Consoles de jeux vidéo : comment les Japonais s’affrontent

Visite à Tokyo et Kyoto chez les trois seigneurs des jeux vidéo : Nintendo, Sega et Sony.

Une première courbette lorsqu’un visiteur s’empare de la manette de jeu, un deuxième salut lorsqu’il repart, un coup de chiffon sur la télécommande, puis recourbette devant un nouveau joueur, etc. Ce cérémonial, les hôtesses qui travaillaient sur le Tokyo Game Show l’ont répété inlassablement : plus de 150 000 jeunes Japonais ont fréquenté, les 18 et 19 septembre derniers, cette gigantesque foire consacrée aux jeux vidéo, qui se tient deux fois par an près de la capitale nippone. L’occasion rêvée pour 74 fabricants de consoles et éditeurs de CD-Rom, venus du monde entier, de présenter leurs nouveautés. Parmi les révélations les plus attendues : la nouvelle console de Sony, la Playstation 2. Sur le stand de la marque, les «core gamers» (mordus de jeux vidéo) devaient attendre une demi-heure avant de pouvoir essayer un des dix prototypes exposés. Pour les impatients, une vidéo, diffusée sur écran géant, détaillait les multiples avantages de cette machine, qui permet, entre autres, de visionner un film DVD. Un peu plus loin, des centaines de spectateurs se pressaient devant le podium Sega, où un «Monsieur Loyal», encadré par quatre danseuses en mini-jupes noires, vantait les qualités de la dernière console-maison, la Dreamcast. Seul Nintendo n’était pas présent sur le salon. Mais il y avait dépêché ses «mouchards», chargés de repérer les innovations qui pourront être incorporées dans la Dolphin, son prochain terminal de jeux.

Cette opération d’espionnage ne constitue qu’un épisode mineur de la guerre qui se prépare. Nintendo, Sega et Sony, les trois sumos qui, depuis quinze ans, se disputent le marché mondial des consoles, sont, de nouveau, sur le point de s’empoigner. A eux trois, ils contrôlent 100% de ce secteur, estimé à 30 milliards de francs par an. Mais avec leurs nouvelles machines, révolutionnaires, ils veulent relancer l’engouement pour les jeux vidéo, qui comptent déjà trois cents millions d’adeptes, à travers le monde. «Ce chiffre va doubler au cours des quatre prochaines années», assure Shoichiro Irimajiri, le patron de Sega, interrogé, quelques jours plus tard, au siège de l’entreprise, un immeuble bleu et blanc, au sud-ouest de Tokyo. Dans cette bataille, l’homme joue tout simplement l’avenir de son groupe. La Dreamcast constitue en effet la dernière chance de Sega de revenir sur le segment des consoles, dont il est quasiment sorti, après un lancement raté en 1995.

Ses deux concurrents, eux, espèrent simplement profiter de ce renouveau pour améliorer leur score de ventes. Et pour terrasser l’ennemi commun, le PC, devenu, au fil des ans, trop gourmand. En France, par exemple, 35% des foyers possèdent une console et 24% ont acquis un micro-ordinateur. Or, les jeux vidéo constituent la principale motivation des familles qui achètent un PC : près d’un tiers des jeux se vendent désormais sous forme de CD-Rom pour ordinateurs. Certes, les consoles, équipées de manettes, restent plus faciles à utiliser. Mais, moins puissantes, elles offrent des images de médiocre qualité. Cet handicap va disparaître. Les trois industriels ont investi des milliards pour mettre au point une nouvelle génération de consoles, beaucoup plus puissantes, car doté de microprocesseurs ultra-rapides. Résultat : sur la Playstation 2 et la Dreamcast, les images sont d’une incroyable netteté, comme le prouvaient les jeux présentés au Tokyo Game Show. Les mouvements de Sonic, célèbre hérisson bleu et mascotte de Sega, deviennent extraordinairement fluides sur la Dreamcast. Même amélioration pour la version Playstation 2 de Gran Turismo, une course de voitures très populaire (la première édition s’est vendue à plus de 7 millions d’exemplaires). «Les effets de lumière sont extras, on se croirait dans un film», s’extasiait Yuu-ta, un gamin de 9 ans, venu avec sa sœur et un copain.

Seconde innovation majeure de la Playstation 2 et la Dreamcast : elles se connectent à Internet. Ce qui permet, grâce aux réseaux des réseaux, d’affronter des joueurs situés à l’autre bout de la planète. Mais aussi de se servir de sa console et de sa télé pour surfer sur le Web. Les dirigeants de Nintendo, eux, hésitent encore à jouer la carte de la connectivité. «Nous voulons d’abord nous assurer que les jeux en ligne sont rentables, explique Yasuhiro Minagawa, du département marketing. Pour l’instant, personne ne gagne d’argent dans ce métier.»

Comme toujours, les constructeurs qui imposeront leurs équipements domineront aussi le marché des logiciels. Les consoles sont en effet incompatibles. Chacune utilise des disques différents : GDD (Giga drive disk) pour la Dreamcast, DVD (Digital versatile disk) avec un système anti-piratage Sony pour la Playstation 2 et DVD pour la Dolphin, également, mais, cette fois, au format Matsushita. L’utilisateur qui, par exemple, choisira la Dreamcast sera donc obligé d’acheter des jeux au standard Sega. C’est le principe de la clientèle captive.

De plus, les trois firmes sont les seules à pouvoir fabriquer ces disques. Tout éditeur de jeu qui souhaite utiliser un des ces formats doit donc faire presser ses disques par Nintendo ou Sony. Les fabricants de console en profitent pour prélever, au passage, d’énormes royalties. «C’est ce qui leur rapporte le plus, explique Mitsuko Morita, analyste chez Morgan Stanley Japan. Ils ne gagnent presque rien sur le hardware.»

En cela, le secteur du jeu vidéo s’apparente à un marché «rasoirs et lames». L’équipement de base (la console) est proposé à prix coûtant, mais les «consommables» (les jeux) sont vendus au prix fort : malgré la redevance versée aux constructeurs, la marge nette dépasse souvent les 20%. Du coup, non contents de racketter les autres éditeurs, Nintendo, Sega et Sony se sont également lancés dans le business, très rentable, des logiciels de jeux. Chaque belligérant possède ses propres studios de création. Gran Turismo, par exemple, est édité par Polyphony Digital, une filiale de Sony.

Comme pour toute nouvelle idée de CD-Rom, cette course de voiture a d’abord été discrètement testée dans les «GéSen», des salles de jeux très populaires au Japon. A Shinjuku, le quartier branché de Tokyo, chaque rue comporte au moins un GéSen, où on peut s’éclater sur des simulateurs de vol ou de tir. Parmi les derniers succès, «Brave firefighters» (Courageux pompiers), conçu par Sega et où il faut sauver les habitants d’une maison en feu.

Cet engouement pour les jeux électroniques explique d’ailleurs la percée des industriels japonais dans ce secteur. Lorsque les premiers jeux Pong  furent importés des Etats-Unis, au milieu des années 70, ils connurent ici un succès foudroyant. A partir de là, se développa une forte culture multimédia. Et si c’est une firme américaine, Atari, qui, en 1974, inventa la console, ce sont deux entreprises japonaises qui en ont fait un best-seller planétaire : Nintendo, un fabricant de cartes à jouer reconverti dans l’électronique, et Sega, une firme créée à l’origine par un ex-GI américain. Depuis le milieu des années 80, ces deux-là n’ont cessé de s’affronter, à coups d’innovations technologiques. Nintendo, l’a d’abord emporté d’une courte tête, grâce à sa Nes, plus performante. Nouveau conflit mondial en 1991, avec la deuxième génération de machines. Avantage, cette fois, à Sega qui avait dégainé le premier, avec sa Megadrive. Le troisième round, à partir de 1994, vit l’entrée en scène de Sony. Le marketing devint le nerf de la guerre. A grand renfort de publicité, l’inventeur du Walkman infligea une raclée à Nintendo et envoya Sega au tapis. En cinq ans, la Playstation 1 s’est vendue à près de 60 millions d’exemplaires, contre moins de 40 millions pour la Nintendo 64 et quelques centaines de milliers seulement pour la Saturn.

La quatrième manche commence à peine. Cette fois, Sega pourrait bien être définitivement écrasée par les rouleaux compresseurs Sony et Nintendo. L’entreprise est exsangue : sur les deux dernières années, son chiffre d’affaires a fondu de 38%, pour tomber à 15,7 milliards de francs, tandis que ses pertes s’élevaient, au total, à 4,6 milliards. En fait, après l’échec de sa console Saturn, en 1995, la firme n’a survécu que grâce à ses autres activités, les jeux d’arcades et les parcs de loisirs. Ses deux adversaires, eux, roulent sur l’or. L’ogre Sony (403 milliards de francs de chiffre d’affaires) aligne 11 milliards de bénéfices annuels et 35 milliards de liquidité. L’activité jeu ne représente que 11% de ses ventes, mais elle est stratégique pour le groupe, puisqu’elle rapporte 41% de ses bénéfices. La palme de la rentabilité revient cependant à Nintendo, avec 4,5 milliards de bénéfices pour 15,7 milliards de ventes (uniquement dans les jeux), soit une marge nette de 28%. De plus, la firme possède un impressionnant matelas de cash : 38 milliards de francs ! «Nous sommes une des entreprises japonaises les mieux gérées», sourit Shigeru Miyamoto, directeur du développement des jeux. Une des plus pingres, pourrait-il ajouter : à Kyoto, l’ex-ville impériale située à 400 kilomètres à l’ouest de Tokyo, les 1 000 employés de la multinationale Nintendo sont logés dans des petits bâtiments, coincés le long d’une voie de chemin de fer, à la périphérie de la ville.

Heureusement, Sega va avoir le champ libre pendant quelques mois. Sortie à Tokyo en novembre 1998, la Dreamcast a été lancée aux Etats-Unis en septembre dernier, puis, un mois plus tard, en Europe. La Playstation 2 devrait être disponible au Japon dès mars prochain, mais Américains et Européens devront patienter jusqu’à l’automne suivant. Quant à la Dolphin, elle ne commencera sa carrière commerciale qu’à Noël 2000.

Conscients que la Dreamcast constitue leur planche de salut, les dirigeants de Sega ont soigneusement préparé sa sortie. Tout le contraire du lancement précédent, celui de la Saturn, opéré dans la précipitation. «A l’époque, nous avions pêché par excès de confiance, reconnaît un dirigeant du groupe. Nous n’avions même pas fait d’étude préalable.» Pour la Dreamcast, au contraire, tout a été soigneusement testé. «Nous avons demandé à un panel d’informaticiens, distributeurs et joueurs d’imaginer la console du futur, raconte Shoichiro Irimajiri, le P-DG. Sur leurs suggestions nous avons élaboré le concept, très simple, d’une machine puissante et capable de se connecter à Internet.» Puis, pendant un an, des spécialistes ont planché sur le nom. Après les appellations (Megadrive et Saturn) trop «froides» des deux derniers terminaux, un patronyme un peu plus «fun» a été retenu : Dreamcast.

Sega a également mis le paquet sur la promotion. Le budget de lancement s’élève à 1,8 milliard de francs, réparti à égalité entre le Japon, les Etats-Unis et l’Europe. A chaque fois, des opérations très ponctuelles ont été menées : sponsoring des Music Awards sur la chaîne de télé américaine MTV ; diffusion, en Europe, de spots publicitaires au cinéma, juste avant le film «Star Wars, la Menace fantôme». Objectif ? Toucher des publics variés. «Et, ainsi, positionner la Dreamcast comme la console de tout le monde», explique Jean-François Cécillon, directeur Europe.

Pour l’instant, la machine n’a remporté qu’un demi-succès au Japon : 1,3 million d’unités écoulées depuis novembre dernier. «Nous espérions faire mieux», reconnaît-on chez Sega. En revanche, elle a réussi sa percée aux Etats-Unis, avec 370 000 terminaux vendus en seulement quatre jours. Malheureusement, le tremblement de terre survenu à Taiwan mi-septembre risque de casser cet élan. «Beaucoup de nos composants sont fabriqués là-bas, s’inquiète Shoishiro Irimajiri. Si nos fournisseurs accumulent trop de retard, nous ne pourrons pas faire face à la demande.»

Voilà qui arrangerait bien Sony Computer Entertainment, la filiale «jeux vidéo» du groupe nippon. Au siège de l’entreprise, un immeuble ultra-moderne du cœur de Tokyo, on affiche en effet de très hautes ambitions pour la Playstation 2. «Notre objectif, au Japon, est d’en vendre 1 million dans les deux premiers jours du lancement, au prix unitaire de 39 800 yens (2 400 francs)», lance Akira Sato, directeur général de la filiale. Intox ? Pas sûr, car si les responsables de Sony veulent rapidement recouvrer leurs mises, ils devront écouler 4 millions de consoles. Les seuls coûts de développement dépassent les 6 milliards de francs !

Un pari d’autant plus osé, qu’aucune pré-étude n’a été faite. «Il n’y a pas eu de test marketing, avoue Mark Kato, le numéro 3 de Sony Computer Entertainment, en charge de l’international. Nos ingénieurs ont soumis l’idée d’une machine qui serve également de lecteur de DVD et de terminal Internet. Après, nous avons regardé ce qu’il était techniquement possible de faire. C’est tout.» Les dirigeants de Sony, à leur tour, auraient-ils pêché par orgueil ?

En tout cas, tous les spécialistes du marketing s’interrogent sur le positionnement de la Playstation 2. Elle est en effet présentée comme une console de jeu et un lecteur de DVD bon marché. Mais, dans ce cas, Sony va devoir affronter, en plus de la concurrence de Nintendo et de Sega, celle des Philips, Samsung et autres fabricants de lecteurs. Ce qui fait beaucoup de monde. A Kyoto, près de la voie ferrée, on se prépare à compter les morts.

Jacques Henno

Le papier électronique bientôt dans nos entreprises

Sur ce matériau révolutionnaire ultra-fin, on peut afficher n’importe quel texte ou image vidéo.

Voilà quelques semaines, les clients de JC Penney, une chaîne de grands magasins américains, ont découvert, suspendues au plafond de quelques points de vente, d’immenses affiches magiques. Sur ces panneaux de 2 mètres sur 1,3, ils voient défiler des images, du texte ou de la vidéo (portraits de sportifs, publicités pour une marque, etc.). Explication : ces affiches sont réalisées dans un matériau révolutionnaire, appelé «papier électronique» et mis au point par E-Ink, une start-up de la côte est des Etats-Unis.
A priori, cette feuille bleue de 3 millimètres d’épaisseur n’est qu’un vulgaire bout de plastique. Mais, en fait, elle est composée de millions de microcapsules, noires d’un côté, blanches de l’autre. Chacune de ces billes est reliée à un minuscule fil électrique, qui permet de la faire pivoter selon l’impulsion envoyée. Ajoutez à cela des filtres colorés très fins qui recouvrent toute la feuille, et vous obtenez un support qui peut reproduire à l’infini n’importe quel élément visuel, en noir et blanc ou en bichromie. Autre avantage : très souple, ce papier peut s’installer n’importe où, même sur un support irrégulier.
«Dans un premier temps, nous visons le marché des affiches et autres panneaux d’information utilisés dans les entreprises, prévient Jim Iuliano, le président d’E-Ink. Mais, d’ici trois à cinq ans, nous espérons attaquer les secteurs de la presse et de l’édition.» Lorsqu’il sera suffisamment miniaturisé, le papier électronique permettra en effet aux particuliers de ne plus posséder qu’un seul livre, réalisé dans ce matériau. Ils pourront successivement «imprimer»  ou plutôt télécharger à partir d’un site Internet  le dernier livre de Tom Wolfe, «Le Grand Meaulnes» ou un polar en vogue. Même chose pour les journaux et les magazines qui n’auront plus besoin d’être imprimés, mais qu’on transférera sur cette ardoise magique
Pour autant, fabricants de papier et imprimeurs ont encore un bel avenir devant eux. Car, au stade actuel, le papier électronique reste très coûteux (E-Ink ne dévoile aucun chiffre à ce sujet). Et, surtout, pour l’instant, il n’est pas possible d’écrire à la main sur ce support. Tant pis pour ceux qui annotent les documents qu’ils lisent
Jacques Henno

(article paru dans le mensuel Capital, numéro d’août 1999)

Quelques informations sur la Silicon Valley

Carte de la Silicon Valley, en Californie
La Silicon Valley, vue de l'espace (1995)
La Silicon Valley, vue de l'espace (1995)

La carte ci-dessus a été réalisée grâce au site américain http://tiger.census.gov. La photo, prise en 1995 depuis la navette spatiale, est extraite des archives de la Nasa (http://earth.jsc.nasa.gov).

Carte de la Silicon Valley (source : Google Maps 2010)
Carte de la Silicon Valley (source : Google Maps 2010)

La Silicon Valley ou « Vallée du Silicium », située en Californie, s’étend sur une quarantaine de kilomètres au Sud-Est de San Francisco, entre les cités de San Mateo et Fremont, en passant par San Jose. C’est la Mecque de l’informatique mondiale. Là se trouvent en effet la plupart des grands fabricants d’ordinateurs, des principaux éditeurs de logiciels et des moteurs de recherche grand public : Intel (qui produit les microprocesseurs, le cerveau des PC), Apple, Hewlett-Packard, Sun, Palm Pilot,Yahoo, Google….

Le saviez-vous ?

Il est connu que si la Californie devenait un état indépendant, elle serait la sixième puissance économique au monde.
Mais l’on sait moins que si la Silicon Valley accédait à l’indépendance, elle constituerait la douzième puissance mondiale
La Silicon Valley en chiffres :
• 2,51 millions d’habitants
• 37% des habitants ont entre 20 et 44 ans
• revenu moyen : 74 300 $ par an
• taux de divorce : plus de 50%
• 49% des adultes sont considérés comme obèses ou en surpoids
• 1 950 kilomètres de pistes cyclables sillonnent la Silicon Valley
• 11 nouvelles sociétés créées chaque semaine
• quelque 11 500 entreprises high-tech au total, employant 416 000 salariés, cadres et ingénieurs, réalisent 99 milliards de dollars de chiffre d’affaires
• 159 firmes de capital-risque sont implantées dans la région
• en 2005, la Silicon Valley a reçu près de 5 milliards de dollars sous forme de capital-risque (27% du capital-risque américain)
• en 2005, 11% des brevets déposés aux Etats-Unis l’ont été par des entreprises, des universités ou des laboratoires de la Silicon Valley
(sources : Anna Lee Saxenian, Public Policy Institute of California/Wall Street Journal/ Joint Venture Silicon Valley Network)

Mais la Silicon Valley n’est pas qu’un énorme centre de recherche industrielle et de production. C’est également un gigantesque laboratoire où s’élabore la société de demain.

«Tenter de repousser le modèle de la Silicon Valley, c’est aller à la défaite économique et sociale. C’est comme si l’on avait dit qu’il fallait refuser la révolution industrielle», Manuel Castells, professeur à l’université Berkeley (Californie) (1)

Quelques informations sur la Silicon Valley :

Les produits qui viennent de la Silicon Valley :
puces électroniques (micro-processeur) Intel
ordinateurs Apple
Imprimantes et ordinateurs Hewlett-Packard

Java
Palm Pilot

Google
Yahoo
magazine Wired
un grande partie du trafic Internet mondial passe par cette région du monde

Les Français célèbres de la Silicon Valley
140 000 Français (familles comprises) seraient enregistrés auprès du consulat de San Francisco. Parmi les plus connus, on trouve :
• Jean-Louis Gassée (ancien dirigeant d’Apple, fondateur de Be Incorporated, aujourd’hui partenaire d’Allegis Capital)
• Eric Benhamou (ancien patron de 3Com, il est maintenant business angel)
• Jean-Claude Latombe (ancien chairman du département de sciences informatiques de l’université Stanford à Palo Alto, il enseigne toujours dans cet établissement)
• Philippe Kahn (fondateur et ancien patron de Borland, il a créé Fullpower, une start-up dédiée à la convergence « Sciences de la Vie » et « Liaisons sans Fil »)
• Philippe Pouletty (ancien chercheur à Stanford, inventeur de 21 brevets, fondateur de SangStat, président du Conseil Stratégique de l’Innovation… )
• Claude Léglise, (ancien vice-président d’Intel, puis d’Intel Capital, il est membre du conseil d’administration de SupportSoft, une entreprise spécialisée dans l’automatisation du support technique)
• Pierre Lamond, un des associés de Sequoia Capital, une des plus importantes firmes de capital-risque de la Silicon Valley.

Les tremblements de terre

La Silicon Valley est située sur la faille de San Andreas. Tous les jours, un ou plusieurs séismes secouent la région. Heureusement, la plupart de ces mouvements telluriques sont de très faible amplitude. Mais de temps en temps, une secousse plus forte provoque de très gros dégâts (séisme de 1989) ou détruit tout sur son passage (catastrophe de 1906).

Une rue de San Francisco en 1906.

Tremblement de terre de 1906 : l’université Stanford, à Palo Alto, au coeur de ce qui deviendra cinquante ans plus tard la Silicon Valley.

En attendant le « Big One », le tremblement de terre final qui devrait engloutir la Californie, on peut consulter le site http://quake.wr.usgs.gov/recenteqs/Maps/SF_Bay.html qui recense tous les séismes survenus dans la région de San Francisco au cours des derniers jours. Il est actualisé en permanence. D’après les scientifiques qui animent ce site, il est à peu près certain (70% de probabilité) qu’un très fort tremblement de terre va toucher la région de San Francisco d’ci à l’an 2030 : http://quake.wr.usgs.gov/study/wg99/index.html

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(1) D’origine espagnole, Manuel Castells, 57 ans, est l’auteur d’une trilogie consacrée à «L’Ere de l’information» et parue en France chez Fayard : «La Société en réseaux» (1998), «Le Pouvoir de l’identité» et «Fin de millénaire» (1999).

High-tech : les Etats-Unis ont une révolution d'avance sur le reste du monde

Micro-ordinateurs, logiciels, Internet, agendas électroniques… Toutes ces découvertes ont vu le jour outre-Atlantique. Aujourd’hui, ce sont elles qui tirent l’économie du pays et créent des emplois.

Palo Alto, une petite ville situé à 30 kilomètres au sud de San Francisco, en pleine Silicon Valley. En ce dimanche après-midi, le parking de Fry’s, un grand magasin d’informatique, est plein à craquer. Mordus de high-tech et badauds sont venus découvrir les derniers gadgets électroniques : dictaphone Dragon, qui convertit automatiquement un message oral en texte, agenda électronique Rex, de la taille d’une carte de crédit, mini-antenne GPS et logiciel Door-to-Door Co-Pilot, pour transformer les ordinateurs portables en navigateurs routiers… Rares sont les clients qui ne repartent pas avec un ou deux de ces appareils, «made in USA».

Le moteur de la croissance américa[1]ine, c’est eux. Californiens, Texans ou New-yorkais, passionnés par la «high-tech», sont tous suréquipés en micro-ordinateurs et autres CD-Rom. Outre-Atlantique, les achats de matériels informatiques représentent 30% des investissements des entreprises et des ménages, contre seulement 8% en France. Du coup, les usines d’Intel (micro-processeurs) ou de Dell (PC vendus par correspondance) tournent 24 heures sur 24. «Aujourd’hui, la high-tech américaine réalise 700 milliards de dollars de chiffre d’affaires, soit 20% du PIB des Etats-Unis», estime Kay Howell, directrice du NCO (National coordination office), l’agence fédérale qui coordonne la recherche en informatique. Et le secteur embauche à tour de bras, créant 30% des nouveaux emplois du payæs.

Ted Hoff peut-être fier de lui. Sans cet ingénieur américain, aujourd’hui âgé de 70 ans, rien de cela ne serait jamais arrivé. C’est lui, en effet, qui en 1971, a mis au point le premier Ômicroprocesseur. Depuis, l’Amérique n’a cessé de dominer le secteur de la high-tech. Deux exemples : le premier ordinateur personnel a vu le jour à Palo Alto, au Xerox Parc (lire page XXX) et le premier «browser» (navigateur sur Internet) ‚a été mis au point par un étudiant de l’Illinois. Aujourd’hui, les Etats-Unis gardent une avance considérable dans tous les domaines, logiciels, ordinateurs, réseaux, annuaires de recherche sur Internet… Mais cela ne les empêche pas d’investir massivement dans la recherche. Déjà, les universitaires américains préparent la nouvelle génération d’Internet. Elle permettra le développement d’applications spectaculaires, comme la reconnaissance tactile à distance (lire ci-contre). La croissance américaine n’est pas prête de s’arrêter.

De notre envoyé spécial à San Francisco et Washington, Jacques Henno

Internet 2 : sur les campus américains, on prépare déjà le Web de demain

Le nouveau réseau électronique développé par les universités américaines va révolutionner Internet.

Installés à l’université de Chapel Hill, en Caroline du Nord, deux étudiants observent une fibre de coton à travers un microscope électronique. Ce qu’ils voient ? Une sorte de gros tuyau blanc rugueux posé sur une surface jaune. Cinq cents kilomètres plus au Nord, à Washington, trois autres élèves regardent sur un PC la même image, transmise par une ligne Internet à haut débit. Mais le plus extraordinaire, c’est qu’ils peuvent toucher – oui, toucher à distance – cette fibre. Sur l’ordinateur de Washington, la traditionnelle souris a été remplacée par un stylet, supporté par un bras mécanique. Il suffit de positionner le curseur au-dessus de la fibre, puis de descendre lentement, pour sentir, à travers le stylet, la résistance du coton.

Cette surprenante expérience de reconnaissance tactile constituait le clou du forum «Networking 99» qui s’est tenu fin avril à Washington et qui a rassemblé le gratin de l’Internet : 550 représentants de facultés ou de firmes high-tech américaines, ainsi que les meilleurs spécialistes européens. Tout ce petit monde était venu célébrer la naissance d’Internet 2, un réseau électronique révolutionnaire qui d’ici à la fin de l’année va relier 154 universités yankees. Ultra-rapide, il pourra transporter l’équivalent de 90 000 pages de texte en une seconde. Un chiffre qui a de quoi faire rêver l’internaute moyen, dont le modem fonctionne à 56 000 bits par seconde et qui peut donc télécharger moins de deux pages de texte par seconde. A 2,4 milliards de bits par seconde, Internet 2 ira 50 000 fois plus vite. Finies les longues minutes d’attente devant un écran vide. Télécharger un logiciel ou des clips vidéo s’effectuera en un clin d’œil.

Du coup, cette super-autoroute de l’information va permettre la mise au point de nouvelles applications, inimaginables jusqu’à présent. «Jamais l’homme n’a eu une telle opportunité pour améliorer ses moyens de communication !», a lancé, sous les applaudissements de ses confrères, Joe Mambretti, directeur du centre de recherche en informatique de la North Carolina State University. Son équipe planche sur un système de télé-enseignement en 3 dimensions : les étudiants, équipés de lunettes de vue en relief, pourront assister, comme s’ils y étaient, à un cours donné à l’autre bout du monde. Les ingénieurs du California Institute of Technology, eux, travaillent sur un nouveau procédé de vidéo-conférence : jusqu’à 100 personnes pourront s’y connecter en même temps et se voir, se parler ou échanger des documents électroniques. Et à la San Diego University, on prépare, pour les carabins, un cours d’anatomie virtuelle. Les dépouilles de deux condamnés à mort américains ont été congelées, puis découpées en 3 500 tranches, qui ont été numérisées. Ces données permettent, à partir de n’importe quel PC, de reconstituer virtuellement chaque organe et de le manipuler sous tous les angles.

Beaucoup d’autres applications, encore plus proches des attentes du grand public, sont à l’étude. Dans quelques années, les étudiants américains utiliseront sans doute des ordinateurs très bons marchés, car dépourvus, de disques durs : ils conserveront tous leurs fichiers sur un serveur central, auquel ils accéderont instantanément.

En fait, Internet 2 va permettre à de nombreuses entreprises et laboratoires de recherche d’éprouver de nouveaux matériels et logiciels (fibres optiques, protocoles d’échange de fichiers, serveurs…). Le même phénomène s’était déjà produit à partir de 1985, lorsque les universités américaines avaient commencé à se brancher sur l’ancêtre d’Internet, NSF-Net. C’est sur ce réseau, mis en place par la National Science Foundation, l’équivalent américain du CNRS français, qu’on a testé tous les équipements du Web actuel. En 1993, par exemple, Marc Andreessen, alors simple étudiant à l’Université de l’Illinois, imagina Mosaic, le premier browser. Un an plus tard, il créait sa propre société, Netscape.

Les retombées économique d’Internet 2 pourraient être encore plus importantes. Aussi toutes les entreprises high-tech américaines soutiennent ce projet. «Internet 2 va révolutionner l’informatique», prédit Rick Rashid, un des responsables de la recherche chez Microsoft. Qwest, la cinquième compagnie de téléphone du pays, a prêté ses réseaux en fibre optique ; Cisco et 3Com (équipements de réseau) ont fourni pour 30 millions de francs de matériel ; sans oublier le gouvernement qui verse quelques dizaines de millions. «Au total, notre budget dépasse les 200 millions de dollars», jubile Doug Van Houweling, président de l’association Internet 2. Une manne qui, indirectement, va profiter à toute l’industrie informatique américaine. Et lui permettre de creuser un peu plus l’écart avec ses concurrents européens ou japonais.

Visite au Xerox Parc, le labo qui a inventé la micro-informatique

Dès 1971, les équipes de ce temple du high-tech avaient mis au point le premier odrinateur personnel. Aujourd’hui, elles planchent sur les écrans en trois dimensions et le papier électronique.

La cafetière qui bout dans la cuisine du Xerox Parc, à Palo Alto, au cœur de la Silicon Valley, ressemble à n’importe quel autre percolateur. A un détail près : elle est dotée d’un petit bouton rouge, relié au réseau informatique de ce laboratoire de recherche, propriété de Xerox, le leader mondial des photocopieurs. Les personnes qui passent dans la cuisine, l’actionnent dès que le café est prêt. Aussitôt, un message s’affiche sur les PC de tous les chercheurs, les invitant à faire une pause. L’occasion pour les psychologues et anthropologues qui planchent sur un nouvel écran d’ordinateur d’échanger quelques idées avec leurs collègues, ingénieurs spécialistes des imprimantes laser ou mathématiciens passionnés d’Internet.

La plupart des découvertes faites au Xerox Parc sont nées ainsi, au cours d’une discussion informelle. Et des trouvailles, ici, on en fait tous les jours. Les 250 scientifiques employés par ce labo déposent 150 brevets par an. Le Parc est inconnu du grand public mais, pour les spécialistes de la high-tech, ce lieu est mythique. C’est dans ce bâtiment de cinq étages, construit à flanc de colline, qu’a été inventée l’informatique moderne : l’Alto, le premier micro-ordinateur, a vu le jour ici, en 1971. De même, l’interface graphique (pour lancer un logiciel on clique sur une icône), l’imprimante laser, la carte Ethernet (qui permet aux PC de communiquer entre eux) et une partie des protocoles Internet ont été développés dans cet immeuble. Mieux : Steve Jobs, le fondateur d’Apple, aurait eu l’idée du Macintosh en visitant le Parc, à la fin des années soixante-dix.

«A l’époque, nous n’aurions pas pu faire lui faire de procès, sourit Richard Bruce, docteur en physique et directeur de la section “ordinateur”. Les juristes de Xerox ne prenaient même pas la peine de breveter les nouveaux logiciels !» Lors de sa création, en 1970, l’établissement avait reçu pour mission d’imaginer le bureau et les photocopieurs du futur. La direction embaucha des scientifiques de formation ou de nationalité très diverses et leur laissa mener de front travaux théoriques et recherches appliquées. La première équipe (Alan Kay, Bob Taylor…) s’intéressa surtout à la micro-informatique mais les patrons de Xerox ne comprirent pas l’intérêt de ses découvertes. Résultat, les idées furent exploitées par d’autres sociétés de la région : Hewlett-Packard, Intel, Sun…

Aujourd’hui, plus question de refaire les mêmes erreurs. Après un passage à vide, au début des années quatre-vingt dix, le Parc bénéficie à nouveau du soutien de la direction de Xerox et se retrouve à la pointe de la recherche. «C’est l’endroit où il faut être si l’on veut marquer son époque», affirme, tout de go, Jim Pitkow, qui a rejoint le labo en 1997, tout de suite après avoir décroché un doctorat en informatique. Dotées d’un budget de 360 millions de francs, les équipes travaillent sur une multitude de projets : agrafes électroniques qui indiqueront où sont rangées les factures de gaz ou de téléphone, interfaces en 3 dimension pour les ordinateurs, papier intelligent (lorsqu’on le passe dans la photocopieuse-scanner, il stipule à quels destinataires il doit être faxé), etc. «80% de ces travaux n’aboutiront pas», estime Johan de Kleer, Hollandais, titulaire d’un doctorat du MIT et salarié du Parc depuis 1979. Mais toutes les inventions-maison sont désormais soigneusement protégées. Ainsi, Xerox vient d’intenter un procès contre le groupe 3 Com. Motif : le Palm Pilot, le célèbre agenda électronique commercialisé par 3 Com, utiliserait un langage dérivé de l’Unistroke Alphabet, un alphabet simplifié mis au point au Parc. Si Xerox gagne son procès, cela devrait lui rapporter beaucoup, beaucoup d’argent : des millions de Palm Pilot ont déjà été vendus à travers le monde.

Jacques Henno

Articles parus dans le mensuel Capital en juin 1999

High-tech : les Etats-Unis ont une révolution d’avance sur le reste du monde

Micro-ordinateurs, logiciels, Internet, agendas électroniques… Toutes ces découvertes ont vu le jour outre-Atlantique. Aujourd’hui, ce sont elles qui tirent l’économie du pays et créent des emplois.

Palo Alto, une petite ville situé à 30 kilomètres au sud de San Francisco, en pleine Silicon Valley. En ce dimanche après-midi, le parking de Fry’s, un grand magasin d’informatique, est plein à craquer. Mordus de high-tech et badauds sont venus découvrir les derniers gadgets électroniques : dictaphone Dragon, qui convertit automatiquement un message oral en texte, agenda électronique Rex, de la taille d’une carte de crédit, mini-antenne GPS et logiciel Door-to-Door Co-Pilot, pour transformer les ordinateurs portables en navigateurs routiers… Rares sont les clients qui ne repartent pas avec un ou deux de ces appareils, «made in USA».

Le moteur de la croissance américa[1]ine, c’est eux. Californiens, Texans ou New-yorkais, passionnés par la «high-tech», sont tous suréquipés en micro-ordinateurs et autres CD-Rom. Outre-Atlantique, les achats de matériels informatiques représentent 30% des investissements des entreprises et des ménages, contre seulement 8% en France. Du coup, les usines d’Intel (micro-processeurs) ou de Dell (PC vendus par correspondance) tournent 24 heures sur 24. «Aujourd’hui, la high-tech américaine réalise 700 milliards de dollars de chiffre d’affaires, soit 20% du PIB des Etats-Unis», estime Kay Howell, directrice du NCO (National coordination office), l’agence fédérale qui coordonne la recherche en informatique. Et le secteur embauche à tour de bras, créant 30% des nouveaux emplois du payæs.

Ted Hoff peut-être fier de lui. Sans cet ingénieur américain, aujourd’hui âgé de 70 ans, rien de cela ne serait jamais arrivé. C’est lui, en effet, qui en 1971, a mis au point le premier Ômicroprocesseur. Depuis, l’Amérique n’a cessé de dominer le secteur de la high-tech. Deux exemples : le premier ordinateur personnel a vu le jour à Palo Alto, au Xerox Parc (lire page XXX) et le premier «browser» (navigateur sur Internet) ‚a été mis au point par un étudiant de l’Illinois. Aujourd’hui, les Etats-Unis gardent une avance considérable dans tous les domaines, logiciels, ordinateurs, réseaux, annuaires de recherche sur Internet… Mais cela ne les empêche pas d’investir massivement dans la recherche. Déjà, les universitaires américains préparent la nouvelle génération d’Internet. Elle permettra le développement d’applications spectaculaires, comme la reconnaissance tactile à distance (lire ci-contre). La croissance américaine n’est pas prête de s’arrêter.

De notre envoyé spécial à San Francisco et Washington, Jacques Henno

Internet 2 : sur les campus américains, on prépare déjà le Web de demain

Le nouveau réseau électronique développé par les universités américaines va révolutionner Internet.

Installés à l’université de Chapel Hill, en Caroline du Nord, deux étudiants observent une fibre de coton à travers un microscope électronique. Ce qu’ils voient ? Une sorte de gros tuyau blanc rugueux posé sur une surface jaune. Cinq cents kilomètres plus au Nord, à Washington, trois autres élèves regardent sur un PC la même image, transmise par une ligne Internet à haut débit. Mais le plus extraordinaire, c’est qu’ils peuvent toucher – oui, toucher à distance – cette fibre. Sur l’ordinateur de Washington, la traditionnelle souris a été remplacée par un stylet, supporté par un bras mécanique. Il suffit de positionner le curseur au-dessus de la fibre, puis de descendre lentement, pour sentir, à travers le stylet, la résistance du coton.

Cette surprenante expérience de reconnaissance tactile constituait le clou du forum «Networking 99» qui s’est tenu fin avril à Washington et qui a rassemblé le gratin de l’Internet : 550 représentants de facultés ou de firmes high-tech américaines, ainsi que les meilleurs spécialistes européens. Tout ce petit monde était venu célébrer la naissance d’Internet 2, un réseau électronique révolutionnaire qui d’ici à la fin de l’année va relier 154 universités yankees. Ultra-rapide, il pourra transporter l’équivalent de 90 000 pages de texte en une seconde. Un chiffre qui a de quoi faire rêver l’internaute moyen, dont le modem fonctionne à 56 000 bits par seconde et qui peut donc télécharger moins de deux pages de texte par seconde. A 2,4 milliards de bits par seconde, Internet 2 ira 50 000 fois plus vite. Finies les longues minutes d’attente devant un écran vide. Télécharger un logiciel ou des clips vidéo s’effectuera en un clin d’œil.

Du coup, cette super-autoroute de l’information va permettre la mise au point de nouvelles applications, inimaginables jusqu’à présent. «Jamais l’homme n’a eu une telle opportunité pour améliorer ses moyens de communication !», a lancé, sous les applaudissements de ses confrères, Joe Mambretti, directeur du centre de recherche en informatique de la North Carolina State University. Son équipe planche sur un système de télé-enseignement en 3 dimensions : les étudiants, équipés de lunettes de vue en relief, pourront assister, comme s’ils y étaient, à un cours donné à l’autre bout du monde. Les ingénieurs du California Institute of Technology, eux, travaillent sur un nouveau procédé de vidéo-conférence : jusqu’à 100 personnes pourront s’y connecter en même temps et se voir, se parler ou échanger des documents électroniques. Et à la San Diego University, on prépare, pour les carabins, un cours d’anatomie virtuelle. Les dépouilles de deux condamnés à mort américains ont été congelées, puis découpées en 3 500 tranches, qui ont été numérisées. Ces données permettent, à partir de n’importe quel PC, de reconstituer virtuellement chaque organe et de le manipuler sous tous les angles.

Beaucoup d’autres applications, encore plus proches des attentes du grand public, sont à l’étude. Dans quelques années, les étudiants américains utiliseront sans doute des ordinateurs très bons marchés, car dépourvus, de disques durs : ils conserveront tous leurs fichiers sur un serveur central, auquel ils accéderont instantanément.

En fait, Internet 2 va permettre à de nombreuses entreprises et laboratoires de recherche d’éprouver de nouveaux matériels et logiciels (fibres optiques, protocoles d’échange de fichiers, serveurs…). Le même phénomène s’était déjà produit à partir de 1985, lorsque les universités américaines avaient commencé à se brancher sur l’ancêtre d’Internet, NSF-Net. C’est sur ce réseau, mis en place par la National Science Foundation, l’équivalent américain du CNRS français, qu’on a testé tous les équipements du Web actuel. En 1993, par exemple, Marc Andreessen, alors simple étudiant à l’Université de l’Illinois, imagina Mosaic, le premier browser. Un an plus tard, il créait sa propre société, Netscape.

Les retombées économique d’Internet 2 pourraient être encore plus importantes. Aussi toutes les entreprises high-tech américaines soutiennent ce projet. «Internet 2 va révolutionner l’informatique», prédit Rick Rashid, un des responsables de la recherche chez Microsoft. Qwest, la cinquième compagnie de téléphone du pays, a prêté ses réseaux en fibre optique ; Cisco et 3Com (équipements de réseau) ont fourni pour 30 millions de francs de matériel ; sans oublier le gouvernement qui verse quelques dizaines de millions. «Au total, notre budget dépasse les 200 millions de dollars», jubile Doug Van Houweling, président de l’association Internet 2. Une manne qui, indirectement, va profiter à toute l’industrie informatique américaine. Et lui permettre de creuser un peu plus l’écart avec ses concurrents européens ou japonais.

Visite au Xerox Parc, le labo qui a inventé la micro-informatique

Dès 1971, les équipes de ce temple du high-tech avaient mis au point le premier odrinateur personnel. Aujourd’hui, elles planchent sur les écrans en trois dimensions et le papier électronique.

La cafetière qui bout dans la cuisine du Xerox Parc, à Palo Alto, au cœur de la Silicon Valley, ressemble à n’importe quel autre percolateur. A un détail près : elle est dotée d’un petit bouton rouge, relié au réseau informatique de ce laboratoire de recherche, propriété de Xerox, le leader mondial des photocopieurs. Les personnes qui passent dans la cuisine, l’actionnent dès que le café est prêt. Aussitôt, un message s’affiche sur les PC de tous les chercheurs, les invitant à faire une pause. L’occasion pour les psychologues et anthropologues qui planchent sur un nouvel écran d’ordinateur d’échanger quelques idées avec leurs collègues, ingénieurs spécialistes des imprimantes laser ou mathématiciens passionnés d’Internet.

La plupart des découvertes faites au Xerox Parc sont nées ainsi, au cours d’une discussion informelle. Et des trouvailles, ici, on en fait tous les jours. Les 250 scientifiques employés par ce labo déposent 150 brevets par an. Le Parc est inconnu du grand public mais, pour les spécialistes de la high-tech, ce lieu est mythique. C’est dans ce bâtiment de cinq étages, construit à flanc de colline, qu’a été inventée l’informatique moderne : l’Alto, le premier micro-ordinateur, a vu le jour ici, en 1971. De même, l’interface graphique (pour lancer un logiciel on clique sur une icône), l’imprimante laser, la carte Ethernet (qui permet aux PC de communiquer entre eux) et une partie des protocoles Internet ont été développés dans cet immeuble. Mieux : Steve Jobs, le fondateur d’Apple, aurait eu l’idée du Macintosh en visitant le Parc, à la fin des années soixante-dix.

«A l’époque, nous n’aurions pas pu faire lui faire de procès, sourit Richard Bruce, docteur en physique et directeur de la section “ordinateur”. Les juristes de Xerox ne prenaient même pas la peine de breveter les nouveaux logiciels !» Lors de sa création, en 1970, l’établissement avait reçu pour mission d’imaginer le bureau et les photocopieurs du futur. La direction embaucha des scientifiques de formation ou de nationalité très diverses et leur laissa mener de front travaux théoriques et recherches appliquées. La première équipe (Alan Kay, Bob Taylor…) s’intéressa surtout à la micro-informatique mais les patrons de Xerox ne comprirent pas l’intérêt de ses découvertes. Résultat, les idées furent exploitées par d’autres sociétés de la région : Hewlett-Packard, Intel, Sun…

Aujourd’hui, plus question de refaire les mêmes erreurs. Après un passage à vide, au début des années quatre-vingt dix, le Parc bénéficie à nouveau du soutien de la direction de Xerox et se retrouve à la pointe de la recherche. «C’est l’endroit où il faut être si l’on veut marquer son époque», affirme, tout de go, Jim Pitkow, qui a rejoint le labo en 1997, tout de suite après avoir décroché un doctorat en informatique. Dotées d’un budget de 360 millions de francs, les équipes travaillent sur une multitude de projets : agrafes électroniques qui indiqueront où sont rangées les factures de gaz ou de téléphone, interfaces en 3 dimension pour les ordinateurs, papier intelligent (lorsqu’on le passe dans la photocopieuse-scanner, il stipule à quels destinataires il doit être faxé), etc. «80% de ces travaux n’aboutiront pas», estime Johan de Kleer, Hollandais, titulaire d’un doctorat du MIT et salarié du Parc depuis 1979. Mais toutes les inventions-maison sont désormais soigneusement protégées. Ainsi, Xerox vient d’intenter un procès contre le groupe 3 Com. Motif : le Palm Pilot, le célèbre agenda électronique commercialisé par 3 Com, utiliserait un langage dérivé de l’Unistroke Alphabet, un alphabet simplifié mis au point au Parc. Si Xerox gagne son procès, cela devrait lui rapporter beaucoup, beaucoup d’argent : des millions de Palm Pilot ont déjà été vendus à travers le monde.

Jacques Henno

Articles parus dans le mensuel Capital en juin 1999

Yahoo !, l'idole des Internautes

C’est l’une des plus belles success stories américaines du moment. A 30 ans, les inventeurs du célèbre annuaire du Net sont déjà multimilliardaires.

De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Construit au milieu des pins, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, ce long bâtiment marron est l’un des plus sûrs de la Silicon Valley. Trois ingénieurs veillent en permanence sur l’édifice, monté sur de gigantesques amortisseurs antisismiques. En cas d’alerte au feu, ils ont ordre de déguerpir : un gaz mortel, le halon 1301, envahirait aussitôt les installations pour étouffer l’incendie et protéger les ordinateurs qu’elles abritent. Car si l’un d’eux tombait en panne, des millions d’internautes se retrouveraient perdus dans le «cyberespace». Ces machines, propriétés d’une société de services, hébergent en effet des centaines de serveurs Internet, dont celui de Yahoo!, le site Web le plus populaire de la planète. Cet annuaire compte à lui seul plus de 40 millions d’utilisateurs.
Vous vous intéressez aux poissons volants, aux frasques de Bill Clinton, aux prévisions météo ou au commerce électronique ? En vous connectant sur Yahoo!, vous accéderez sans peine à tous les services du réseau. Les Américains appellent d’ailleurs «portal» (portail) ce type de site. Il en existe des centaines d’autres : Hot Bot, Infoseek aux Etats-Unis, Nomade en France, pour ne citer que les plus connus. Mais, partout où il s’est implanté, Yahoo! est numéro 1 ou 2 de la spécialité. D’où l’incroyable envolée de l’action, introduite en Bourse en 1996. Fin 1998, elle cotait plus de 1 300 francs au Nasdaq, le marché américain des valeurs high-tech. Ce qui valorisait l’entreprise à 135 milliards de francs. Plus qu’Alcatel ou LVMH, alors que Yahoo! n’emploie que 700 personnes, réalise à peine 1,1 milliard de francs de chiffre d’affaires annuel et a dégagé ses premiers profits en 1998. Jusqu’à présent, tous les bénéfices d’exploitation ont en effet été engloutis dans des acquisitions, afin d’accélérer le rythme de la croissance.
Les spéculateurs sont-ils devenus fous ? Ils anticipent en tout cas une explosion des revenus de la société. Comme tout moteur de recherche, Yahoo! se finance en commercialisant des espaces publicitaires et, surtout, en prélevant une dîme sur les ventes réalisées via son site. Pour l’instant, ce média reste marginal. En 1998, à peine 10 milliards de francs ont été dépensés dans le monde en publicité sur le Web. Mais ces chiffres devraient décupler dans les prochaines années, car l’audience du Net grimpe en flèche. En 1997, la planète comptait 79 millions d’internautes. En 2002, ils seront plus de 300 millions !
Inévitablement, cet essor dopera l’activité de Yahoo!. Ses performances, d’ailleurs, sont déjà exceptionnelles : sa marge brute d’exploitation dépasse 30% (20% chez LVMH). «Internet est un média qui nécessite très peu d’investissements, explique Lanny Baker, analyste chez Salomon Smith Barney, à San Francisco. Et Yahoo! est une des firmes les mieux gérées que je connaisse.» Pourtant, lorsqu’on arrive au siège, à Santa Clara, au coeur de la Silicon Valley, on croit débarquer chez des potaches. 500 salariés y travaillent dans un capharnaüm indescriptible ­ flippers, bouées de sauvetage, squelettes en plastique. Jonché de vêtements sales, le bureau de David Filo, un des deux fondateurs, ressemble à une chambre d’étudiant. Et son associé, Jerry Yang, qui s’est baptisé «chef Yahoo!» sur sa carte de visite, affiche une décontraction toute californienne. «Mon âge ? 30 ans, annonce d’emblée cet Américain sans complexe né à Taïwan. Ma fortune ? Je possède 11% des actions de la société, soit, sur le papier, 2,7 milliards de dollars.»
Fabuleux destin ! Il y a encore cinq ans, Jerry Yang et David Filo étaient étudiants à Stanford. La célèbre université californienne avait mis à leur disposition un bureau et un ordinateur dans une caravane. Les deux copains consacraient tous leurs loisirs à surfer sur le Web. «Nous avions beaucoup de mal à dénicher des sites intéressants, se souvient Jerry Yang. Aussi, en avril 1994, nous avons créé un index regroupant nos serveurs préférés et l’avons mis à la disposition des autres internautes.» Succès immédiat. Car les moteurs de recherche de l’époque n’étaient pas très efficaces. L’utilisateur entrait quelques mots clés (par exemple, James Bond), puis se retrouvait avec une liste d’une centaine de serveurs Web, qu’il devait trier. Alors que, dans la base de données réalisée par Filo et Yang, les informations étaient soigneusement rangées par thèmes, grâce à une classification arborescente : pour obtenir des renseignements sur l’agent 007, il suffisait de cliquer sur la catégorie «loisirs-culture», puis sur «films» et enfin «genre : action».
Nos deux étudiants se sont vite rendu compte que leur trouvaille valait de l’or : début 1995, les visiteurs se bousculaient dans leur caravane. Steve Case, le patron d’AOL, premier fournisseur d’accès à Internet dans le monde et, aujourd’hui, principal concurrent, leur proposa 11 millions de francs pour leur annuaire, tandis que les «VC» («venture-capitalists») les pressaient de créer leur propre société. Parmi eux, Michael Moritz, de Sequoia Capital.
«J’ai tout de suite compris que David et Jerry venaient de créer un média révolutionnaire, se souvient cet ancien journaliste, reconverti dans la finance. Et j’ai mis à leur disposition 1 million de dollars.» Ses deux poulains se laissèrent convaincre de monter leur boîte, mais à une condition : qu’ils n’assument pas la direction opérationnelle de l’entreprise.
Le 5 avril 1995, les statuts de Yahoo! étaient déposés. Traduction : «Yet another hierarchical officious oracle» (Encore un autre oracle trop zélé et hiérarchique). «Une blague que seuls David et moi pouvons comprendre», sourit Jerry Yang. «Ce cri du coeur est un superbe nom commercial», se félicite Tim Koogle, président depuis août 1995. A 47 ans, cet ancien cadre de Motorola fait figure d’aïeul dans une entreprise où la moyenne d’âge ne dépasse pas 28 ans. A peine recruté par Michael Moritz, il s’est employé à transformer ce qui n’était encore qu’un hobby d’étudiants en vrai business.
Sa stratégie s’appuie sur trois axes de développement. «Nous devons fournir du contenu rédactionnel, en assurer la distribution et faire connaître notre marque», résume Jeff Mallett, 34 ans, directeur général. En matière de management, la maison s’est fixé deux règles d’or. Un : «Dépenser le moins possible, afin de ne pas s’endetter», martèle Gary Valenzuela, un autre «papy» de 41 ans, directeur financier. Deux : «Etre fun. Nous tenons à garder notre image décalée, qui plaît aux
30-35 ans, principale tranche d’âge des internautes», poursuit Karen Edwards, directrice du marketing.
Ainsi, à chaque Noël, la page d’accueil de Yahoo! s’orne de boules ou de feuilles de houx. «Sympa, non ?», lance Srinija Srinivasan, qui, à 27 ans, est «ontological Yahoo!», responsable du contenu rédactionnel. L’annuaire proprement dit est réalisé, à peu de frais, par les «surfeurs». Ils sont une centaine au siège californien et une dizaine dans chaque filiale. Payés au lance-pierre (7 370 francs net par mois en France), ils passent leur temps à repérer de nouveaux sites. Yahoo! en a répertorié 1 million aux Etats-Unis et 55 000 en France.
Quant aux informations pratiques, comme les prévisions météo, elles sont fournies par 300 prestataires extérieurs. Dans 85% des cas, Yahoo! les obtient gratuitement. «C’est un échange : ces prestataires nous donnent leurs « contenus », nous leur apportons notre audience, donc de la notoriété», explique Grégoire Clémencin, producteur de Yahoo! France.
Seuls les services personnalisés, comme Yahoo.mail (les boîtes aux lettres mises à la disposition des internautes), sont réalisés en interne. Pour distancer la concurrence, les spécialistes de la maison ne manquent pas d’idées. Ils viennent par exemple d’acquérir une technologie mise au point par un Français, Philippe Kahn, qui permet de gérer son agenda sur Yahoo!, puis de le télécharger sur un ordinateur portable.
Astuce : pour accéder à ces services, il faut décliner nom, âge, e-mail et centres d’intérêt. L’entreprise a ainsi mis en fiche 25 millions d’internautes. «Grâce à ces données, nous pourrons bientôt afficher les publicités en fonction du profil des utilisateurs», confie Jeff Mallett. Ainsi, chaque fois qu’un célibataire, passionné de plongée, se connectera, Yahoo! l’identifiera et enverra sur son écran une publicité du genre Club Med. Aujourd’hui, les 1 500 annonceurs du site (IBM, Toyota, Dior) peuvent simplement acheter un bandeau qui apparaît systématiquement sur la page d’accueil ou uniquement lorsque l’utilisateur clique sur certains mots clés (ordinateurs, voitures). Une semaine de présence sur Yahoo! France coûte plus de 85 000 francs.
Le deuxième axe stratégique de l’entreprise consiste à contrôler sa «distribution» pour être accessible à tous les internautes. Cela suppose la création de filiales à l’étranger et des accords avec les fabricants d’ordinateurs ou les fournisseurs d’accès à Internet, pour que Yahoo! ait la priorité sur ses concurrents.
Sur le premier point, la firme californienne a de l’avance sur ses rivaux, puisqu’elle est présente dans quatorze pays (Allemagne, Espagne, Australie, Corée). Elle s’est internationalisée dès 1996, avec l’aide de son principal actionnaire, Softbank, un holding japonais. Yahoo! France, par exemple, a été hébergé pendant un an et demi dans les locaux parisiens de Ziff-Davis, un éditeur de revues informatiques, filiale du groupe japonais. Il n’y a pas de petites économies
En revanche, le référencement constitue la principale faiblesse de la firme américaine. Jusqu’ici, ses dirigeants avaient surtout misé sur la solidarité. La plupart des internautes, lorsque Yahoo! répertorie leur site, renvoient la balle en créant un «lien» qui oriente leurs visiteurs vers le moteur de recherche. Plus de 1 million de documents contiennent ainsi un renvoi automatique sur Yahoo!. Mais cela ne suffit plus. La plupart des concurrents ont passé des accords avec des constructeurs informatiques ou des fournisseurs d’accès. Exemple : dans quelques semaines, les micro-ordinateurs Dell achetés aux Etats-Unis et au Canada se connecteront automatiquement sur AOL. Yahoo!, de son côté, n’a conclu que des alliances ponctuelles avec Compaq aux Etats-Unis ou British Telecoms en Grande-Bretagne. «Mais nous allons nous rattraper en 1999», annonce Fabiola Arredondo, 32 ans, directrice générale pour l’Europe, basée à Londres.
Dernière priorité : l’image. 90% des utilisateurs du Web connaissent déjà la marque. «Mais notre taux de notoriété tombe à 40% auprès du public qui envisage de s’abonner à Internet, précise Karen Edwards, la directrice du marketing. Ces clients potentiels constituent notre cible prioritaire.» Là encore, tous les moyens sont bons. Ainsi, pendant la dernière «gay pride» de San Francisco, des employés brandissant des pancartes Yahoo! ont défilé au milieu des homosexuels. De même, un échange original vient d’être négocié avec la série télévisée «Urgences» : Yahoo! fournit des accès Internet et quand, au cours des épisodes, les acteurs se brancheront sur le Web, le site apparaîtra clairement à l’écran. Autre exemple : en septembre dernier, la firme a loué un stand à la Fête de «l’Humanité». Il a été pris d’assaut. Non pas parce qu’il s’agissait d’une affreuse entreprise capitaliste. Mais par curiosité : les visiteurs étaient fascinés par Internet. Pari gagné.
Jacques Henno

Article paru dans Capital en février 1999

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Yahoo !, l’idole des Internautes

C’est l’une des plus belles success stories américaines du moment. A 30 ans, les inventeurs du célèbre annuaire du Net sont déjà multimilliardaires.

De notre envoyé spécial en Californie, Jacques Henno

Construit au milieu des pins, à 40 kilomètres au sud de San Francisco, ce long bâtiment marron est l’un des plus sûrs de la Silicon Valley. Trois ingénieurs veillent en permanence sur l’édifice, monté sur de gigantesques amortisseurs antisismiques. En cas d’alerte au feu, ils ont ordre de déguerpir : un gaz mortel, le halon 1301, envahirait aussitôt les installations pour étouffer l’incendie et protéger les ordinateurs qu’elles abritent. Car si l’un d’eux tombait en panne, des millions d’internautes se retrouveraient perdus dans le «cyberespace». Ces machines, propriétés d’une société de services, hébergent en effet des centaines de serveurs Internet, dont celui de Yahoo!, le site Web le plus populaire de la planète. Cet annuaire compte à lui seul plus de 40 millions d’utilisateurs.
Vous vous intéressez aux poissons volants, aux frasques de Bill Clinton, aux prévisions météo ou au commerce électronique ? En vous connectant sur Yahoo!, vous accéderez sans peine à tous les services du réseau. Les Américains appellent d’ailleurs «portal» (portail) ce type de site. Il en existe des centaines d’autres : Hot Bot, Infoseek aux Etats-Unis, Nomade en France, pour ne citer que les plus connus. Mais, partout où il s’est implanté, Yahoo! est numéro 1 ou 2 de la spécialité. D’où l’incroyable envolée de l’action, introduite en Bourse en 1996. Fin 1998, elle cotait plus de 1 300 francs au Nasdaq, le marché américain des valeurs high-tech. Ce qui valorisait l’entreprise à 135 milliards de francs. Plus qu’Alcatel ou LVMH, alors que Yahoo! n’emploie que 700 personnes, réalise à peine 1,1 milliard de francs de chiffre d’affaires annuel et a dégagé ses premiers profits en 1998. Jusqu’à présent, tous les bénéfices d’exploitation ont en effet été engloutis dans des acquisitions, afin d’accélérer le rythme de la croissance.
Les spéculateurs sont-ils devenus fous ? Ils anticipent en tout cas une explosion des revenus de la société. Comme tout moteur de recherche, Yahoo! se finance en commercialisant des espaces publicitaires et, surtout, en prélevant une dîme sur les ventes réalisées via son site. Pour l’instant, ce média reste marginal. En 1998, à peine 10 milliards de francs ont été dépensés dans le monde en publicité sur le Web. Mais ces chiffres devraient décupler dans les prochaines années, car l’audience du Net grimpe en flèche. En 1997, la planète comptait 79 millions d’internautes. En 2002, ils seront plus de 300 millions !
Inévitablement, cet essor dopera l’activité de Yahoo!. Ses performances, d’ailleurs, sont déjà exceptionnelles : sa marge brute d’exploitation dépasse 30% (20% chez LVMH). «Internet est un média qui nécessite très peu d’investissements, explique Lanny Baker, analyste chez Salomon Smith Barney, à San Francisco. Et Yahoo! est une des firmes les mieux gérées que je connaisse.» Pourtant, lorsqu’on arrive au siège, à Santa Clara, au coeur de la Silicon Valley, on croit débarquer chez des potaches. 500 salariés y travaillent dans un capharnaüm indescriptible ­ flippers, bouées de sauvetage, squelettes en plastique. Jonché de vêtements sales, le bureau de David Filo, un des deux fondateurs, ressemble à une chambre d’étudiant. Et son associé, Jerry Yang, qui s’est baptisé «chef Yahoo!» sur sa carte de visite, affiche une décontraction toute californienne. «Mon âge ? 30 ans, annonce d’emblée cet Américain sans complexe né à Taïwan. Ma fortune ? Je possède 11% des actions de la société, soit, sur le papier, 2,7 milliards de dollars.»
Fabuleux destin ! Il y a encore cinq ans, Jerry Yang et David Filo étaient étudiants à Stanford. La célèbre université californienne avait mis à leur disposition un bureau et un ordinateur dans une caravane. Les deux copains consacraient tous leurs loisirs à surfer sur le Web. «Nous avions beaucoup de mal à dénicher des sites intéressants, se souvient Jerry Yang. Aussi, en avril 1994, nous avons créé un index regroupant nos serveurs préférés et l’avons mis à la disposition des autres internautes.» Succès immédiat. Car les moteurs de recherche de l’époque n’étaient pas très efficaces. L’utilisateur entrait quelques mots clés (par exemple, James Bond), puis se retrouvait avec une liste d’une centaine de serveurs Web, qu’il devait trier. Alors que, dans la base de données réalisée par Filo et Yang, les informations étaient soigneusement rangées par thèmes, grâce à une classification arborescente : pour obtenir des renseignements sur l’agent 007, il suffisait de cliquer sur la catégorie «loisirs-culture», puis sur «films» et enfin «genre : action».
Nos deux étudiants se sont vite rendu compte que leur trouvaille valait de l’or : début 1995, les visiteurs se bousculaient dans leur caravane. Steve Case, le patron d’AOL, premier fournisseur d’accès à Internet dans le monde et, aujourd’hui, principal concurrent, leur proposa 11 millions de francs pour leur annuaire, tandis que les «VC» («venture-capitalists») les pressaient de créer leur propre société. Parmi eux, Michael Moritz, de Sequoia Capital.
«J’ai tout de suite compris que David et Jerry venaient de créer un média révolutionnaire, se souvient cet ancien journaliste, reconverti dans la finance. Et j’ai mis à leur disposition 1 million de dollars.» Ses deux poulains se laissèrent convaincre de monter leur boîte, mais à une condition : qu’ils n’assument pas la direction opérationnelle de l’entreprise.
Le 5 avril 1995, les statuts de Yahoo! étaient déposés. Traduction : «Yet another hierarchical officious oracle» (Encore un autre oracle trop zélé et hiérarchique). «Une blague que seuls David et moi pouvons comprendre», sourit Jerry Yang. «Ce cri du coeur est un superbe nom commercial», se félicite Tim Koogle, président depuis août 1995. A 47 ans, cet ancien cadre de Motorola fait figure d’aïeul dans une entreprise où la moyenne d’âge ne dépasse pas 28 ans. A peine recruté par Michael Moritz, il s’est employé à transformer ce qui n’était encore qu’un hobby d’étudiants en vrai business.
Sa stratégie s’appuie sur trois axes de développement. «Nous devons fournir du contenu rédactionnel, en assurer la distribution et faire connaître notre marque», résume Jeff Mallett, 34 ans, directeur général. En matière de management, la maison s’est fixé deux règles d’or. Un : «Dépenser le moins possible, afin de ne pas s’endetter», martèle Gary Valenzuela, un autre «papy» de 41 ans, directeur financier. Deux : «Etre fun. Nous tenons à garder notre image décalée, qui plaît aux
30-35 ans, principale tranche d’âge des internautes», poursuit Karen Edwards, directrice du marketing.
Ainsi, à chaque Noël, la page d’accueil de Yahoo! s’orne de boules ou de feuilles de houx. «Sympa, non ?», lance Srinija Srinivasan, qui, à 27 ans, est «ontological Yahoo!», responsable du contenu rédactionnel. L’annuaire proprement dit est réalisé, à peu de frais, par les «surfeurs». Ils sont une centaine au siège californien et une dizaine dans chaque filiale. Payés au lance-pierre (7 370 francs net par mois en France), ils passent leur temps à repérer de nouveaux sites. Yahoo! en a répertorié 1 million aux Etats-Unis et 55 000 en France.
Quant aux informations pratiques, comme les prévisions météo, elles sont fournies par 300 prestataires extérieurs. Dans 85% des cas, Yahoo! les obtient gratuitement. «C’est un échange : ces prestataires nous donnent leurs « contenus », nous leur apportons notre audience, donc de la notoriété», explique Grégoire Clémencin, producteur de Yahoo! France.
Seuls les services personnalisés, comme Yahoo.mail (les boîtes aux lettres mises à la disposition des internautes), sont réalisés en interne. Pour distancer la concurrence, les spécialistes de la maison ne manquent pas d’idées. Ils viennent par exemple d’acquérir une technologie mise au point par un Français, Philippe Kahn, qui permet de gérer son agenda sur Yahoo!, puis de le télécharger sur un ordinateur portable.
Astuce : pour accéder à ces services, il faut décliner nom, âge, e-mail et centres d’intérêt. L’entreprise a ainsi mis en fiche 25 millions d’internautes. «Grâce à ces données, nous pourrons bientôt afficher les publicités en fonction du profil des utilisateurs», confie Jeff Mallett. Ainsi, chaque fois qu’un célibataire, passionné de plongée, se connectera, Yahoo! l’identifiera et enverra sur son écran une publicité du genre Club Med. Aujourd’hui, les 1 500 annonceurs du site (IBM, Toyota, Dior) peuvent simplement acheter un bandeau qui apparaît systématiquement sur la page d’accueil ou uniquement lorsque l’utilisateur clique sur certains mots clés (ordinateurs, voitures). Une semaine de présence sur Yahoo! France coûte plus de 85 000 francs.
Le deuxième axe stratégique de l’entreprise consiste à contrôler sa «distribution» pour être accessible à tous les internautes. Cela suppose la création de filiales à l’étranger et des accords avec les fabricants d’ordinateurs ou les fournisseurs d’accès à Internet, pour que Yahoo! ait la priorité sur ses concurrents.
Sur le premier point, la firme californienne a de l’avance sur ses rivaux, puisqu’elle est présente dans quatorze pays (Allemagne, Espagne, Australie, Corée). Elle s’est internationalisée dès 1996, avec l’aide de son principal actionnaire, Softbank, un holding japonais. Yahoo! France, par exemple, a été hébergé pendant un an et demi dans les locaux parisiens de Ziff-Davis, un éditeur de revues informatiques, filiale du groupe japonais. Il n’y a pas de petites économies
En revanche, le référencement constitue la principale faiblesse de la firme américaine. Jusqu’ici, ses dirigeants avaient surtout misé sur la solidarité. La plupart des internautes, lorsque Yahoo! répertorie leur site, renvoient la balle en créant un «lien» qui oriente leurs visiteurs vers le moteur de recherche. Plus de 1 million de documents contiennent ainsi un renvoi automatique sur Yahoo!. Mais cela ne suffit plus. La plupart des concurrents ont passé des accords avec des constructeurs informatiques ou des fournisseurs d’accès. Exemple : dans quelques semaines, les micro-ordinateurs Dell achetés aux Etats-Unis et au Canada se connecteront automatiquement sur AOL. Yahoo!, de son côté, n’a conclu que des alliances ponctuelles avec Compaq aux Etats-Unis ou British Telecoms en Grande-Bretagne. «Mais nous allons nous rattraper en 1999», annonce Fabiola Arredondo, 32 ans, directrice générale pour l’Europe, basée à Londres.
Dernière priorité : l’image. 90% des utilisateurs du Web connaissent déjà la marque. «Mais notre taux de notoriété tombe à 40% auprès du public qui envisage de s’abonner à Internet, précise Karen Edwards, la directrice du marketing. Ces clients potentiels constituent notre cible prioritaire.» Là encore, tous les moyens sont bons. Ainsi, pendant la dernière «gay pride» de San Francisco, des employés brandissant des pancartes Yahoo! ont défilé au milieu des homosexuels. De même, un échange original vient d’être négocié avec la série télévisée «Urgences» : Yahoo! fournit des accès Internet et quand, au cours des épisodes, les acteurs se brancheront sur le Web, le site apparaîtra clairement à l’écran. Autre exemple : en septembre dernier, la firme a loué un stand à la Fête de «l’Humanité». Il a été pris d’assaut. Non pas parce qu’il s’agissait d’une affreuse entreprise capitaliste. Mais par curiosité : les visiteurs étaient fascinés par Internet. Pari gagné.
Jacques Henno

Article paru dans Capital en février 1999

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SAP, le logiciel miracle qui remplace les petits chefs

Moins d’acheteurs, de comptables, de responsables des achats, du planning ou du «reporting» : une nouvelle génération de logiciels de gestion permet d’automatiser toutes ces fonctions.

Dans le hall d’entrée des Salins du Midi, rue d’Anjou, à Paris, quatre immenses statues africaines rappellent le passé colonial de cette vénérable maison, fondée en 1856. Ascenseur poussif, salons dorés Depuis des décennies, rien ne semble avoir changé chez le fabricant du sel de table La Baleine. Sauf une chose : au deuxième étage, Gérard Dumonteil, le P-DG, ne cesse de pianoter sur son micro-ordinateur. «D’un clic de souris, je peux consulter le chiffre d’affaires réalisé en France la semaine dernière, les stocks de mon usine d’Aigues-Mortes ou le dernier contrat signé par un commercial lillois», s’extasie ce passionné d’informatique. Impossible de le deviner en entrant ici, mais les Salins du Midi possèdent ce qui se fait de mieux actuellement en matière de logiciel de gestion : le fameux programme SAP, développé par la firme allemande du même nom. Il a remplacé les quarante logiciels différents qu’utilisaient jusqu’ici le siège social et les usines. C’est lui, désormais, qui établit les factures, gère les stocks et se charge du «reporting». Sa mise en place a entraîné la suppression d’une centaine de postes.
SAP est le plus connu d’une nouvelle génération de logiciels qui est en train de révolutionner les entreprises, les ERP («enterprise resources planning») ou progiciels de gestion intégrés. Ils permettent d’automatiser la gestion quotidienne et d’éliminer une bonne partie des tâches administratives. Dès qu’un salarié entre une information sur son PC, le logiciel se charge en effet de la communiquer, via le Web ou un réseau interne, à un serveur central ; là, l’ERP retraite les données et les réexpédie aussitôt vers les micro-ordinateurs des salariés qui en ont besoin.
Exemple concret : si un commercial saisit sur son portable une commande de 10 000 robinets, le progiciel modifie automatiquement le planning des usines, suggère au département achats d’augmenter le stock de clapets en caoutchouc et transmet les coordonnées du client à la comptabilité pour qu’elle prépare la facture, etc. Auparavant, le vendeur remplissait un bon de commande en trois exemplaires, dont l’un était saisi par la comptabilité, l’autre par le service marketing et le dernier par l’usine, où le calendrier de production était géré manuellement. Aujourd’hui, avec un logiciel ERP, plus besoin de responsable du planning et, là où il fallait cinq comptables, trois suffisent. «Ces outils permettent de supprimer jusqu’à 20% des emplois», confirme un consultant en organisation. Les employés les plus menacés ? Tous ceux qui planifient ou coordonnent le travail dans l’entreprise. Le syndicat CGC (Confédération générale des cadres) a d’ailleurs trouvé une nouvelle traduction pour le sigle SAP : «Sans avenir possible»
Les chefs d’entreprise, eux, voient plutôt dans ces outils un formidable moyen d’améliorer la productivité et la réactivité de leurs troupes. «Grâce à un progiciel de gestion intégré, nous avons ramené nos délais de livraison de 8 à 2 semaines», calcule Guido Jouret, directeur informatique pour l’Europe de Cisco, une firme américaine, numéro 1 mondial pour les équipements de réseaux informatiques. Ces chiffres font rêver les patrons français. Du coup, ils veulent tous un ERP. Auchan, le Club Med, Eram, Michelin, Moët et Chandon, le parc Astérix, la Snecma… Un millier de PME et de grands groupes français en sont déjà équipés. Et des dizaines d’autres s’apprêtent à franchir le pas : Alstom, Courrèges, L’Oréal, etc., sans parler des administrations, comme le ministère des Finances ou les Hôpitaux de Paris.
Bref, en France, le marché des progiciels de gestion intégrés est en plein boom. L’an dernier, il dépassait les 3,5 milliards de francs et devrait atteindre 7 milliards dès l’an 2000. La facture pour les entreprises est salée : il faut compter en moyenne 40 000 francs pour chaque salarié qui a accès au système. «Nous avons déjà consacré plus de 500 millions de francs à SAP», confie par exemple Jacques Laurelut, le numéro 2 de l’informatique à Electricité de France.
Moins d’un tiers de cette manne revient aux cinq éditeurs d’ERP : SAP, suivi de Baan, Oracle, PeopleSoft et JD Edwards. En fait, ces logiciels font surtout la fortune des cabinets-conseils chargés de les installer. Le produit standard doit en effet être adapté à chaque cas. De quoi occuper entre quinze et vingt informaticiens pendant six à douze mois. Chez Andersen Consulting, 500 personnes, sur les 1 800 qu’emploie le cabinet, enchaînent les mises en place d’ERP. Parallèlement interviennent des équipes d’organisateurs et de formateurs. L’impact de ces outils sur le fonctionnement des entreprises est en effet tel que la plupart des salariés doivent revoir leurs habitudes de travail. Ou se reconvertir.
Car tous ceux qui font de la saisie ou de la ressaisie de données peuvent se retrouver du jour au lendemain sur la sellette. Sont concernés : les services comptabilité, bien sûr, mais aussi les ressources humaines. Exemple : Renault, où la DRH va bientôt basculer sur SAP. «Nous n’aurons bientôt plus besoin d’assistantes pour saisir les changements d’adresse ou de domiciliation bancaire de nos 140 000 salariés : ce sont ces derniers qui, depuis leur PC, les entreront directement dans la mémoire de l’ordinateur», annonce Jean-Paul Meriau, directeur informatique du constructeur automobile. Aux Salins du Midi, sur les 35 postes de la comptabilité, 10 ont été supprimés et réaffectés à d’autres services : la facturation et le traitement du contentieux sont désormais assurés par les agences commerciales.
Autre conséquence de l’introduction d’un ERP : l’information peut être acheminée et traitée n’importe où dans l’entreprise, en France ou dans le monde. Il devient alors très facile de fusionner plusieurs services. «C’est simple : si deux usines, même distantes de plusieurs centaines de kilomètres, emploient chacune un acheteur, on n’en garde qu’un seul pour gérer les deux stocks de matières premières», s’inquiète Jean-Ghislain Kint de Roodenbeke, président de la fédération chimie du syndicat CGC. «Jusqu’ici tout le petit matériel, comme les compteurs électriques qu’utilisent nos techniciens, était stocké dans une centaine d’entrepôts, répartis dans toute la France. Avec SAP, nous n’en aurons plus besoin que de dix», témoigne Jacques Laurelut, d’EDF. Economie de personnel aussi chez Colgate-Palmolive, où la mise en place d’un ERP a permis de regrouper à Paris les services informatiques et comptables des différentes filiales européennes. Rorer, la branche médicaments du groupe Rhône-Poulenc, envisage de faire de même pour ses comptables. Et, chez Cisco, 125 assistants commerciaux, installés dans un «call center», à Amsterdam, suffisent désormais pour s’occuper de tous les clients européens. Bien que le chiffre d’affaires ait bondi de 80% en deux ans, cet effectif est resté pratiquement inchangé. Explication : avant, ces opérateurs saisissaient les commandes, qui arrivaient par fax ; aujourd’hui, grâce à un ERP Oracle, 80% des commandes sont passées directement par les clients, via Internet. Et les opérateurs n’ont plus qu’un rôle de conseiller commercial.
Enfin, troisième effet des progiciels de gestion intégrés : ils suppriment des postes d’encadrement. «Chez nous, par exemple, la consolidation des comptes, le reporting des résultats et la planification de la production ont été pris en charge par la machine», se plaint un cadre de Colgate-Palmolive. «Avant, il fallait un mois à nos financiers pour sortir les comptes semestriels, témoigne de son côté Didier Lambert, directeur informatique d’Essilor (verres optiques). Aujourd’hui, avec le logiciel, cela ne prend plus que quatre jours.»
«Bientôt, les entreprises n’emploieront plus que des stratèges et des exécutants, caricature un syndicaliste. Les cadres intermédiaires n’auront plus qu’à se tourner les pouces ou disparaîtront.» Heureusement, cette prédiction a peu de chances de se concrétiser. Car l’entreprise n’est pas un monde parfait. Il faudra toujours des agents de maîtrise et des cadres, ne serait-ce que pour corriger les erreurs humaines. Chez un fabricant de mobilier de bureau, par exemple, le service clientèle avait omis d’indiquer à l’ERP que telle grosse commande devait être livrée en deux fois. L’usine a tout fabriqué d’un coup. On a dû trouver d’urgence un entrepôt pour stocker la moitié des articles. Ça, un ordinateur ne sait pas le faire

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Encadré : SAP, le succès phénoménal de trois anciens cadres d’IBM

Avec 34% de parts de marché en Europe et 15% dans le monde,l’allemand
SAP est, de loin, numéro 1 sur le marché des progiciels de gestion intégrés. Créée en 1972 par trois cadres d’IBM, Dietmar Hopp, Hasso Plattner et Klaus Tschira, la firme s’est tout de suite spécialisée dans les logiciels de gestion standards. Une vraie révolution, car, à l’époque, chaque entreprise développait ses propres programmes comptables ou financiers. Le succès est venu vingt ans plus tard, lorsque les multinationales ont décidé de rationaliser leur informatique en installant les mêmes logiciels partout. Aujourd’hui, l’allemand n’est plus seul sur ce créneau. Concurrencé par le hollandais Baan ainsi que par les américains Oracle, JD Edwards et PeopleSoft, il a tout de même vu son chiffre d’affaires grimper l’an dernier de 60% pour atteindre 20 milliards de francs, tandis que ses bénéfices nets dépassaient 3 milliards de francs. Seule ombre au tableau : une société américaine, FoxMeyer, réclame 2,8 milliards de francs de dommages et intérêts à SAP. Motif : le logiciel qu’elle avait acheté n’a jamais fonctionné correctement. Et elle est tombée en faillite.

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Les nouvelles astuces pour fidéliser le client

Garder ses clients coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles avec des méthodes d’une efficacité redoutable.

La méthode Chaid, vous connaissez ? C’est ce qui se fait actuellement de plus pointu en marketing : un outil d’analyse statistique qui permet de cibler les messages promotionnels avec une précision diabolique. Sony France vient de l’utiliser pour son dernier mailing. Début septembre, 130 000 adolescents ont reçu un bon de réduction de 40 francs pour Tekken 3, un jeu vidéo de combat conçu pour la console PlayStation. Les ordinateurs n’ont sélectionné que des gamins qui n’avaient pas encore acheté ce genre de logiciels mais qui, selon toute vraisemblance, s’apprêtaient à le faire. Pour cela, ils ont d’abord identifié, parmi les 350 000 jeunes fans de la Play-Station, ceux qui possédaient déjà un jeu de bagarre, ont déterminé leur profil (ils ne lisent pas de magazines auto, ils reçoivent la télévision par câble), puis ont appliqué ces critères au reste du fichier avant de sortir les 130 000 heureux élus. Au total, Sony France a prévu d’envoyer cinq mailings similaires par an à ses joueurs, supposés fidèles. Coût par mailing : près de 1,5 million de francs.
Une première ? Pas du tout : les opérations comme celle-ci sont devenues monnaie courante. Tous les trimestres, Danone envoie des bons de réduction personnalisés à 2,5 millions de foyers français, et chez Bouygues Telecom, un logiciel dernier cri repère les abonnés sur le point de passer à la concurrence (lire ci-contre). Objectif ? Fidéliser les clients, un leitmotiv dans l’air du temps.
Lors de la crise du début des années 90, les industriels ont cherché à rentabiliser au maximum leurs investissements promotionnels. Et ils se sont aperçus que fidéliser un client revenait trois à cinq fois moins cher que d’en recruter un nouveau. A condition de lui accorder, comme avantages, autre chose que de l’argent ou des produits gratuits. La plupart des marques s’y sont mises, et même des entreprises comme la SNCF. «Au point qu’aujourd’hui chaque famille française possède au moins trois cartes de fidélité différentes», estime Jean-Yves Granger, cofondateur de C-Link, une société spécialisée. Mais les «programmes de fide» (de fidélisation), comme disent les spécialistes, n’ont plus rien à voir avec les opérations bricolées par les stations-service dans les années 60 ou 70 (points Shell, cadeaux Total). Ils sont désormais élaborés avec une rigueur quasi scientifique, en cinq étapes.
Premier stade : définir une cible. Fini, l’époque où les opérations de fidélisation s’adressaient à tout le monde. Compte tenu de leur coût, elles ne visent plus que les meilleurs clients, ceux que les experts en marketing appellent les «20/80» (les 20% de consommateurs qui assurent 80% du chiffre d’affaires). «Nous avons identifié trois types de population : les « bons » clients qui dépensent plus de 4 000 francs par voyage et par personne, les « moyens » (entre 2 000 francs et 4 000 francs) et les autres ; c’est la première cible qui nous intéresse», explique Lionel Bensimon, le «Monsieur fidélisation» de Nouvelles Frontières. Quant au groupe Danone, il ne s’adresse qu’aux Français qui consacrent plus de 5 000 francs par an à leurs achats de yaourts, bières, eaux minérales, biscuits et autres plats cuisinés.
Deuxième étape : le «tracking», c’est-à-dire la recherche des adresses des consommateurs correspondant à la cible. Pour les tour-opérateurs, qui conservent sur informatique les dossiers de leurs voyageurs, c’est assez simple. Les groupes de distribution, eux, peuvent émettre des cartes de fidélité : les acheteurs remplissent un dossier d’inscription, avec leurs coordonnées, reçoivent leur carte par la poste, puis la présentent chaque fois qu’ils viennent en magasin. Les choses se compliquent pour les fabricants de biens de grande consommation qui n’ont pas de contact direct avec leurs clients. «Pour recueillir, en trois ans, 2,5 millions d’adresses, nous avons dû faire feu de tout bois», soupire Philippe Rambaud, directeur marketing chez Danone. Les informations achetées auprès de sociétés extérieures (méga-bases de données Consodata ou Calyx, fichier Cadeaux Naissance) ont été croisées avec les renseignements fournis par Danone Conseil, le service consommateurs du groupe, et avec des questionnaires insérés dans les produits maison ou publiés dans la presse.
La troisième étape, le choix des outils de fidélisation, est la plus délicate. Ne donner aux clients sélectionnés que des babioles est économique mais peu efficace. Lustucru, qui envoyait trois fois par an un magazine de six pages en couleurs, «Plaisirs et promotions», à ses 300 000 plus gros consommateurs, vient d’arrêter. Mais l’excès inverse ­ couvrir ses fidèles de cadeaux ­ s’avère vite ruineux. Total a déboursé jusqu’à 40 millions de francs par an, rien qu’en frais d’assurances, pour sa carte Club Total, qui offrait à chaque plein d’essence quinze jours d’assistance gratuite. «Il ne faut pas se focaliser sur l’aspect « récompense », conseille Jean-Marc Cuenin, P-DG de Teasing, une agence en conseil en marketing direct et fidélisation. Certes, les consommateurs y sont sensibles, mais ils veulent, en plus, de l’information et des services personnalisés.»
Poussant cette logique jusqu’au bout, les responsables de Nouvelles Frontières ont supprimé tout avantage financier. Les «grands voyageurs» reçoivent, chaque semestre, un catalogue spécifique et bénéficient d’un meilleur accueil dans les avions ainsi que dans les hôtels Nouvelles Frontières. Les magasins Morgan ont choisi une formule mixte, information plus réduction. Trois fois par an, la marque de prêt-à-porter envoie une lettre d’information et un bon de réduction de 100 francs à ses 30 000 meilleures clientes.
Idem pour le groupe Danone, mais sur une tout autre échelle. Chaque trimestre, il expédie à ses 2,5 millions de fidèles «Danoé», un «consumer magazine» (journal de consommateurs, lire Capital n° 70) de 36 pages, bourré d’informations sur Evian ou LU, bien sûr, mais aussi de conseils pratiques et d’invitations à des visites d’usines. Le tout accompagné de coupons de réduction, pour permettre aux foyers ciblés de découvrir de nouveaux yaourts ou biscuits. Coût estimé de l’ensemble de ces mailings : plus de 100 millions de francs par an.
Reste ­ quatrième étape ­ à mesurer l’impact de toutes ces opérations. C’est assez facile, en tout cas d’après les statisticiens. Il suffit d’évaluer l’écart entre les dépenses effectuées par des foyers témoins, non concernés par le programme de «fide», et celles des familles «fidélisées». Morgan, Nouvelles Frontières, Sony, entre autres, ont mis en place de telles procédures de contrôle. Toutes les marques se déclarent satisfaites des résultats, mais ne communiquent aucun chiffre précis. Seul Richard Brunois, du département marketing de Sony France, se montre relativement prolixe : «Un franc investi en fidélisation rapporte jusqu’à 5,74 francs de chiffre d’affaires supplémentaires», révèle-t-il.
De toute façon, ces résultats, bons ou mauvais, sont améliorables, grâce à la cinquième et dernière étape, le «pilotage» de la base de données. Le fichier clients est constamment enrichi : remontée des coupons, taux d’utilisation des cartes de fidélité, fréquence d’achats, catégories de produits achetés. Grâce à ces informations, on peut suivre les réactions des familles. Celles sur lesquelles la «fide» n’a aucune influence sont retirées du fichier. Celles qui restent sont soignées aux petits oignons. Première option : soumettre leurs dépenses à une simple analyse statistique, ce qui permet d’affiner les offres promotionnelles. Danone dispose, par exemple, de 250 combinaisons différentes pour les bons de réduction joints à son consumer magazine. Les parents de jeunes bébés reçoivent des coupons pour Blédina, tandis que les mères de famille nombreuse se voient proposer des plats cuisinés Marie.
Mais, pour l’instant, le «must» demeure l’analyse prédictive, censée révéler le comportement futur des consommateurs. Deux outils existent actuellement sur le marché : la méthode Chaid, choisie, on l’a vu, par Sony France, et l’analyse neuronale, un système informatique beaucoup plus difficile à manier. Parmi ses utilisateurs, on trouve l’Unicef (fonds des Nations unies pour l’enfance), qui s’en sert pour relancer ses donateurs. Car, désormais, la fidélisation peut s’appliquer dans tous les domaines. A quand une opération de «fide» pour un parti politique en manque d’argent frais ?
Jacques Henno n

Traiter les plus gros acheteurs comme des VIP
Le département «fidélisation» de Nouvelles Frontières occupe dix spécialistes à temps partiel. Trois personnes en interne, plus sept chez des prestataires extérieurs. Leur priorité ? Séduire les 40 000 clients les plus rentables du tour-opérateur, ceux qui, au cours des trois dernières années, ont acheté au moins trois voyages et dépensé, à chaque fois, plus de 4 000 francs par personne. Ceux-là ont droit à beaucoup d’attentions, mais jamais à des primes. «Plutôt que des voyages gratuits, nous préférons leur offrir des services supplémentaires», explique Lionel Bensimon, le directeur du programme. Au menu : surclassement en avion, accueil VIP dans les hôtels et même la possibilité de faire garder son chien !Cible idéale : les 20% de clients qui font 80% des ventes

Appeler les abonnés qui sont sur le point de passer à la concurrence
Comme chez tous les opérateurs de téléphone mobile, 20% des clients de Bouygues Telecom (ils sont 900 000 actuellement) résilient chaque année leur abonnement. Soit un manque à gagner de plus de 300 millions de francs. Pour le réduire, l’entreprise a acquis, auprès de SLP Infoware, un logiciel révolutionnaire. «Il identifie les clients sur le point de nous quitter en croisant des critères comme l’âge ou le niveau de consommation», révèle Laurent Brandon-Drillien, responsable clientèle. Un commercial les appelle ensuite pour leur proposer divers avantages (nouveau forfait, facturation détaillée).

Devancer les attentes de son public
Le marketing «prédictif» permet de deviner le comportement des consommateurs. Depuis peu, la filiale française de Sony applique cette technique à 350 000 gamins accros aux jeux vidéo, dont elle connaît les habitudes de consommation. Grâce à la méthode Chaid, un outil d’analyse, ces adolescents ont été classés en huit catégories : ceux qui devraient bientôt acheter un jeu de stratégie, ceux qui vont acquérir un logiciel de tir, etc. Première application concrète : le 4 septembre dernier, Sony France a envoyé une présentation d’un nouveau jeu de combat, Tekken 3, accompagnée d’un bon de réduction, aux 130 000 gamins les plus intéressés, théoriquement, par ce type de passe-temps. Tous les joueurs enregistrés dans le fichier clients de Sony ont reçu ce questionnaire sur leurs habitudes d’achat.

Inonder les consommateurs de bons de réduction
Cest sans doute le programme de fidélisation le plus ambitieux du moment. Quatre fois par an, le groupe Danone (LU, Evian, Kronenbourg, Blédina) envoie à 2,5 millions de consommatrices un magazine, «Danoé», et quinze bons de réduction adaptés à leurs besoins personnels. Avec l’aide de son agence de marketing direct, Wunderman Cato Johnson, le groupe alimentaire a constitué une base de données ultra-sophistiquée qui permet d’identifier 250 profils de consommateurs différents : jeunes parents, seniors, etc. Le code-barres sur chaque coupon de réduction permet de vérifier qu’il est bien utilisé. 600 000 familles qui ne réagissaient pas aux mailings de Danone ont été retirées du fichier.

Pour mieux fidéliser, les marques s’allient..
Constitution d’énormes bases de données, édition de luxueux catalogues Les opérations de fidélisation reviennent de plus en plus cher : jusqu’à plusieurs centaines de millions de francs par an. Certaines marques ont donc décidé de lancer des programmes de fidélisation multi-enseignes, dont elles partagent les coûts. Parmi celles-ci, le groupe Galeries Lafayette (grands magasins, Monoprix-Prisunic, Cofinoga) qui a créé, en 1994, Points Ciel. Ce programme rassemble 24 marques, dont Air France et Singer. Un million et demi de Français y ont adhéré : chaque fois qu’ils font leurs achats dans un des magasins membres, ils accumulent des points qu’ils peuvent convertir en cadeaux. Plusieurs programmes con-currents ont été lancés : la carte Kyriel, qui regroupe Total, la Société générale, Avis et Darty, ou le Club Avanta-ges de Shell et Casino, que devraient rejoindre Euromaster et le groupe Pinault-Printemps-Redoute

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital (octobre 1998)

Les petits Bill Gates du business français

Article paru dans le mensuel Capital en octobre 1998

La France, nulle en high-tech ? Faux : une nouvelle génération d’entrepreneurs émerge, qui n’a pas eu besoin d’émigrer en Californie pour faire fortune. Puissent ces jeunes loups faire des émules

Depuis des mois, on se l’arrache. Du 24 au 28 septembre, Nicolas Gaume, patron de Kalisto et étoile montante du jeu vidéo, a accompagné Lionel Jospin lors de son voyage officiel en Chine. Il avait auparavant visité le Japon en compagnie de Jacques Chirac et été présenté à des sommités du business, comme Bill Gates ou Steven Spielberg Voilà donc ce petit génie transformé en porte-drapeau du high-tech français. A son actif, plusieurs best-sellers mondiaux qui tournent sur les PlayStation de Sony ou les consoles Nintendo.
Mais Jospin et Chirac auraient pu inviter bien d’autres entrepreneurs tout aussi dynamiques. Car en France, pays de cocagne dont on souligne souvent le retard dans les nouvelles technologies, une génération de «petits Bill Gates» est en train d’émerger. Une trentaine de «start-up» (jeunes sociétés) voient le jour chaque année chez nous dans l’informatique de pointe. Pas si mal, quand on sait qu’il ne s’en crée pas plus de 500 aux Etats-Unis. De Bernard Liautaud, spécialiste des bases de données, aux frères Guillemot, qui règnent sur un petit empire du CD-Rom, en passant par Jacqueline Lejeune, la reine des modems, tous ont reproduit avec succès les recettes de la Silicon Valley : recours au capital-risque, distribution de stock-options au personnel et introduction rapide en Bourse. «Une vraie gageure, car la législation et la fiscalité françaises ne sont pas du tout adaptées à nos besoins, soupire Bernard Liautaud. Les charges sociales sur les stock-options, par exemple, sont un énorme handicap.»
Pour desserrer ce carcan, une centaine de patrons se sont regroupés au sein de l’association Croissance Plus, fondée par Denis Payre (Business Objects). Animé désormais par Bruno Vanryb (BVRP), ce «CNPF du high-tech» fait du lobbying de haut vol. Le 17 mars dernier, une délégation a été reçue par Jacques Chirac, puis, quelques jours plus tard, par Dominique Strauss-Kahn. En septembre, c’était le tour de Jean-Claude Trichet, le gouverneur de la Banque de France, et de René Monory, le président du Sénat. Ces efforts commencent à porter leurs fruits. La fiscalité sur les stock-options vient ainsi d’être allégée. «Mais nous avons beaucoup d’autres revendications», prévient Bruno Vanryb. Parmi celles-ci, la création, près de la Bibliothèque de France, à Paris, d’un quartier réservé aux start-up, où elles trouveraient des locaux et des financements. Une pépinière de petits Bill Gates.
Sylvain Courage et Jacques Henno

Bernard Liautaud (Business Objects – logiciels d’aide à la décision)

Sans doute la plus belle «success story» française de ces dernières années. En août 1990, Bernard Liautaud et Denis Payre, deux cadres d’Oracle France, démissionnent et créent Business Objects. Huit ans plus tard, leur société est cotée au Nasdaq, la Bourse américaine des valeurs high-tech, et réalise 700 millions de francs de chiffre d’affaires, ce qui la classe au soixantième rang mondial des éditeurs de logiciels. Les deux compères se retrouvent ainsi à la tête d’une fortune estimée à 100 millions de francs. Leur spécialité ? La consultation des bases de données : grâce à leurs programmes, n’importe quel cadre peut vérifier l’état des stocks ou trier le fichier clients de son entreprise. Business Objects a même conquis le marché américain. Sa première filiale y a ouvert ses portes dès 1991. Arnold Silverman, beau-père de Bernard Liautaud et ancien responsable de l’American Electronic Association (la fédération des sociétés américaines d’électronique), leur a donné un coup de main. «Aujourd’hui, nous réalisons le tiers de nos ventes outre-Atlantique», confie Bernard Liautaud, qui fait constamment la navette entre Paris et la Silicon Valley. A 35 ans, ce diplômé de Centrale Paris et de l’université Stanford (Californie), mordu de foot, dirige seul l’entreprise : Denis Payre n’intervient plus dans la gestion quotidienne.
Après avoir connu une année 1997 difficile, avec le lancement d’un logiciel infesté de «bugs», Business Objects a vu son chiffre d’affaires grimper de plus de 50% au premier semestre 1998. La success story continue.
J.H

Pierre Haren : Ilog (logiciels d’optimisation des ressources)
Déjà leader mondial dans sa spécialité
On peut avoir été reçu deuxième à Polytechnique, fait les Ponts et Chaussées et suivi les cours du très sérieux MIT (Massachusetts Institute of Technology) sans perdre le sens de l’humour. Il ne se passe pas cinq minutes sans que Pierre Haren n’interrompe la conversation par une plaisanterie. «Plus je vieillis, plus je rigole», confie cet ingénieur de 45 ans qui dirige Ilog, le leader mondial des composants pour logiciels (des programmes qui permettent, par exemple, de visualiser des données ou de résoudre des problèmes logistiques complexes). Cette entreprise, qu’il a fondée en 1987, compte presque tous les grands groupes industriels parmi ses clients : Ford, IBM, Alcatel, Michelin Cotée au Nasdaq, Ilog réalise 330 millions de francs de chiffre d’affaires annuel. Consécration suprême, Hasso Plattner, P-DG de SAP, le géant allemand des logiciels intégrés de gestion, vient d’acquérir 5% de son capital, pour 60 millions de francs.
J.H.

Bruno Vanryb : BVRP (logiciels de communication)
Il a démarré avec 20 000 francs
Entre BVRP, son entreprise, Croissance Plus, le lobby patronal qu’il préside, Centaure, l’association pour le développement de l’art contemporain qu’il anime, et sa passion pour les motos anciennes, Bruno Vanryb, 41 ans, ne chôme pas. Dans la même semaine, il peut conduire une délégation de jeunes patrons à l’Elysée pour y rencontrer Jacques Chirac, lancer un nouveau produit, puis partir à la recherche d’une Triumph d’occasion.
Cet ancien ingénieur du son (il avait enregistré «Il tape sur des bambous», de Philippe Lavil) est venu à l’informatique pour arrondir ses fins de mois : il pigeait pour des revues spécialisées. Au chômage, en 1983, il s’est lancé dans l’édition de livres informatiques et a fondé BVRP (ses initiales, BV, et celles de Roger Politis, son associé). «On a investi toutes nos économies de l’époque : 20 000 francs», se souvient-il. De fil en aiguille, les deux autodidactes ont créé un gestionnaire de fichiers, vendu par correspondance, puis un logiciel pour envoyer des fax à partir d’un ordinateur. Jackpot ! Devenu numéro 1 européen de ce secteur, BVRP réalise aujourd’hui près de 60 millions de francs de chiffre d’affaires et pèse plus de 400 millions à la Bourse de Paris. Ses 180 salariés se frottent les mains. Ils ont tous reçu des stock-options. J.H.

Internet, téléphone mobile, jeux vidéo… la révolution numérique affecte toute notre vie