifs, ont quitté l’entreprise en douze mois.
Parmi elles, les 1 300 salariés de l’usine du Colorado, vendue à un sous-traitant. Le sort des trois autres unités dépendra de leurs performances. Message reçu par James McCluney, le directeur industriel. «Je dois diminuer mes coûts de 15% d’ici à septembre prochain», reconnaît-il. Heureusement, chez Apple, les gaspillages se repèrent assez facilement Ainsi, pour réunir les 700 composants dont il avait besoin, le groupe s’approvisionnait auprès de 370 fournisseurs différents. James McCluney n’en a gardé que 300, ceux qui ont accepté de baisser leurs prix de 10%.
En interne, les ingénieurs ont été priés de concevoir des produits moins onéreux à fabriquer. «Vous voyez ce petit caoutchouc sous la poignée ?», montre Jonathan Ive, le responsable du design industriel, en saisissant sa dernière invention, un ordinateur portable pour écolier. «Il facilite la prise en main de l’appareil. J’ai dû me battre pour l’imposer. Cela augmentait de 1 franc le prix de revient de la machine.»
Ces économies commencent à porter leurs fruits. En octobre dernier, Apple a baissé de 30% le prix de vente de ses ordinateurs familiaux. Prouesse aussitôt réduite à néant par une autre grosse faiblesse de l’entreprise : son incapacité à établir des prévisions de vente fiables. «Dans ce domaine, ce sont les plus mauvais», estime Patrick Bouali, responsable du département Apple chez Surcouf, le grand magasin d’informatique parisien. «Vous savez, dans cette industrie, faire des pronostics de vente, c’est un peu comme lire l’avenir dans une boule de cristal», lâche H.L. Cheung, responsable de la gamme Performa (ordinateurs pour la famille et l’école). Avant d’avouer, gêné, qu’il n’utilise aucun modèle scientifique pour élaborer ses prévisions. Résultats : après Noël 1996, Apple s’est retrouvé avec un énorme stock de Performa invendus. Gil Amelio a dû prendre de nouvelles mesures d’économie, dont 900 nouvelles suppressions d’emplois.
Mais, pour le patron, le plus dur reste à faire : la préparation d’un nouvel OS («Operating System» : système d’exploitation), à partir des travaux de Steve Jobs. Si Amelio échouait sur ce point, Apple serait définitivement distancé par Microsoft et ne pourrait pas conserver, même auprès de ses clients les plus fidèles, son image de constructeur à part dans l’univers informatique. La firme pourrait bien, alors, être rachetée, voire disparaître. Après l’échec de Copland, l’OS préparé en interne, Gil Amelio s’était mis en quête, à l’extérieur, d’un programme tout prêt. Le choix sembla d’abord se porter sur Be OS, un produit mis au point par l’ancien numéro 2 d’Apple, Jean-Louis Gassée. Les négociations achoppèrent sur le prix. Gil Amelio signa finalement avec Steve Jobs, dont les équipes avaient développé leur propre système d’exploitation, NextStep. Celui-ci rend beaucoup plus facile l’utilisation de programmes multimédias (CD-Rom, Internet) sur un ordinateur. Un argument de poids, car ce sont ces applications qui tirent actuellement les ventes des ordinateurs.
Ce choix n’a pas fait l’unanimité, à l’intérieur comme à l’extérieur du groupe. «C’est un logiciel puissant et très simple à manier ; exactement ce qu’il faut pour Apple», s’enthousiasme Ann Wrixon, directrice générale de BMUG, une association qui rassemble 12 000 fans de «la Pomme». «Il y a encore trop d’inconnues, notamment la date de sortie des nouvelles machines, pour dire si NextStep était le bon choix», tempère Todd Bakar, analyste financier chez Hambrecht & Quist, une banque d’affaires de San Francisco spécialisée dans la high-tech. Une course de fond est engagée pour la mise au point de la version définitive de ce produit, baptisée Rhapsody. Tout retard laisserait le champ libre à Microsoft, dont les logiciels multimédias vont profiter prochainement d’un surcroît de puissance. Intel, le fabricant de microprocesseurs qui équipe la plupart des PC, vient en effet d’annoncer la sortie d’une nouvelle puce, le Pentium MMX.
Début janvier, à MacWorld, le salon qu’Apple organise tous les ans à San Francisco, Gil Amelio s’est voulu rassurant. Il a affirmé que Rhapsody serait disponible début 1998 et que les anciens logiciels pour Mac pourraient «tourner» dessus. Et il a révélé que le groupe avait pris un ticket dans une start-up californienne, Exponential, qui met au point un microprocesseur révolutionnaire, deux à trois fois plus rapide que celui d’Intel.
Paradoxalement, seul Microsoft, pour l’instant, a apporté un soutien énergique à la stratégie d’Apple. Ses responsables ont promis de continuer à développer des logiciels pour le Mac. «Mettez-vous à leur place, analyse un expert, si Apple disparaissait, ils se retrouveraient en situation de monopole. Ce qui, aux Etats-Unis, leur vaudrait procès sur procès.» Donner un petit coup de pouce à leur malheureux concurrent leur coûtera bien moins cher
De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Des P-DG virés à coups de millions de dollars
Apple a beau perdre de l’argent, ses P-DG successifs en gagnent beaucoup Au total, sur les quinze derniers mois, la firme a accumulé plus de 4,8 milliards de francs de pertes nettes. Mais son président actuel, Gil Amelio, parce qu’il a réussi, grâce à une reprise sur provision, à dégager un bénéfice de 131 millions de francs entre juillet et septembre dernier, va empocher une prime de 12 millions de francs. C’est l’un des nombreux avantages qu’Amelio a négociés lors de son embauche, en février 1996. Une pratique courante aux Etats-Unis, mais dans des entreprises bénéficiaires ! Le salaire annuel de base du P-DG n’est «que» de 5,2 millions de francs. Mais, le jour de son entrée dans l’entreprise, il a reçu, comme cadeau de bienvenue, un chèque de 1 million de francs, plus un prêt de 26 millions. Son indemnité, en cas de licenciement à la suite d’un changement d’actionnaires, pourrait atteindre 50 millions de francs.
Son prédécesseur, Michael Spindler, avait quitté l’entreprise avec «seulement» 19 millions de francs. Quant à John Sculley, P-DG de 1984 à 1993, il avait empoché, en partant, 23 millions, plus un petit bonus : la compagnie lui avait racheté sa propriété californienne, estimée à 50 millions de francs.

Les malheurs d’Apple France
Lan dernier, les ventes de micro-ordinateurs domestiques ont augmenté de 25% en France. Mais la filiale française d’Apple n’a pas profité de ce boom. «Sur le marché grand public, nos ventes ont stagné en 1996», reconnaît Georges Bongi, directeur général d’Apple France. La filiale reste numéro 1 pour les ordinateurs familiaux, mais elle rencontre de moins en moins de succès auprès des entreprises. Dans ce secteur, sa part de marché n’est plus que de 4%. Plusieurs grands groupes, comme les AGF, ont même annoncé leur décision de remplacer tous leurs Macintosh par des compatibles IBM PC. «La politique d’Apple à l’égard des entreprises n’était pas performante, explique le responsable d’un centre de recherche qui utilisait 270 Macs. Il m’est arrivé de ne
pas voir leur représentant pendant douze mois.»

Articles parus dans le mensuel Capital en février 1997

Carlo va pas bene du tout

Article paru dans le mensuel Capital en mars 1996

Après une ascension fulgurante dans les années 80, Carlo De Benedetti est au bord du naufrage. Mais on ne se bouscule pas pour venir au secours de l’ex-star du business italien.

L’endettement de son groupe peut le faire tomber à n’importe quel moment» «On ne peut plus accorder de crédit à ses promesses» Depuis quelques semaines, les milieux d’affaires milanais ne cachent plus leur méfiance à l’égard de Carlo De Benedetti, le patron d’Olivetti, premier fabricant européen de micro-ordinateurs et principal actionnaire de l’équipementier automobile français Valeo.
Certes, depuis trois ans, celui qui fut longtemps une figure de proue du business italien avait perdu de sa vista. Mais, cette fois, tout le monde se demande comment, à 61 ans, il pourra rebondir, car il accumule les galères : Olivetti est dans le rouge depuis cinq ans ; la justice italienne, dans le cadre du procès sur la faillite du Banco Ambrosiano, a demandé la mise sous séquestre du capital de la holding familiale, Carlo De Benedetti & Figli ; un inconnu (peut-être Luigi Giribaldi, un homme d’affaires turinois qui a fait fortune dans les transports) ramasse des paquets d’actions d’une autre de ses sociétés holding, la Cofide, avec l’espoir d’en prendre le contrôle ; enfin, pour couronner le tout, le fringant sexagénaire aurait perdu 300 millions de francs l’année dernière en spéculant sur le dollar Dur, dur pour celui qui, il y a encore peu, prétendait incarner un nouveau capitalisme à l’européenne.
Il faut dire que Carlo avait un joli CV. Propulsé à l’âge de 34 ans à la tête de l’entreprise de son père, Rodolfo, spécialisée dans les tuyaux, il est remarqué en 1976 par Giovanni Agnelli, le patron de Fiat. Ce dernier le nomme directeur général et lui offre 6% du capital de son groupe. Ces deux hommes de caractère vont se brouiller au bout de trois mois. Carlo démissionne, mais la revente de ses actions Fiat lui rapporte 160 millions de francs de l’époque. Avec ce pactole, il met la main sur la CIR, une tannerie qui va lui servir de tremplin pour acheter d’autres entreprises. En une quinzaine d’années, l’«Ingegnere» (il est ingénieur de formation) va s’imposer dans l’informatique (il acquiert 20% d’Olivetti en 1978), l’équipement automobile (il entre dans Valeo, dont il possède aujourd’hui 28% du capital et 42% des droits de vote, via sa holding française, Cerus), la presse («La Repubblica», le deuxième quotidien de la Péninsule, et «L’Espresso», le deuxième hebdomadaire, sont passés dans son giron en 1989), la haute couture (il a détenu, un temps, 25% de la maison Yves Saint Laurent)
Début 1988, le Français Alain Minc, alors directeur général de Cerus, le convainc de lancer un raid boursier sur la Générale de Belgique, le plus gros conglomérat industriel belge. Ce coup de poker le rend célèbre dans toute l’Europe, mais il perdra la bataille au profit de Suez. C’est le début d’une longue série de déboires. Le plus coûteux sera la faillite d’une de ses banques d’affaires, Duménil-Leblé, dirigée par un autre Français, Jacques Letertre. «Mêlé à une tentative d’escroquerie en Suisse, mal géré en France et en Grande-Bretagne, l’établissement a failli ruiner Cerus et tout le groupe», explique un des adjoints de De Benedetti. Il aura fallu toute la persévérance de l’actuel responsable de Cerus, Michel Cicurel, un expert de la finance (cet énarque barriste a créé Cortal, la première banque française sans guichets), pour arrêter l’incendie. L’aventure s’est achevée en janvier dernier par la liquidation de Duménil-Leblé, après que Cerus y eut englouti, en huit ans, 3 milliards de francs. Plombée par 3,4 milliards de francs de dettes, cette holding doit brader ses participations. Depuis quelques semaines, Michel Cicurel parcourt l’Europe pour céder ses actifs espagnols, hongrois et polonais. Officiellement, seul Valeo, le joyau du groupe, n’est pas encore à vendre.
Aujourd’hui, l’Ingegnere ne vient plus à Paris qu’une fois par mois. Il passe la plupart de son temps entre Milan, siège de la CIR et de la Cofide, ses deux holdings de tête, et Ivrea, le fief d’Olivetti, au nord-est de Turin. A Milan, il prête main-forte à son fils Rodolfo, en charge des finances de la maison (Marco, son deuxième fiston, s’occupe de multimédia chez Olivetti, et Edoardo, le benjamin, a préféré voler de ses propres ailes). Rodolfo a du pain sur la planche, car la Cofide et la CIR cumulent, à elles deux, 6,6 milliards de francs de dettes ! Les banquiers refusant de garantir une éventuelle augmentation de capital, il faut vendre, là aussi, ce qui peut l’être. Du coup, on entend les bruits les plus fous à Milan. Exemple : Carlo céderait une partie du capital de «La Repubblica» à Gian Marco Moratti, le président de l’Union Petrolifera Italiana. Non seulement il recevrait du cash, mais Olivetti obtiendrait aussi le marché des décodeurs pour les futures chaînes à péage de la RAI. Explication tout italienne : la présidente de la télévision nationale italienne, Letizia Moratti, est l’épouse de Gian Marco. Carlo chercherait aussi à se débarrasser des micro-ordinateurs d’Olivetti. Celle-ci ne représente qu’un quart du chiffre d’affaires du groupe, mais elle pèse lourd dans les 12 milliards de francs de pertes cumulées depuis 1991.
C’est en fait l’avenir d’Olivetti tout entier qui est en question. Ainsi, la puissante banque milanaise Mediobanca a déjà soldé, début février, sa participation de 2%. Curieusement, c’est cette même institution qui avait mené, en novembre et décembre derniers, une augmentation de capital de 7 milliards de francs pour Olivetti. Carlo De Benedetti était lui-même allé solliciter le soutien d’Enrico Cuccia, le patron de Mediobanca. La bénédiction de cet homme de 87 ans, parrain de la finance dans toute la Péninsule, avait assuré le succès de l’opération, qui ressemble aujourd’hui à un simple sursis.
Corrado Passera, le directeur général de l’entreprise, reconnaît que tout va se jouer cette année. Déjà, il a débarqué une centaine de managers, dont Paul Zéboulon, le patron de la filiale française. Il s’attaque maintenant aux usines pour améliorer la productivité. Ce qui inquiète le gouvernement italien, Olivetti étant le principal employeur de la région. De Benedetti entretenait d’excellentes relations avec Antonio Maccanico, nommé Premier ministre le 1er février dernier. Mais celui-ci, incapable de former un gouvernement, a démissionné treize jours plus tard. Décidément, l’Ingegnere a la poisse
De notre envoyé spécial à Milan, Jacques Henno

Steve Jobs : le retour de Monsieur Macintosh

Article paru dans le mensuel capital en janvier 1996

Le petit génie de l’informatique qui avait fondé Apple fait un come-back dans les «cartoons».

Cétait le Bill Gates des années 80. Cofondateur d’Apple à 21 ans, Steve Jobs avait lancé en 1984 le Macintosh, le micro-ordinateur qui a révolutionné l’informatique : pour la première fois, il suffisait de cliquer, à l’aide d’une souris, sur une icône pour lancer un logiciel. Mis à la porte en 1985 par John Sculley, le directeur général d’Apple qu’il avait lui-même fait venir de chez Pepsi, il avait fondé quelques mois plus tard une nouvelle société d’informatique, Next, qui continue aujourd’hui de se développer sur le marché des logiciels professionnels.
Dix ans plus tard, assagi (il ne roule plus en Porsche mais en Jeep Cherokee), Jobs fait un retour en fanfare dans le dessin animé. «Toy Story», le dernier succès des studios Walt Disney  outre-Atlantique, ce film est sur le point de dépasser «Pocahontas» au box-office  a en effet été entièrement réalisé en images de synthèse par la société d’animation vidéo Pixar, qu’il détient à 80%. Cette firme californienne, inconnue du grand public il y a encore quelques mois, est la nouvelle coqueluche des médias américains. Futé, l’ancien trublion de la Silicon Valley en a profité pour introduire une partie de sa société en Bourse. Bingo ! Fin novembre, les actions, proposées à 14 dollars, se sont vendues jusqu’à 49 dollars. A 40 ans, ce père de trois enfants se retrouve ainsi avec une plus-value potentielle de 1 milliard de dollars, à comparer aux 10 millions qu’il a déboursés en 1986 pour racheter Pixar à George Lucas.
L’ex-star de l’informatique avait flairé la bonne affaire dès le début des années 80, lorsque le producteur de «La Guerre des étoiles» lui avait fait visiter son entreprise. Ironie du sort, Steve Jobs avait tenté de l’acquérir lorsqu’il était encore président d’Apple, mais son conseil d’administration s’y était opposé. Finalement, c’est grâce aux 120 millions de dollars obtenus en liquidant, après son départ, sa participation dans le capital du constructeur d’ordinateurs qu’il a réalisé un vieux rêve : prendre pied dans l’industrie cinématographique.
En dix ans, Jobs a investi 50 millions de dollars supplémentaires dans Pixar. Le temps, pour son directeur artistique, John Lasseter, et son directeur technique, Ed Catmull, de mettre au point des logiciels qui permettent de réaliser en trois ans un dessin animé de 78 minutes avec seulement 110 personnes. Six fois moins que les équipes de Disney, pourtant réputées pour leur productivité ! Aux Etats-Unis, cette utilisation des techniques de la Silicon Valley par Hollywood a donné naissance à un néologisme : le «Siliwood»

Jacques Henno

Lire également mes deux articles sur Apple :

A Seattle, 6 000 cracks planchent jour et nuit

Article paru dans le mensuel Capital en décembre 1995

Modèles types des informaticiens qui travaillent au siège de Microsoft : les «nerds». Ces célibataires, passionnés par les ordinateurs, fascinés par Bill Gates et payés à prix d’or, sont à la base du succès de la firme.

«Eh ! Halloween, c’est la semaine prochaine. Il va falloir acheter des bonbons pour les gosses.» Scott Davis est l’un des «developpers» (traduisez : analystes-programmeurs) chevronnés de Microsoft. Vêtu d’un short en jean et d’un T-shirt, il jongle à longueur de journée entre deux micro-ordinateurs et un fusil à eau qu’il pointe sur toute personne qui pénètre dans son bureau. De sa fenêtre, il a vue sur l’ensemble du «campus», le siège social de Microsoft, installé à Redmond, dans la banlieue de Seattle, au nord-ouest des Etats-Unis.
Dans huit jours, ces vingt-six bâtiments, construits en lisière de forêt, seront la proie de centaines de gamins déguisés en sorcières. Chaque année, la veille de la Toussaint (Halloween dans le calendrier américain), l’entreprise leader sur le marché mondial des logiciels pour micro-ordinateurs se transforme en terrain de jeu pour les «kids» de ses employés «Ici, c’est un peu la culture du chaos, résume, tout en rajustant son col de chemise défraîchi, Mike Murray, responsable de la gestion des ressources humaines. Nous limitons au maximum les contraintes.» Voire. L’ambiance semble effectivement très «cool» à Redmond. Les 5 400 informaticiens et 2 600 gestionnaires du siège choisissent eux-mêmes leur mobilier et viennent travailler quand ça les arrange (par exemple la nuit et le dimanche). A tout moment, ils peuvent aller se défouler sur l’un des deux terrains de sport qui équipent le «campus».
Mais, en pratique, cette atmosphère bon enfant se révèle vite un piège. «On se sent tellement bien au bureau qu’on y passe un temps fou», met en garde un Français qui travaille à Redmond. «Exact : en moyenne, nos salariés travaillent onze heures par jour», estime Mike Murray. Cette gestion astucieuse des ressources humaines prouve que, chez Microsoft, le «chaos» n’est qu’une apparence. En vingt ans d’existence, l’entreprise a peaufiné des méthodes de travail souvent originales, mais toujours très efficaces. Pour le développement de ses produits, rien n’est laissé au hasard
«Tout commence par une écoute attentive des besoins des consommateurs, raconte Craig Bartholomew, responsable d’Encarta, une encyclopédie sur CD-Rom qui s’est vendue à près d’un million d’exemplaires dans le monde. C’est en discutant avec des utilisateurs, début 1991, que je me suis rendu compte qu’il existait un marché pour ce type d’ouvrages.» Ensuite, tout est allé très vite.
Quelques jours plus tard, Bartholomew envoyait par «e-mail»  le système de messagerie électronique qui relie tous les employés  un mémo à l’un des vice-présidents. Le lendemain, BillG (l’«adresse» de Bill Gates sur «e-mail» devenue son surnom dans l’entreprise) prenait connaissance de son projet. Dans les quinze jours suivants, l’état-major du groupe, qui se réunit deux fois par mois, donnait son feu vert. Il ne restait plus qu’à constituer l’équipe de travail
Celle-ci, quel que soit le logiciel préparé, ne comporte jamais plus de 200 personnes (une règle imposée par BillG lui-même pour maintenir une bonne communication à l’intérieur des groupes) réparties en six «teams» : les spécialistes du marketing, les «developpers», les testeurs, chargés de «torturer» le programme pour en déceler toutes les faiblesses, les «writers» (ceux qui écrivent la documentation technique) et les «localizers», responsables des adaptations pour les marchés étrangers. L’ensemble est piloté par des «program managers» (chefs de projet) ; ce sont eux qui, toujours via «E-mail», informent Bill Gates des choix techniques retenus après une rapide étude de faisabilité. Le grand patron répond par un laconique «This is very sexy» (le summum des compliments) ou «This is not sexy» (la pire des humiliations).
Une fois son imprimatur obtenu, les «developpers» entrent en scène. Leur rôle est ingrat mais primordial. Ils doivent traduire le programme en instructions de base qui prennent le moins de place possible dans la mémoire des ordinateurs. Ce n’est qu’à cette condition que le logiciel sera rapide, et donc agréable à manier. Sans cela, il n’a aucune chance de devenir un best-seller.
Mike Murray, le directeur des ressources humaines, n’hésite pas à affirmer que «l’avenir de Microsoft dépend du talent de ses « developpers »». Pour s’assurer les services des meilleurs, il a mis en place une procédure de recrutement draconienne : l’an dernier, sur 150 000 personnes qui ont envoyé leur CV, 30 000 ont été reçues en entretien et 2 000 embauchées. 1,5% des candidats !
La plupart des jeunes recrues sont des «nerds». Une expression qui, dans la bouche d’un Américain, signifie «mecs bigleux et sans petite amie qui passent leur temps à jouer sur leur ordinateur». «C’est vrai qu’il y a beaucoup de « nerds » chez nous, poursuit Mike Murray. Mais ce n’est pas forcément un défaut : à ses débuts, Bill Gates en était un. Regardez ce qu’il est devenu» En tout cas, ces «nerds» constituent une main-d’uvre corvéable et serviable à merci. Passionnés d’informatique, célibataires, fascinés par Bill Gates, ils bossent comme des fous, à n’importe quelle heure du jour et de la nuit : le parking de Redmond ne désemplit jamais. Leur vie a même inspiré un livre, «Microserfs» (jeu de mot signifiant «Les serfs de la micro»), devenu un best-seller à Seattle. Extrait : «Le 25 décembre, vers minuit, Susan leva les yeux de son ordinateur et grommela : « Uhh, joyeux Noël. » Tout le monde fit la même chose, puis retourna à son travail»
Un tel degré de dévouement de la part des «nerds» s’explique aussi par leur intéressement à la bonne marche de l’entreprise. En plus de leur salaire de base, qui n’a rien de faramineux (30 000 dollars par an, soit 147 000 francs, pour un débutant, 70 000 dollars, soit 343 000 francs pour un confirmé), ils bénéficient de stock-options, c’est-à-dire de la possibilité d’acheter des actions du groupe à un prix préférentiel. Si les produits qu’ils réalisent se vendent bien, le chiffre d’affaires et le bénéfice de Microsoft augmentent, l’action s’envole en Bourse et c’est le jackpot. «Tous les « developpers » embauchés il y a cinq ans, comme moi, sont millionnaires aujourd’hui», assure Scott Davis, en jouant avec son fusil à eau.
Inconvénient : ces informaticiens se prennent souvent pour des vedettes et ont tendance à n’en faire qu’à leur tête, sans tenir compte des attentes des consommateurs. Pour empêcher cette dérive naturelle, des prototypes de leurs programmes sont régulièrement soumis au verdict des utilisateurs. A cette fin, les équipes de Redmond se sont dotées de quinze «laboratoires», tous aménagés sur le même modèle : deux pièces séparées par une glace sans tain. Dans l’une, un cobaye, placé devant un ordinateur, travaille sur une ébauche de logiciel ; dans l’autre, un spécialiste observe ses faits et gestes retransmis par deux caméras et un microphone. «Nous demandons à nos volontaires de commenter à voix haute ce qu’ils font, explique Mark Simpson, directeur des laboratoires. Cela nous permet de comprendre ce qui se passe dans leur tête lorsqu’ils utilisent nos futurs produits et de déceler d’éventuels problèmes.»
Pas moins de 300 cobayes défilent ici chaque mois. Ils s’engagent, pour deux ans, à ne jamais parler à l’extérieur de ce qu’ils ont vu ; en échange de leur collaboration, ils reçoivent le logiciel de leur choix. Leurs remarques ne portent souvent que sur des détails. Par exemple, l’idée de garder en mémoire les dix dernières opérations effectuées sur Excel  un programme qui permet de manipuler des tableaux de chiffres  vient de l’un d’eux. Mais c’est à coups de petites retouches accumulées qu’un logiciel acquière sa présentation définitive.
Pour Windows 95, ce sont soixante tests de ce type qui ont été réalisés avant le «ship day», le jour où, solennellement, les «developpers» ont remis aux services de production le «golden master disk». Cette matrice est duplicable à l’infini : dans l’usine Microsoft, à quelques kilomètres de Redmond, douze secondes suffisent pour recopier sur une disquette un programme dont la gestation aura duré vingt-quatre mois.
De notre envoyé spécial à Seattle, Jacques Henno

Des managers brillants et originaux

Avec son col ouvert et son jean, Charles Simonyi ressemble à n’importe quel «developper» de Microsoft. Pourtant, son arrivée à la cantine ne passe jamais inaperçue. «Regarde, c’est l’inventeur de Multiplan», murmure-t-on autour de lui. Ce logiciel de calculs, lancé en 1982 (sa dernière version s’appelle Excel), a changé la vie de tous ceux qui manipulent des chiffres. Né en Hongrie, Charles Simonyi a découvert l’informatique à 16 ans, sur un Oural 2, l’ordinateur russe qui équipait l’université de Budapest. A 20 ans, il était étudiant à Berkeley, une des meilleures universités californiennes. Quatre ans plus tard, il était embauché par Microsoft, pour développer des tableurs et les traitements de texte. Aujourd’hui, âgé de 38 ans, il travaille avec Nathan Myhrvold, le directeur de la recherche chez Microsoft. Lui non plus ne passe pas inaperçu : ce titulaire d’un doctorat en physique, ancien collaborateur de l’astrophysicien Stephen Hawking, conduit un Hummer, une Jeep utilisée par l’armée américaine pendant la guerre du Golfe.

Internet, téléphone mobile, jeux vidéo… la révolution numérique affecte toute notre vie