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Les nouvelles astuces pour fidéliser le client

Garder ses clients coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles avec des méthodes d’une efficacité redoutable.

La méthode Chaid, vous connaissez ? C’est ce qui se fait actuellement de plus pointu en marketing : un outil d’analyse statistique qui permet de cibler les messages promotionnels avec une précision diabolique. Sony France vient de l’utiliser pour son dernier mailing. Début septembre, 130 000 adolescents ont reçu un bon de réduction de 40 francs pour Tekken 3, un jeu vidéo de combat conçu pour la console PlayStation. Les ordinateurs n’ont sélectionné que des gamins qui n’avaient pas encore acheté ce genre de logiciels mais qui, selon toute vraisemblance, s’apprêtaient à le faire. Pour cela, ils ont d’abord identifié, parmi les 350 000 jeunes fans de la Play-Station, ceux qui possédaient déjà un jeu de bagarre, ont déterminé leur profil (ils ne lisent pas de magazines auto, ils reçoivent la télévision par câble), puis ont appliqué ces critères au reste du fichier avant de sortir les 130 000 heureux élus. Au total, Sony France a prévu d’envoyer cinq mailings similaires par an à ses joueurs, supposés fidèles. Coût par mailing : près de 1,5 million de francs.
Une première ? Pas du tout : les opérations comme celle-ci sont devenues monnaie courante. Tous les trimestres, Danone envoie des bons de réduction personnalisés à 2,5 millions de foyers français, et chez Bouygues Telecom, un logiciel dernier cri repère les abonnés sur le point de passer à la concurrence (lire ci-contre). Objectif ? Fidéliser les clients, un leitmotiv dans l’air du temps.
Lors de la crise du début des années 90, les industriels ont cherché à rentabiliser au maximum leurs investissements promotionnels. Et ils se sont aperçus que fidéliser un client revenait trois à cinq fois moins cher que d’en recruter un nouveau. A condition de lui accorder, comme avantages, autre chose que de l’argent ou des produits gratuits. La plupart des marques s’y sont mises, et même des entreprises comme la SNCF. «Au point qu’aujourd’hui chaque famille française possède au moins trois cartes de fidélité différentes», estime Jean-Yves Granger, cofondateur de C-Link, une société spécialisée. Mais les «programmes de fide» (de fidélisation), comme disent les spécialistes, n’ont plus rien à voir avec les opérations bricolées par les stations-service dans les années 60 ou 70 (points Shell, cadeaux Total). Ils sont désormais élaborés avec une rigueur quasi scientifique, en cinq étapes.
Premier stade : définir une cible. Fini, l’époque où les opérations de fidélisation s’adressaient à tout le monde. Compte tenu de leur coût, elles ne visent plus que les meilleurs clients, ceux que les experts en marketing appellent les «20/80» (les 20% de consommateurs qui assurent 80% du chiffre d’affaires). «Nous avons identifié trois types de population : les « bons » clients qui dépensent plus de 4 000 francs par voyage et par personne, les « moyens » (entre 2 000 francs et 4 000 francs) et les autres ; c’est la première cible qui nous intéresse», explique Lionel Bensimon, le «Monsieur fidélisation» de Nouvelles Frontières. Quant au groupe Danone, il ne s’adresse qu’aux Français qui consacrent plus de 5 000 francs par an à leurs achats de yaourts, bières, eaux minérales, biscuits et autres plats cuisinés.
Deuxième étape : le «tracking», c’est-à-dire la recherche des adresses des consommateurs correspondant à la cible. Pour les tour-opérateurs, qui conservent sur informatique les dossiers de leurs voyageurs, c’est assez simple. Les groupes de distribution, eux, peuvent émettre des cartes de fidélité : les acheteurs remplissent un dossier d’inscription, avec leurs coordonnées, reçoivent leur carte par la poste, puis la présentent chaque fois qu’ils viennent en magasin. Les choses se compliquent pour les fabricants de biens de grande consommation qui n’ont pas de contact direct avec leurs clients. «Pour recueillir, en trois ans, 2,5 millions d’adresses, nous avons dû faire feu de tout bois», soupire Philippe Rambaud, directeur marketing chez Danone. Les informations achetées auprès de sociétés extérieures (méga-bases de données Consodata ou Calyx, fichier Cadeaux Naissance) ont été croisées avec les renseignements fournis par Danone Conseil, le service consommateurs du groupe, et avec des questionnaires insérés dans les produits maison ou publiés dans la presse.
La troisième étape, le choix des outils de fidélisation, est la plus délicate. Ne donner aux clients sélectionnés que des babioles est économique mais peu efficace. Lustucru, qui envoyait trois fois par an un magazine de six pages en couleurs, «Plaisirs et promotions», à ses 300 000 plus gros consommateurs, vient d’arrêter. Mais l’excès inverse ­ couvrir ses fidèles de cadeaux ­ s’avère vite ruineux. Total a déboursé jusqu’à 40 millions de francs par an, rien qu’en frais d’assurances, pour sa carte Club Total, qui offrait à chaque plein d’essence quinze jours d’assistance gratuite. «Il ne faut pas se focaliser sur l’aspect « récompense », conseille Jean-Marc Cuenin, P-DG de Teasing, une agence en conseil en marketing direct et fidélisation. Certes, les consommateurs y sont sensibles, mais ils veulent, en plus, de l’information et des services personnalisés.»
Poussant cette logique jusqu’au bout, les responsables de Nouvelles Frontières ont supprimé tout avantage financier. Les «grands voyageurs» reçoivent, chaque semestre, un catalogue spécifique et bénéficient d’un meilleur accueil dans les avions ainsi que dans les hôtels Nouvelles Frontières. Les magasins Morgan ont choisi une formule mixte, information plus réduction. Trois fois par an, la marque de prêt-à-porter envoie une lettre d’information et un bon de réduction de 100 francs à ses 30 000 meilleures clientes.
Idem pour le groupe Danone, mais sur une tout autre échelle. Chaque trimestre, il expédie à ses 2,5 millions de fidèles «Danoé», un «consumer magazine» (journal de consommateurs, lire Capital n° 70) de 36 pages, bourré d’informations sur Evian ou LU, bien sûr, mais aussi de conseils pratiques et d’invitations à des visites d’usines. Le tout accompagné de coupons de réduction, pour permettre aux foyers ciblés de découvrir de nouveaux yaourts ou biscuits. Coût estimé de l’ensemble de ces mailings : plus de 100 millions de francs par an.
Reste ­ quatrième étape ­ à mesurer l’impact de toutes ces opérations. C’est assez facile, en tout cas d’après les statisticiens. Il suffit d’évaluer l’écart entre les dépenses effectuées par des foyers témoins, non concernés par le programme de «fide», et celles des familles «fidélisées». Morgan, Nouvelles Frontières, Sony, entre autres, ont mis en place de telles procédures de contrôle. Toutes les marques se déclarent satisfaites des résultats, mais ne communiquent aucun chiffre précis. Seul Richard Brunois, du département marketing de Sony France, se montre relativement prolixe : «Un franc investi en fidélisation rapporte jusqu’à 5,74 francs de chiffre d’affaires supplémentaires», révèle-t-il.
De toute façon, ces résultats, bons ou mauvais, sont améliorables, grâce à la cinquième et dernière étape, le «pilotage» de la base de données. Le fichier clients est constamment enrichi : remontée des coupons, taux d’utilisation des cartes de fidélité, fréquence d’achats, catégories de produits achetés. Grâce à ces informations, on peut suivre les réactions des familles. Celles sur lesquelles la «fide» n’a aucune influence sont retirées du fichier. Celles qui restent sont soignées aux petits oignons. Première option : soumettre leurs dépenses à une simple analyse statistique, ce qui permet d’affiner les offres promotionnelles. Danone dispose, par exemple, de 250 combinaisons différentes pour les bons de réduction joints à son consumer magazine. Les parents de jeunes bébés reçoivent des coupons pour Blédina, tandis que les mères de famille nombreuse se voient proposer des plats cuisinés Marie.
Mais, pour l’instant, le «must» demeure l’analyse prédictive, censée révéler le comportement futur des consommateurs. Deux outils existent actuellement sur le marché : la méthode Chaid, choisie, on l’a vu, par Sony France, et l’analyse neuronale, un système informatique beaucoup plus difficile à manier. Parmi ses utilisateurs, on trouve l’Unicef (fonds des Nations unies pour l’enfance), qui s’en sert pour relancer ses donateurs. Car, désormais, la fidélisation peut s’appliquer dans tous les domaines. A quand une opération de «fide» pour un parti politique en manque d’argent frais ?
Jacques Henno n

Traiter les plus gros acheteurs comme des VIP
Le département «fidélisation» de Nouvelles Frontières occupe dix spécialistes à temps partiel. Trois personnes en interne, plus sept chez des prestataires extérieurs. Leur priorité ? Séduire les 40 000 clients les plus rentables du tour-opérateur, ceux qui, au cours des trois dernières années, ont acheté au moins trois voyages et dépensé, à chaque fois, plus de 4 000 francs par personne. Ceux-là ont droit à beaucoup d’attentions, mais jamais à des primes. «Plutôt que des voyages gratuits, nous préférons leur offrir des services supplémentaires», explique Lionel Bensimon, le directeur du programme. Au menu : surclassement en avion, accueil VIP dans les hôtels et même la possibilité de faire garder son chien !Cible idéale : les 20% de clients qui font 80% des ventes

Appeler les abonnés qui sont sur le point de passer à la concurrence
Comme chez tous les opérateurs de téléphone mobile, 20% des clients de Bouygues Telecom (ils sont 900 000 actuellement) résilient chaque année leur abonnement. Soit un manque à gagner de plus de 300 millions de francs. Pour le réduire, l’entreprise a acquis, auprès de SLP Infoware, un logiciel révolutionnaire. «Il identifie les clients sur le point de nous quitter en croisant des critères comme l’âge ou le niveau de consommation», révèle Laurent Brandon-Drillien, responsable clientèle. Un commercial les appelle ensuite pour leur proposer divers avantages (nouveau forfait, facturation détaillée).

Devancer les attentes de son public
Le marketing «prédictif» permet de deviner le comportement des consommateurs. Depuis peu, la filiale française de Sony applique cette technique à 350 000 gamins accros aux jeux vidéo, dont elle connaît les habitudes de consommation. Grâce à la méthode Chaid, un outil d’analyse, ces adolescents ont été classés en huit catégories : ceux qui devraient bientôt acheter un jeu de stratégie, ceux qui vont acquérir un logiciel de tir, etc. Première application concrète : le 4 septembre dernier, Sony France a envoyé une présentation d’un nouveau jeu de combat, Tekken 3, accompagnée d’un bon de réduction, aux 130 000 gamins les plus intéressés, théoriquement, par ce type de passe-temps. Tous les joueurs enregistrés dans le fichier clients de Sony ont reçu ce questionnaire sur leurs habitudes d’achat.

Inonder les consommateurs de bons de réduction
Cest sans doute le programme de fidélisation le plus ambitieux du moment. Quatre fois par an, le groupe Danone (LU, Evian, Kronenbourg, Blédina) envoie à 2,5 millions de consommatrices un magazine, «Danoé», et quinze bons de réduction adaptés à leurs besoins personnels. Avec l’aide de son agence de marketing direct, Wunderman Cato Johnson, le groupe alimentaire a constitué une base de données ultra-sophistiquée qui permet d’identifier 250 profils de consommateurs différents : jeunes parents, seniors, etc. Le code-barres sur chaque coupon de réduction permet de vérifier qu’il est bien utilisé. 600 000 familles qui ne réagissaient pas aux mailings de Danone ont été retirées du fichier.

Pour mieux fidéliser, les marques s’allient..
Constitution d’énormes bases de données, édition de luxueux catalogues Les opérations de fidélisation reviennent de plus en plus cher : jusqu’à plusieurs centaines de millions de francs par an. Certaines marques ont donc décidé de lancer des programmes de fidélisation multi-enseignes, dont elles partagent les coûts. Parmi celles-ci, le groupe Galeries Lafayette (grands magasins, Monoprix-Prisunic, Cofinoga) qui a créé, en 1994, Points Ciel. Ce programme rassemble 24 marques, dont Air France et Singer. Un million et demi de Français y ont adhéré : chaque fois qu’ils font leurs achats dans un des magasins membres, ils accumulent des points qu’ils peuvent convertir en cadeaux. Plusieurs programmes con-currents ont été lancés : la carte Kyriel, qui regroupe Total, la Société générale, Avis et Darty, ou le Club Avanta-ges de Shell et Casino, que devraient rejoindre Euromaster et le groupe Pinault-Printemps-Redoute

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital (octobre 1998)

Reportage chez Intel à Dublin

«Jingle bell, jingle bell…» Dès qu’ils se mettent au travail, les robots transporteurs de l’usine n°10 d’Intel, située dans la banlieue industrielle de Dublin, entonnent cette ritournelle pour demander aux humains de s’écarter. Une touche de fantaisie qui détend les techniciens irlandais, en nage sous leur «bunny suit» à 8 000 francs pièce : une paire de botte passée sur des protége-chaussures, des gants en latex, une combinaison hermétique en GoreTex, un casque qui filtre la respiration. Ici, l’ennemi numéro un, c’est la poussière. La plus petite particule sur les puces électroniques (le «cerveau» des micro-ordinateurs) en cours de fabrication les rendrait définitivement inutilisables. Dans ces immenses «salles blanches», l’air est renouvelé et filtré toutes les six secondes, le moindre papier, bien évidemment proscrit, et la manipulation des produits, limitée au strict minimum grâce à une automatisation très poussée.
L’ensemble a coûté la bagatelle de 4,9 milliards de francs : un milliard pour la construction du bâtiment (sa structure spéciale absorbe les vibrations), 3,4 milliards pour l’achat des machines (dont la moitié provient du Japon) et 500 millions pour la formation du personnel (450 collaborateurs ont été envoyés, parfois avec toute leur famille, aux Etats-Unis ou en Israël). Inaugurée le 16 février dernier, «Fab Ten» ne tournera à plein régime que dans dix mois. Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques, préfère prendre son temps pour le rodage de cette installation. La firme de Santa Clara (une des villes de la Silicon Valley, en Californie ) n’a pas le droit à l’erreur. A partir de l’Irlande, elle espère inonder une partie du monde en Pentium, la dernière née et la plus puissante de ses «chips». Enjeux : maintenir son avance technologique et un… quasi-monopole sur son marché.
Inventeur du micro-processeur en 1971, Intel a été choisi neuf ans plus tard par IBM pour fabriquer le «cerveau électronique» de ses micro-ordinateurs PC. Depuis, l’entreprise n’a cessé de dominer les ventes de «puces» pour compatibles PC. En 1993, sa part sur le marché mondial des «chips» a atteint, selon le bureau d’études Dataquest, 74%, contre 69% un an plus tôt. Soit très loin devant ses deux principaux concurrents, américains également, Motorola (8% du marché) et AMD (6%). Quant à ses performances financières, en pleine crise de l’informatique, elles laissent rêveurs : l’année dernière le chiffre d’affaires a progressé de 50% à 8,8 milliards de dollars (52 milliards de francs) et les bénéfices ont doublé à 2,3 milliards de dollars. Soit une marge nette de 26% ! En Bourse l’action s’envole… A la grande joie de Gordon Moore, co-fondateur du groupe, actuel chairman du groupe, et détenteur de plus de dix millions d’actions. «Il pèse un milliard de dollars !», soupire Craig Barrett, n°3 d’Intel (seulement 30 000 actions en portefeuille !).
Malgré sa fortune et son rang dans la hiérarchie, Gordon Moore, travaille, à Santa Clara, dans un bureau en tout point semblable à celui de ses 29 500 collaborateurs : un modeste «cubicle» de quelques mètres carrés. Radins, les patrons d’Intel ? «Nous tenons à maintenir nos coûts de fonctionnement les plus bas possibles», explique Craig Barrett. La prime de 165 000 francs par emploi créé accordée par Dublin n’est sans doute pas étrangère à la venue d’Intel en Irlande… Mais côté recherche et développement, les dirigeants ne lésinent pas sur les moyens. Depuis 1983, l’entreprise a consacré 4,4 milliards de dollars (dont un milliard pour la seule année dernière) à ses chercheurs. Grâce à cet effort, elle a lancé, tous les trois ans en moyenne, une nouvelle génération de micro-processeurs (les 286, 386, 486 et autre Pentium…). Pendant ce temps, la concurrence tentait d’imiter ses anciens produits…
La recette, infaillible jusqu’à présent, résistera-t-elle à l’arrivée d’un nouveau venu sur le marché, Power PC ? Développée conjointement par Apple, IBM et Motorola, cette «puce» utilise la nouvelle technologie Risc (voir lexique). Aussi rapide et puissante que le Pentium, elle représente un sérieux rival pour lui. D’autant que ses inventeurs affirment pouvoir la produire pour deux fois moins cher. Craig Barrett réfute cet argument : «A voir. Nous, nous vendons déjà des Pentium et visons 15% du marché des PC dès cette année. Motorola n’a même pas commencé la production en série du Power PC.» Les prévisions semblent lui donner raison. D’après les calculs du cabinet In-Stat, les livraisons de Pentium dépasseront les 5 millions dès cette année. Un chiffre que son concurrent n’atteindra qu’en 1996. Pourtant, certains collaborateurs d’Intel ne cachent pas leur inquiétude : «avec le Power PC, on va souffrir…»

Voyage sur la planète IBM : chez les rebelles de San Jose, en Californie.

Article paru dans le mensuel Capital en juin 1993

A San Jose, au coeur de la Silicon Valley, une filiale d’IBM approvisonne le groupe en disques durs. Mi-1993, ses dirigeants s’essayaient aux nouvelles règles de gestion édictées par Big Blue : réduction massive des effectifs, autonomie financière, obligation de vendre les produits à d’autres constructeurs informatiques…

Du temps de sa splendeur, IBM faisait venir ses clients du monde entier pour leur montrer cette usine dernier cri. Installé au pied des collines de San Jose, à une heure et demie de voiture au sud de San Francisco, l’établissement possédait même plusieurs pavillons pour loger ses visiteurs. Aujourd’hui, ces maisons ont été revendues, l’usine emploie des salariés mexicains, des «Chicanos», moins chers, et IBM ne s’appelle plus IBM mais Adstar !
Depuis décembre 1991, cette entité regroupe toutes les activités de Big Blue touchant aux disques durs et autres lecteurs de disquettes, indispensables à la bonne marche d’un ordinateur central ou d’un PC. Une réorganisation voulue par John Akers, alors président du géant informatique. Les mauvaises langues affirmaient que c’était le prélude à la revente pure et simple de ce canard boiteux. Une rumeur à laquelle le nouveau chairman d’IBM, Louis Gerstner, n’a pas mis un terme, loin de là. Fin avril, il a filialisé Adstar en bonne et due forme et désigné un nouveau P-DG, Ed Zschau. Cet ancien «congressman» et «venture capitalist» possède un impressionnant carnet d’adresses, fort opportun pour une éventuelle mise aux enchères En tout cas, une telle perspective ne semble pas déplaire aux 15 000 salariés de la «boîte», répartis dans quinze usines. «Beaucoup de gens ici n’ont qu’une hâte, devenir une société totalement indépendante d’IBM», prévient Robert Scranton.
Cet homme de 40 ans dirige les laboratoires de recherche d’Adstar depuis un an et demi, après quatorze années passées chez IBM. Visiblement, il supporte de moins en moins bien les «blue suits»  les «costumes bleus», vieux surnom des IBMeurs qu’il a remis au goût du jour pour désigner les hommes de la direction centrale. Particulièrement visée, la façon «trop coûteuse» dont ces derniers gèrent les sureffectifs.
L’an dernier, pour supprimer 1 300 postes, Adstar a dû se plier à leurs contraintes. Seuls des départs volontaires étaient autorisés, accompagnés d’indemnités généreuses, comparées aux habitudes américaines : deux semaines de salaire par année d’ancienneté. Résultat, le premier exercice financier d’Adstar s’est soldé par une perte de 265 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 6,1 milliards de dollars.
Robert Scranton ne cache pas que ces restructurations vont s’accélérer : «Plusieurs usines vont fermer leurs portes.» Du coup, les pressions sur les employés susceptibles de partir en préretraite se font de plus en plus insistantes. «J’ai passé de merveilleux moments dans cette maison, mais je crois que je ferais mieux d’ouvrir un restaurant avec ma femme», constate, particulièrement amer, un cadre présent chez IBM depuis plus de dix ans.
A long terme, la stratégie des dirigeants d’Adstar passe par la recherche de nouveaux débouchés, seule solution pour s’affranchir définitivement de la tutelle de Big Blue. Pour l’instant, IBM absorbe 93% de la production de sa filiale. Le reliquat est commercialisé, avec sa bénédiction, auprès d’autres constructeurs informatiques. L’entreprise affiche de solides ambitions sur ce marché, puisqu’elle espère y réaliser 1,2 milliard de dollars de chiffre d’affaires à l’horizon 1994, trois fois plus que l’an passé. Quitte, s’il le faut, à mettre sa maison mère dans une situation délicate.
«Dernièrement, IBM a dû retarder la commercialisation de ses nouveaux mainframes à cause d’Adstar : les disques de stockage n’étaient pas au point, révèle Jo Cohen, consultant informatique. San Jose avait préféré s’occuper de son développement externe.» Un comportement que Robert Scranton justifie sans peine : «Notre challenge n’est plus de conserver le leadership technologique, mais de pouvoir rivaliser avec les prix et la notoriété de nos concurrents directs : le japonais Hitachi ou les américains DEC et Hewlett-Packard.»
A la sortie de l’usine, un poste de télé allumé en permanence débite toutes les deux heures la même émission. C’est le journal interne d’IBM, un programme de communication mis en place fin 1991 pour garder une certaine homogénéité à l’ensemble de l’«empire». A San Jose, plus personne ne le regarde.
De notre envoyé spécial, Jacques Henno

La Silicon Valley savoure sa revanche

Article paru dans le mensuel Capital en juin 1993

Hewlett-Packard, Apple et Sun, qui avaient osé s’attaquer à IBM jubilaient. Alors que la crise n’en finissait pas, ils affichaient une santé insolente.

Plus IBM va mal, plus nous sommes heureux !», lance Wim Roelands, un des vice-présidents de la compagnie Hewlett-Packard, avant de s’esclaffer. Une réaction très courante, ici, en pleine Silicon Valley, lorsque l’on évoque les malheurs du numéro 1 mondial de l’informatique.
L’an dernier, pendant que Big Blue s’enfonçait dans le rouge, les entreprises de la région se sont largement maintenues à flot. Apple, l’enfant terrible de Cupertino, s’est payé le luxe de réaliser 530 millions de dollars de bénéfice, 70% de mieux qu’en 1991. Plus au nord, à Santa Clara, Intel, fabricant de semi-conducteurs, a dégagé des profits de 1 milliard de dollars (18% de son chiffre d’affaires !).
Installé à Moutain View, Sun Microsystems, pourtant fortement chahuté sur le marché des stations de travail, a réussi à limiter les dégâts avec 173 millions de bénéfice net, en recul de «seulement» 8%. Et, les quelque 3 000 entreprises «high tech» qui travaillent entre San Francisco et San Jose ont toutes les raisons de rester optimistes.
Ces PME (80% des sociétés de la «Vallée» emploient moins de 50 salariés) disposent d’un savoir-faire pratiquement unique au monde dans le domaine de l’électronique et de l’informatique, accumulé en un demi-siècle. L’histoire de la Silicon Valley démarre au milieu des années 50. L’inventeur du transistor, William Shockley, monte sa «boîte» aux environs de San Francisco. En 1957, sept de ses ingénieurs claquent la porte et créent une entreprise concurrente, Fairchild. Ils mettent au point le premier circuit intégré : une petite pastille de silicium («silicon» en anglais, d’où le nom de la région) qui supporte des diodes et des transistors. Une première étape dans la miniaturisation des ordinateurs.
Nouveau bond en avant en 1971, lorsque la société Intel invente le microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Désormais, il suffira d’assembler plusieurs de ces «puces» pour bricoler un «computer» à peine plus gros qu’une vulgaire machine à écrire. Il faudra attendre 1977 pour que deux enfants de la Californie, Steve Wozniak et Steve Jobs, exploitent pleinement cette découverte en mettant sur le marché l’Apple II.
Nouvelle avancée technologique en 1980, lorsque Scott McNearly met au point la première station de travail et fonde Sun Microsystems à Mountain View. Ses ordinateurs de bureau superpuissants vont tailler des croupières aux «mainframes» d’IBM. Les premières années, la firme d’Armonk ignore superbement ce concurrent. Résultat, aujourd’hui, Sun détient 39% du marché des stations de travail, IBM à peine 6% ! «Dans cette industrie, vous ne pouvez survivre que si vous faites fi des habitudes et restez en constante évolution», résume Bill Raduchel, vice-président de Sun Microsystems, en bras de chemise et sans cravate (la seule tradition que la maison ait maintenue depuis ses débuts !).
Toutes ces innovations n’auraient pas été possibles sans un environnement intellectuel et financier exceptionnel. Chaque année, Stanford et Berkeley, deux universités très réputées, forment des centaines d’ingénieurs. Les meilleurs peuvent entrer au laboratoire de recherche de Xerox, à Palo Alto. Ceux qui désirent exploiter leurs «trouvailles» n’auront aucun mal à dénicher de l’argent. Tous les ans, 2 milliards de dollars se déversent sur la Silicon Valley sous forme de capital-risque.
Un vieux sweat-shirt noir passé sur un jean élimé, un air d’éternel étudiant, Marc Porat incarne le type même de l’entrepreneur californien. Diplômé de Stanford en 1976, il a roulé sa bosse un peu partout avant de rejoindre Apple en 1988 pour travailler sur un nouveau produit : un appareil de poche destiné à l’échange de données.
«Nous ne pouvions pas mener seul ce projet, raconte Marc Porat. Avec la bénédiction de John Sculley, le chairman d’Apple, je suis parti en 1990 et j’ai créé General Magic.» L’idée était de donner naissance à une société indépendante, capable de fédérer autour de son berceau toutes les bonnes fées de la high-tech. Apple, bien sûr, mais aussi AT&T, Matsushita, Motorola, Philips et Sony ont répondu présent. Mais à chacun son métier.
General Magic met au point de nouveaux modes de communication. Les grandes «surs» en développent les futures applications grand public. «General Magic illustre la nouvelle organisation de l’industrie informatique, explique Garth Saloner, professeur de stratégie à Stanford. Il y a dix ans, une entreprise comme IBM pouvait faire tout, depuis les « puces » jusqu’aux grands systèmes. Aujourd’hui, chaque société doit se spécialiser sur un métier, quitte à acheter ailleurs les technologies dont elle a besoin. Cette hyperspécialisation permet de réagir plus vite.»
Sentant le vent tourner, Intel n’a pas hésité l’an dernier, par exemple, à stopper net trois de ses projets et à réaffecter 200 ingénieurs sur d’autres travaux. C’est à ce prix qu’elle garde son avance sur des concurrents pourtant aussi puissants que les japonais Nec, Toshiba ou Fujitsu. «Auparavant, il nous fallait près de cinq ans pour mettre au point une nouvelle « chip ». Aujourd’hui, moins de trois ans», calcule Claude Leglise, directeur du marketing chez Intel.
IBM aura du mal à suivre le mouvement. Depuis l’année dernière, la compagnie tente pourtant de commercialiser les «puces» qu’elle réservait jusque-là à son seul usage. Diagnostic d’un «venture capitalist» de San Francisco : «Si IBM devait mourir de sa belle mort, l’establishment américain laisserait faire. Désormais, tout le monde sait que les entreprises de la Vallée pourront dépecer le cadavre et assurer la relève.»
De notre envoyé spécial, Jacques Henno

Interview de Bill Gates : «Dans 5 ans, le micro et la télé ne feront qu'un ! »

Le président de Microsoft prédit un bouleversement de l’informatique d’ici à 1998, avec l’apparition de nouveaux outils multimédias combinant le texte, le son et les images vidéo. Un géant affaibli comme IBM, empêtré dans ses certitudes, risque de ne pas s’en relever.

Capital : Croyez-vous que la guerre des prix va se poursuivre sur le marché informatique ?
Bill Gates : Lorsqu’on parle de «guerre des prix», on pense généralement à des ventes à perte. Mais les prix actuels des ordinateurs individuels permettent aux constructeurs de dégager des bénéfices, car ils reflètent une baisse des coûts de production. Celle-ci continuera. Mais comme les gens achètent des systèmes sans cesse plus puissants, ils s’équiperont de machines plus performantes sans débourser plus. C’est pour cela que des sociétés comme Dell ou Compaq continuent de se développer. A l’échelle mondiale, on passera peut-être de 500 constructeurs de micros à 250. Mais 250 sociétés, cela fait encore beaucoup. Je crois qu’il y aura toujours un grand choix.

Capital : Faut-il s’attendre à une chute des prix des logiciels ?
Bill Gates : Oui. Car il existe aussi une guerre des prix pour les logiciels. Mais il faut se méfier de ce type de comparaison, parce que, lorsque vous achetez une machine, vous ne savez pas vraiment d’où elle vient. Si vous me demandez quelle est la marque de mon PC, il faut que je réfléchisse. Ils sont tous pareils ! Une société se fournira en Compaq le lundi, achètera du Dell le mardi et de l’IBM le mercredi, et leurs logiciels et leurs réseaux fonctionneront sans problème. Mais pour les logiciels, c’est différent. Comme leur coût marginal est faible, les prix pratiqués peuvent être extrêmement bas. Ce marché est très agité. Mais cela finira par s’arrêter. Nos concurrents, Borland et Lotus, perdent de l’argent et cette situation-là est assez pénible même pour nous !


Capital : Etes-vous inquiet pour IBM, votre vieil allié ?
Bill Gates : Eh bien (rires). La relation que nous entretenons avec IBM est plutôt compliquée. Les prix ont tellement baissé que les sociétés doivent réduire leurs effectifs, même si elles découvrent de nouvelles applications. Mais c’est la règle du jeu : dans une économie qui fonctionne normalement, le personnel licencié par les fabricants d’ordinateurs peut aller travailler dans d’autres secteurs productifs. Combien l’informatique doit-elle employer de personnes par rapport au tertiaire ? C’est au système de prix à le déterminer.

Capital : Quand cessera l’hémorragie financière d’IBM, à votre avis ?
Bill Gates : On se le demande. Il n’est pas possible de dire : bon, le marché a changé, il suffit de s’adapter. C’est tous les mois que les conditions changent. Vous savez, c’est vraiment angoissant ! Il faut sans arrêt évoluer, rester à la pointe de la technologie, ne pas alourdir ses structures. Je ne suis pas trop optimiste quant à l’avenir d’IBM. Mais si vous m’aviez posé la même question il y a quinze ans, je vous aurais dit la même chose Les compétences clés se situent dans la fabrication de puces, la conception de logiciels et dans l’intégration de systèmes informatiques d’origines différentes. En dépit de sa restructuration, IBM n’est pas parvenu à apporter sa contribution originale dans ces domaines.

Capital : Pourtant IBM fait de gros efforts dans les services
Bill Gates : Non. Ceux qui veulent qu’on intègre leurs systèmes s’adresseront plutôt à des petites sociétés ou à des firmes comme Arthur Andersen ou Cap Gemini, qui sont des prestataires de services. A présent, si vous achetez un système informatique, vous avez affaire à plusieurs firmes spécialisées plutôt qu’à un seul constructeur. On trouve une dizaine de sociétés là où, avant, il n’y avait qu’IBM. Ces concurrents hyperspécialisés se sont avérés bien plus efficaces, et je n’ai pas l’impression que cela doive changer. La grande question qu’IBM doit se poser, c’est : faut-il conserver une force de vente unique ? Le grand changement se produira le jour où ils scinderont leur équipe unifiée. Et, à mon avis, le plus tôt sera le mieux.

Capital : Pensez-vous que c’est une question de survie ?
Bill Gates : Non, pas vraiment. Une société comme celle-là ne meurt pas. Mais, à un moment donné, elle se subdivise. Certaines parties s’en sortent bien et d’autres non. IBM est une entreprise remarquable, avec une technologie et des individus sensationnels. Et là je vous parle d’une compagnie qui emploie encore 300 000 personnes. Vous savez, ceux qui nous comparent à IBM ont tort. Nous sommes 15 000 IBM a renvoyé plus de gens que nous n’en employons à ce jour ! Leurs pertes dépassent notre chiffre d’affaires.

Capital : A quoi tient votre exceptionnelle rentabilité ?
Bill Gates : Je ne vous garantis pas qu’on arrive à la maintenir à ce niveau. Cela dépend tellement du volume des ventes ! Le monde du logiciel ressemble au cinéma ou à l’édition. Pour les traitements de textes ou les tableurs, nous sommes les premiers mondiaux. Nous avons gagné de très nombreuses parts de marché en pariant sur Windows et Macintosh. Alors que nos concurrents n’ont pas pris Windows au sérieux et qu’ils n’ont pas cru au Macintosh au début. Par conséquent, nous avons pris beaucoup d’années d’avance.
Aujourd’hui, les utilisateurs connaissent Word et Excel, deux logiciels très profitables. Les analystes imaginent souvent que c’est essentiellement aux systèmes d’exploitation que nous devons nos bénéfices, mais ceux-ci viennent pour plus de 60% de nos logiciels d’application. Nous investissons énormément dans ce domaine. Les systèmes d’exploitation rapportent également beaucoup, même si la recherche nécessite des sommes très élevées, d’autant plus que nous travaillons sur de nombreuses versions.

Capital : A en croire certains, Microsoft ressemblerait à une véritable secte …
Bill Gates : Une secte ? Oui, continuez (rires).

Capital : …dont vous seriez le gourou.
Bill Gates : Non, je ne dirais certainement pas ça. Nos employés sont des passionnés d’informatique. C’est très exaltant de faire partie d’une entreprise comme Microsoft où les produits s’améliorent tous les jours. Nous avons eu la chance d’embaucher des personnes de valeur et nous leur avons donné des emplois importants. Ils ont de nombreuses responsabilités et, à leur tour, ils embauchent des éléments de valeur. Je crois que, dans notre cas, la réussite amène la réussite.

Capital : Mais il règne une grande tension chez Microsoft
Bill Gates : En ce qui concerne les conditions de travail. Oui, c’est vrai que je donne l’exemple en travaillant beaucoup, mais nous ne demandons pas particulièrement à nos employés de faire des heures supplémentaires. En fait, c’est nous qui devons dire aux gens de travailler moins, car nous voulons les garder en forme. Bien sûr, je suis content qu’ils fassent des heures supplémentaires leur permettant de mener nos projets à bien. Microsoft n’est donc pas une secte. Mais une société ordinaire, probablement un peu plus stimulante et un peu plus amusante que les autres.
Capital : N’êtes-vous pas devenu un peu inaccessible ?


Bill Gates : Chacun a la possibilité de m’envoyer un message dans ma boîte aux lettres électronique. J’en reçois tous les jours, et j’y réponds. Chacun a son mot à dire. Je rencontre beaucoup de gens chargés de développer de nouveaux produits. Il y a plus de 3 000 personnes dans ce service et j’en connais une forte proportion. Les journées ne font que vingt-quatre heures et je suis quelqu’un de normal : je dors, j’aime bien lire et réfléchir. Mais je suis plus facile d’accès que les présidents de sociétés de taille comparable.

Capital : N’êtes-vous pas jaloux du succès de Nintendo ?
Bill Gates : Le secteur des jeux vidéo marche extrêmement bien mais n’a rien à voir avec le nôtre. Microsoft a des logiciels de jeux pour micros : des simulateurs de vol ou de golf. Et pas mal d’autres sont en préparation. Au fur et à mesure que le prix et la taille des ordinateurs diminueront, la frontière entre le marché du PC et celui de l’électronique grand public s’estompera. Je pense que l’on peut commencer à envisager de mettre quelques logiciels en commun. Mais Microsoft ne fera pas des cassettes de jeux pour Nintendo, car ces systèmes vont évoluer et les nouvelles générations comprendront, par exemple, des disques compacts. C’est à ce moment-là qu’il deviendra intéressant pour Microsoft de venir sur ce marché.

Capital : Avez-vous des contacts avec les éditeurs de jeux ?
Bill Gates : Nous discutons avec tous parce que nous possédons de nombreux outils d’aide au développement de logiciels, qui pourraient s’avérer très profitables pour l’électronique de loisir, au fur et à mesure que les jeux deviendront plus complexes. En plus, le siège de Nintendo aux Etats-Unis est situé à 2 kilomètres à peine de celui de Microsoft. Vous savez, Redmond est une toute petite ville, de 1 000 habitants peut-être. On dit parfois que nous sommes la deuxième société de logiciels à Redmond car les ventes de Nintendo ont été si importantes au quatrième trimestre 1992 que, pendant cette brève période, ils étaient effectivement plus gros que nous. Mais ça reste une plaisanterie. Un nouveau marché naîtra à un moment donné, qui combinera nos deux savoir-faire, et c’est pour cela que nous restons en contact.

Capital : Vous paraissez être plus intéressé par l’avenir de la télévision haute définition
Bill Gates : Le gouvernement américain a pris une décision très sensée en promouvant la norme de télévision numérique. J’ai été très heureux d’apprendre qu’on n’allait plus continuer à gaspiller notre argent avec ces systèmes analogiques. Tout du moins aux Etats-Unis
Je pense que le Japon et l’Europe vont, très bientôt, prendre exemple sur nous. Ainsi tout le monde sera équipé en numérique. Les systèmes ne seront pas forcément identiques mais ils seront suffisamment proches pour permettre de réaliser des projets communs.

Capital : Quelles conséquences vont en découler ?
Bill Gates : La diffusion des données numériques, ce n’est pas simplement celle des images vidéo animées. C’est aussi le transport des informations, essentiellement sous la forme de programmes. Que ce soit pour charger à distance des jeux vidéo, des logiciels de recherche de données, etc. On réfléchit beaucoup actuellement à ce que seront ces nouvelles applications. Mais nous ne sommes qu’une des nombreuses sociétés travaillant avec General Instruments et AT&T, en lice dans le cadre de l’appel d’offres lancé par les autorités fédérales pour le procédé américain de TVHD. On discute avec eux au plus haut niveau Et c’est tout à fait passionnant.

Capital : Estimez-vous qu’à terme télévision et micro-informatique vont converger ?
Bill Gates : Oui. Nous avons un projet important qu’on appelle parfois le «TVHD-PC». L’idée de base, c’est d’avoir accès à n’importe quelle vidéoconférence ou à toutes sortes d’interactions, avec l’information, comme nous l’avons déjà montré dans une vidéo, baptisée «l’information au bout de vos doigts». Il faudra attendre un certain temps avant que tout cela soit disponible.
De nombreuses technologies doivent être retravaillées et produites à moindre frais. Mais disons que ce sera prêt d’ici à cinq ou six ans. Avec tous ces nouveaux systèmes, le terme logiciel prend un sens beaucoup plus large et nous mettons notre savoir-faire à niveau. Le profil de Microsoft correspond tout à fait à ce projet. En outre, nous sommes en négociation avec Thomson, Philips et des sociétés japonaises, qui ont des chances de prendre part à la production de ces équipements.
Les machines et les programmes vont de pair. Ainsi les écrans plats et les processeurs ultrarapides aboutiront à de nouvelles applications qui nécessiteront à leur tour de nouveaux logiciels. Nous devons donc collaborer avec les sociétés qui fabriquent le matériel informatique pour connaître les possibilités et les limites de leurs machines, et créer des logiciels adaptés.
Microsoft a toujours étroitement collaboré avec des fabricants de puces comme Intel ou d’autres constructeurs de PC, de manière à essayer d’influer sur leur travail.

Capital : Sur quoi le multimédia pourrait-il déboucher ?
Bill Gates : On va avoir des écrans plats très peu coûteux et d’excellente qualité, ainsi que des câbles en fibre optique, dotés d’une capacité de transmission incroyable, qui arriveront dans chaque foyer. En fonction de ces nouvelles technologies, on pourra déterminer l’intérêt de telle ou telle nouvelle application. Je suis sûr qu’on va faire des découvertes impressionnantes. Mais ce qui me passionne, ce sont les banques d’images. Le fait, par exemple, de pouvoir interroger une machine sur différentes disciplines artistiques et jouer avec l’uvre d’artistes d’époques diverses.
Rien qu’en cliquant sur un menu, la machine vous montrera des séquences d’images. Vous lui dicterez la voie à suivre. Le fonctionnement sera très souple. Cela devrait amener à l’art un public beaucoup plus large.
Nous avons scanné intégralement l’œuvre de Van Gogh, à l’occasion d’une exposition, pour voir ce que pourrait donner ce type d’expérience. Cela a très bien marché, puis on est passé à d’autres sujets, moins grandioses. Nous avons ainsi réalisé 4 000 photos de voiliers et 4 000 d’alpinisme. Ce n’est qu’un début. La réalisation d’une base de données contenant un million d’images va encore prendre trois à quatre ans. Toute ces idées de vidéothèques interactives m’intéressent beaucoup. Cela revient très cher. Mais c’est fabuleux.

Capital : Pourquoi est-ce vous, à titre personnel, et non la société Microsoft, qui financez ces recherches ?
Bill Gates : Je ne sais pas encore très bien si cela restera une marotte ou deviendra une véritable industrie. La constitution de cette banque d’images va coûter plus de 50 millions de dollars (265 millions de francs). Et vous savez, nous n’aurons pas des droits exclusifs sur ces images : quelqu’un d’autre pourra donc aussi en constituer une. Alors on ne sait pas très bien si une société peut rentabiliser un tel investissement. On peut laisser les universités et les professeurs les utiliser, les mettre à la disposition du public Mais cela ne rapportera peut-être jamais d’argent. J’en ai parlé au conseil d’administration de Microsoft et nous avons décidé qu’il faudrait le réaliser par le biais d’une société séparée, IHS (Interactive Home Systems).

Capital : L’avenir de l’informatique, c’est donc le multimédia
Bill Gates : Chacun utilise le mot «multimédia» à sa manière. Les gens se sont habitués aux images, au son, au texte.
Avoir tout à la fois, c’est une évolution naturelle. On pourra accéder à des données très riches aussi facilement qu’on obtient aujourd’hui des informations de base. Il est évident que les gens préféreront avoir des ordinateurs obéissant à la parole ou reconnaissant l’écriture manuscrite, le langage naturel Je peux vous garantir que le besoin est là.
La seule question est de savoir quand nous serons prêts en termes technologiques. C’est vrai que si quelqu’un ouvre un restaurant un peu original, il a plutôt intérêt à se demander, avant, s’il trouvera des clients ou pas. Mais, dans le domaine des nouvelles technologies, je n’ai aucun doute : les gens veulent être informés par des voies toujours plus efficaces, que ce soit pour leurs loisirs, leur formation ou leur travail.


Propos recueillis par Jacques Henno et François Vey
(traduction Sandra Golstein)

(article paru dans Capital en mars 1993)

Interview de Bill Gates : «Dans 5 ans, le micro et la télé ne feront qu’un ! »

Le président de Microsoft prédit un bouleversement de l’informatique d’ici à 1998, avec l’apparition de nouveaux outils multimédias combinant le texte, le son et les images vidéo. Un géant affaibli comme IBM, empêtré dans ses certitudes, risque de ne pas s’en relever.

Capital : Croyez-vous que la guerre des prix va se poursuivre sur le marché informatique ?
Bill Gates : Lorsqu’on parle de «guerre des prix», on pense généralement à des ventes à perte. Mais les prix actuels des ordinateurs individuels permettent aux constructeurs de dégager des bénéfices, car ils reflètent une baisse des coûts de production. Celle-ci continuera. Mais comme les gens achètent des systèmes sans cesse plus puissants, ils s’équiperont de machines plus performantes sans débourser plus. C’est pour cela que des sociétés comme Dell ou Compaq continuent de se développer. A l’échelle mondiale, on passera peut-être de 500 constructeurs de micros à 250. Mais 250 sociétés, cela fait encore beaucoup. Je crois qu’il y aura toujours un grand choix.

Capital : Faut-il s’attendre à une chute des prix des logiciels ?
Bill Gates : Oui. Car il existe aussi une guerre des prix pour les logiciels. Mais il faut se méfier de ce type de comparaison, parce que, lorsque vous achetez une machine, vous ne savez pas vraiment d’où elle vient. Si vous me demandez quelle est la marque de mon PC, il faut que je réfléchisse. Ils sont tous pareils ! Une société se fournira en Compaq le lundi, achètera du Dell le mardi et de l’IBM le mercredi, et leurs logiciels et leurs réseaux fonctionneront sans problème. Mais pour les logiciels, c’est différent. Comme leur coût marginal est faible, les prix pratiqués peuvent être extrêmement bas. Ce marché est très agité. Mais cela finira par s’arrêter. Nos concurrents, Borland et Lotus, perdent de l’argent et cette situation-là est assez pénible même pour nous !


Capital : Etes-vous inquiet pour IBM, votre vieil allié ?
Bill Gates : Eh bien (rires). La relation que nous entretenons avec IBM est plutôt compliquée. Les prix ont tellement baissé que les sociétés doivent réduire leurs effectifs, même si elles découvrent de nouvelles applications. Mais c’est la règle du jeu : dans une économie qui fonctionne normalement, le personnel licencié par les fabricants d’ordinateurs peut aller travailler dans d’autres secteurs productifs. Combien l’informatique doit-elle employer de personnes par rapport au tertiaire ? C’est au système de prix à le déterminer.

Capital : Quand cessera l’hémorragie financière d’IBM, à votre avis ?
Bill Gates : On se le demande. Il n’est pas possible de dire : bon, le marché a changé, il suffit de s’adapter. C’est tous les mois que les conditions changent. Vous savez, c’est vraiment angoissant ! Il faut sans arrêt évoluer, rester à la pointe de la technologie, ne pas alourdir ses structures. Je ne suis pas trop optimiste quant à l’avenir d’IBM. Mais si vous m’aviez posé la même question il y a quinze ans, je vous aurais dit la même chose Les compétences clés se situent dans la fabrication de puces, la conception de logiciels et dans l’intégration de systèmes informatiques d’origines différentes. En dépit de sa restructuration, IBM n’est pas parvenu à apporter sa contribution originale dans ces domaines.

Capital : Pourtant IBM fait de gros efforts dans les services
Bill Gates : Non. Ceux qui veulent qu’on intègre leurs systèmes s’adresseront plutôt à des petites sociétés ou à des firmes comme Arthur Andersen ou Cap Gemini, qui sont des prestataires de services. A présent, si vous achetez un système informatique, vous avez affaire à plusieurs firmes spécialisées plutôt qu’à un seul constructeur. On trouve une dizaine de sociétés là où, avant, il n’y avait qu’IBM. Ces concurrents hyperspécialisés se sont avérés bien plus efficaces, et je n’ai pas l’impression que cela doive changer. La grande question qu’IBM doit se poser, c’est : faut-il conserver une force de vente unique ? Le grand changement se produira le jour où ils scinderont leur équipe unifiée. Et, à mon avis, le plus tôt sera le mieux.

Capital : Pensez-vous que c’est une question de survie ?
Bill Gates : Non, pas vraiment. Une société comme celle-là ne meurt pas. Mais, à un moment donné, elle se subdivise. Certaines parties s’en sortent bien et d’autres non. IBM est une entreprise remarquable, avec une technologie et des individus sensationnels. Et là je vous parle d’une compagnie qui emploie encore 300 000 personnes. Vous savez, ceux qui nous comparent à IBM ont tort. Nous sommes 15 000 IBM a renvoyé plus de gens que nous n’en employons à ce jour ! Leurs pertes dépassent notre chiffre d’affaires.

Capital : A quoi tient votre exceptionnelle rentabilité ?
Bill Gates : Je ne vous garantis pas qu’on arrive à la maintenir à ce niveau. Cela dépend tellement du volume des ventes ! Le monde du logiciel ressemble au cinéma ou à l’édition. Pour les traitements de textes ou les tableurs, nous sommes les premiers mondiaux. Nous avons gagné de très nombreuses parts de marché en pariant sur Windows et Macintosh. Alors que nos concurrents n’ont pas pris Windows au sérieux et qu’ils n’ont pas cru au Macintosh au début. Par conséquent, nous avons pris beaucoup d’années d’avance.
Aujourd’hui, les utilisateurs connaissent Word et Excel, deux logiciels très profitables. Les analystes imaginent souvent que c’est essentiellement aux systèmes d’exploitation que nous devons nos bénéfices, mais ceux-ci viennent pour plus de 60% de nos logiciels d’application. Nous investissons énormément dans ce domaine. Les systèmes d’exploitation rapportent également beaucoup, même si la recherche nécessite des sommes très élevées, d’autant plus que nous travaillons sur de nombreuses versions.

Capital : A en croire certains, Microsoft ressemblerait à une véritable secte …
Bill Gates : Une secte ? Oui, continuez (rires).

Capital : …dont vous seriez le gourou.
Bill Gates : Non, je ne dirais certainement pas ça. Nos employés sont des passionnés d’informatique. C’est très exaltant de faire partie d’une entreprise comme Microsoft où les produits s’améliorent tous les jours. Nous avons eu la chance d’embaucher des personnes de valeur et nous leur avons donné des emplois importants. Ils ont de nombreuses responsabilités et, à leur tour, ils embauchent des éléments de valeur. Je crois que, dans notre cas, la réussite amène la réussite.

Capital : Mais il règne une grande tension chez Microsoft
Bill Gates : En ce qui concerne les conditions de travail. Oui, c’est vrai que je donne l’exemple en travaillant beaucoup, mais nous ne demandons pas particulièrement à nos employés de faire des heures supplémentaires. En fait, c’est nous qui devons dire aux gens de travailler moins, car nous voulons les garder en forme. Bien sûr, je suis content qu’ils fassent des heures supplémentaires leur permettant de mener nos projets à bien. Microsoft n’est donc pas une secte. Mais une société ordinaire, probablement un peu plus stimulante et un peu plus amusante que les autres.
Capital : N’êtes-vous pas devenu un peu inaccessible ?


Bill Gates : Chacun a la possibilité de m’envoyer un message dans ma boîte aux lettres électronique. J’en reçois tous les jours, et j’y réponds. Chacun a son mot à dire. Je rencontre beaucoup de gens chargés de développer de nouveaux produits. Il y a plus de 3 000 personnes dans ce service et j’en connais une forte proportion. Les journées ne font que vingt-quatre heures et je suis quelqu’un de normal : je dors, j’aime bien lire et réfléchir. Mais je suis plus facile d’accès que les présidents de sociétés de taille comparable.

Capital : N’êtes-vous pas jaloux du succès de Nintendo ?
Bill Gates : Le secteur des jeux vidéo marche extrêmement bien mais n’a rien à voir avec le nôtre. Microsoft a des logiciels de jeux pour micros : des simulateurs de vol ou de golf. Et pas mal d’autres sont en préparation. Au fur et à mesure que le prix et la taille des ordinateurs diminueront, la frontière entre le marché du PC et celui de l’électronique grand public s’estompera. Je pense que l’on peut commencer à envisager de mettre quelques logiciels en commun. Mais Microsoft ne fera pas des cassettes de jeux pour Nintendo, car ces systèmes vont évoluer et les nouvelles générations comprendront, par exemple, des disques compacts. C’est à ce moment-là qu’il deviendra intéressant pour Microsoft de venir sur ce marché.

Capital : Avez-vous des contacts avec les éditeurs de jeux ?
Bill Gates : Nous discutons avec tous parce que nous possédons de nombreux outils d’aide au développement de logiciels, qui pourraient s’avérer très profitables pour l’électronique de loisir, au fur et à mesure que les jeux deviendront plus complexes. En plus, le siège de Nintendo aux Etats-Unis est situé à 2 kilomètres à peine de celui de Microsoft. Vous savez, Redmond est une toute petite ville, de 1 000 habitants peut-être. On dit parfois que nous sommes la deuxième société de logiciels à Redmond car les ventes de Nintendo ont été si importantes au quatrième trimestre 1992 que, pendant cette brève période, ils étaient effectivement plus gros que nous. Mais ça reste une plaisanterie. Un nouveau marché naîtra à un moment donné, qui combinera nos deux savoir-faire, et c’est pour cela que nous restons en contact.

Capital : Vous paraissez être plus intéressé par l’avenir de la télévision haute définition
Bill Gates : Le gouvernement américain a pris une décision très sensée en promouvant la norme de télévision numérique. J’ai été très heureux d’apprendre qu’on n’allait plus continuer à gaspiller notre argent avec ces systèmes analogiques. Tout du moins aux Etats-Unis
Je pense que le Japon et l’Europe vont, très bientôt, prendre exemple sur nous. Ainsi tout le monde sera équipé en numérique. Les systèmes ne seront pas forcément identiques mais ils seront suffisamment proches pour permettre de réaliser des projets communs.

Capital : Quelles conséquences vont en découler ?
Bill Gates : La diffusion des données numériques, ce n’est pas simplement celle des images vidéo animées. C’est aussi le transport des informations, essentiellement sous la forme de programmes. Que ce soit pour charger à distance des jeux vidéo, des logiciels de recherche de données, etc. On réfléchit beaucoup actuellement à ce que seront ces nouvelles applications. Mais nous ne sommes qu’une des nombreuses sociétés travaillant avec General Instruments et AT&T, en lice dans le cadre de l’appel d’offres lancé par les autorités fédérales pour le procédé américain de TVHD. On discute avec eux au plus haut niveau Et c’est tout à fait passionnant.

Capital : Estimez-vous qu’à terme télévision et micro-informatique vont converger ?
Bill Gates : Oui. Nous avons un projet important qu’on appelle parfois le «TVHD-PC». L’idée de base, c’est d’avoir accès à n’importe quelle vidéoconférence ou à toutes sortes d’interactions, avec l’information, comme nous l’avons déjà montré dans une vidéo, baptisée «l’information au bout de vos doigts». Il faudra attendre un certain temps avant que tout cela soit disponible.
De nombreuses technologies doivent être retravaillées et produites à moindre frais. Mais disons que ce sera prêt d’ici à cinq ou six ans. Avec tous ces nouveaux systèmes, le terme logiciel prend un sens beaucoup plus large et nous mettons notre savoir-faire à niveau. Le profil de Microsoft correspond tout à fait à ce projet. En outre, nous sommes en négociation avec Thomson, Philips et des sociétés japonaises, qui ont des chances de prendre part à la production de ces équipements.
Les machines et les programmes vont de pair. Ainsi les écrans plats et les processeurs ultrarapides aboutiront à de nouvelles applications qui nécessiteront à leur tour de nouveaux logiciels. Nous devons donc collaborer avec les sociétés qui fabriquent le matériel informatique pour connaître les possibilités et les limites de leurs machines, et créer des logiciels adaptés.
Microsoft a toujours étroitement collaboré avec des fabricants de puces comme Intel ou d’autres constructeurs de PC, de manière à essayer d’influer sur leur travail.

Capital : Sur quoi le multimédia pourrait-il déboucher ?
Bill Gates : On va avoir des écrans plats très peu coûteux et d’excellente qualité, ainsi que des câbles en fibre optique, dotés d’une capacité de transmission incroyable, qui arriveront dans chaque foyer. En fonction de ces nouvelles technologies, on pourra déterminer l’intérêt de telle ou telle nouvelle application. Je suis sûr qu’on va faire des découvertes impressionnantes. Mais ce qui me passionne, ce sont les banques d’images. Le fait, par exemple, de pouvoir interroger une machine sur différentes disciplines artistiques et jouer avec l’uvre d’artistes d’époques diverses.
Rien qu’en cliquant sur un menu, la machine vous montrera des séquences d’images. Vous lui dicterez la voie à suivre. Le fonctionnement sera très souple. Cela devrait amener à l’art un public beaucoup plus large.
Nous avons scanné intégralement l’œuvre de Van Gogh, à l’occasion d’une exposition, pour voir ce que pourrait donner ce type d’expérience. Cela a très bien marché, puis on est passé à d’autres sujets, moins grandioses. Nous avons ainsi réalisé 4 000 photos de voiliers et 4 000 d’alpinisme. Ce n’est qu’un début. La réalisation d’une base de données contenant un million d’images va encore prendre trois à quatre ans. Toute ces idées de vidéothèques interactives m’intéressent beaucoup. Cela revient très cher. Mais c’est fabuleux.

Capital : Pourquoi est-ce vous, à titre personnel, et non la société Microsoft, qui financez ces recherches ?
Bill Gates : Je ne sais pas encore très bien si cela restera une marotte ou deviendra une véritable industrie. La constitution de cette banque d’images va coûter plus de 50 millions de dollars (265 millions de francs). Et vous savez, nous n’aurons pas des droits exclusifs sur ces images : quelqu’un d’autre pourra donc aussi en constituer une. Alors on ne sait pas très bien si une société peut rentabiliser un tel investissement. On peut laisser les universités et les professeurs les utiliser, les mettre à la disposition du public Mais cela ne rapportera peut-être jamais d’argent. J’en ai parlé au conseil d’administration de Microsoft et nous avons décidé qu’il faudrait le réaliser par le biais d’une société séparée, IHS (Interactive Home Systems).

Capital : L’avenir de l’informatique, c’est donc le multimédia
Bill Gates : Chacun utilise le mot «multimédia» à sa manière. Les gens se sont habitués aux images, au son, au texte. Avoir tout à la fois, c’est une évolution naturelle. On pourra accéder à des données très riches aussi facilement qu’on obtient aujourd’hui des informations de base. Il est évident que les gens préféreront avoir des ordinateurs obéissant à la parole ou reconnaissant l’écriture manuscrite, le langage naturel Je peux vous garantir que le besoin est là.
La seule question est de savoir quand nous serons prêts en termes technologiques. C’est vrai que si quelqu’un ouvre un restaurant un peu original, il a plutôt intérêt à se demander, avant, s’il trouvera des clients ou pas. Mais, dans le domaine des nouvelles technologies, je n’ai aucun doute : les gens veulent être informés par des voies toujours plus efficaces, que ce soit pour leurs loisirs, leur formation ou leur travail.


Propos recueillis par Jacques Henno et François Vey
(traduction Sandra Golstein)

(article paru dans Capital en mars 1993)