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U.S. build a cyber "ligne Maginot"

Here is an article about TIA which I wrote for the January 28, 2004 issue of Les Echos, which is the leading business daily newspaper in France with an average paid circulation of 118,000 copies per issue.


Column: Les Echos innovation

Headline: Survey – U.S. build a cyber « ligne Maginot »

Introductory paragraph: To fight the terrorism which targets its country, the U.S. government is developing new software and hardware. But some experts think that they will not be effective, and others fear that they will endanger human rights.


A month ago, at Christmas time, the French government, alerted by the U.S. information agencies, cancelled six Air France flights to Los Angeles. By cross-referencing the files of the passengers with their own databases, Washington, D.C.’s intelligence agencies believed they held a suspect. In fact, there had been a homonym. A terrorist name had been badly transcribed, then confused with the name of a passenger.

This error illustrates the difficulties raised by the incredible technological challenge into which Washington will blow hundreds of millions dollars: to develop information processing systems able to detect in advance any Al-Qaida action. This program has a tactical and technical postulate. The first conviction is to apply to the anti-terrorist fight a method already used against other forms of criminality, in particular against money laundering: identify the criminals by tracing messages they have exchanged with commercial partners (banks, airlines, hotels, etc.). «All commercial transactions must be exploited to discover the terrorists. These people emit a signal we must spot among other transactions. It’s very similar to the anti-submarine fight where it is necessary to locate the submarines among an ocean of noises», a high-level manager at the U.S. Department of Defense explains.

Confidence in technology

The second conviction is technological: the data-processing tools will be soon powerful enough to analyze all materials that are electronically exchanged in the world. American history is marked by technological prowess, from the transcontinental railroad to the space shuttle. It should come as no surprise, then, that few are questioning this new application of data processing. «Confidence in the technique is one of the characteristics of the American people», Guillaume Parmentier, director of the French Center on the United States, affiliated with the Ifri (French Institute of the international relations) recalls. «It is even truer in the governmental circles close to the business world. Secretary of Defense Donald Rumsfeld believes that technology can solve everything.» «That’s not a dream», advances a researcher in data processing, who knows U.S. intelligence agencies. «With Echelon, their giant network of scanners, the federal agencies are able to listen to the majority of messages exchanged in a digital form, in a country. Admittedly, afterwards, it is necessary to transcribe and sort all the files. But these experts can already analyze all the TV or radio waves in the United States, with a 20 percent margin of error. Then, making a kind of Google for spies, by indexing all the electronic communications exchanged in the world, is no longer science fiction.»

Pre-selection of the passengers

In this enormous machinery, identification of the passengers is the least difficult problem. The federal government will invest $710 million in the US-VISIT (United States Visitor and Immigrating Status Indicator Technology) program which will make it possible to check, thanks to biometrics, the prints of the tourists in possession of a visa. And a system of pre-selection of the passengers by computer, called CAPPS 2 (Computer Assisted Passenger Pre-screening System 2), is being tested in some airports. It gathers all the data available on travelers and allots to them a color code according to their estimated risk. Cost? More than $164 million.

But, in order to give the alarm appropriately, these systems must be fed with reliable information. All software programs used in the information chain must be re-examined. You need to translate the very diverse information, provided by allied governments; handed over gracefully (that’s the case of the airline files), or for payment, indirectly by corporations; or intercepted by the Echelon network. Then, you have to aggregate these data scattered between 22 agencies (Department of Homeland Security, Department of State, Department of Defense…), to cross and analyze the whole. «It’s the concept of data mining, but applied to an unimaginable quantity of information», explains Serge Abiteboul, specialist, at INRIA (French Institute of Research in Data Processing). «Thanks to data mining you can find interesting information without knowing where it is and without knowing what to look for». It reveals behavior schemes which were not expected and can be used in a predictive manner. Some of the best experts in data mining are precisely in the U.S., in particular at IBM…

Patriotism and business

So, in the background, tens of researchers from corporations or university laboratories develop a system for monitoring the world. Close to Los Angeles, the company Language Weaver sharpens more reliable translation software based on statistical algorithms. The Center for Natural Language Processing, located at the University of New York-Syracuse is polishing a program which will identify suspect behaviors. In Atlanta, Nexidia researches audio-video data. In California’s Silicon Valley, Insight improves software for collecting information. Meanwhile, Andrew Moore and Jeff Schneider at Pittsburgh’s Carnegie-Mellon University research data mining; and Virginia’s firm SRA International develops ways to extract data. Etc, etc.

Financing? No problem. Since September 11, 2001, public funds devoted to this kind of research have been considerably increased. And private investors see this as a good way of reconciling patriotism and business. «In 2004, the federal agencies will devote more than $3,5 billion to R&D works related to national security, i.e. anti-terrorism», Serge Hagège, science and technology specialist, at the French Ambassy in the United States, calculates. In the private sector, a speculative mini-bubble has even formed around these activities of monitoring. «All the companies specialized in data mining are favored», says Timothy Quillin, a financial analyst at Stephens Bank and one of the rare experts of the defense and security computer industry. In stock markets, investors bet on companies able to propose complete computer solutions to federal agencies. In 2003, SRA International thus saw its action increasing by 40 percent.

Fears of the associations

This « speculative » fever has also contaminated the venture capitalists. Most of them have created funds devoted to defense and security. Best example? Homeland Security Fund, of Capital Paladin Group, in Washington, which finances protections of data-processing networks and software and audio-video file analysis. Two of the partners of Paladin know the needs of the intelligence agencies: James Woolsey directed the CIA and Kenneth Minihan managed the NSA (National Security Agency).

Motivated researchers, plenty of money… Apart from feasibility problems, it seems there is only one obstacle to the construction of this cyber « ligne Maginot » around the United States: American human rights defense associations. Under their pressure, the government gave up its preliminary draft to put the whole of humanity on file — or almost. «Our objective is to treat all the databases scattered in the world like only one file», hammered in October 2002, Admiral John Poindexter, then in charge, within the Department of Defense, of the IAO. This Information Awareness Office was supposed to spend almost $600 million over four years, to develop the TIA (Total Information Awareness), a gigantic system able to collect information on everybody. But this project caused such concern that the U.S. Congress put a stop to it last September. The federal administration officially did so. The IAO indeed disappeared from the official flowcharts, and the information agencies are forbidden to use any part of the TIA to spy on U.S. citizens in the United States. But for the other inhabitants of the planet, they seem to have carte blanche. And the $600 million of the IAO budget were probably moved somewhere… «The components of the TIA were dispersed between various federal agencies», estimates Steven Aftergood, in charge of Project on Government Secrecy, a division of the Federation of the American Scientists (3,000 members strong, including 50 Nobel Prize winners). As by chance, the Arda, the agency in charge of R&D within the U.S. intelligence community, currently finances a program called NIMD (Novel Intelligence from Massive Data), very similar, to the TIA

Jacques Henno

Reportage en Suède sur la nouvelle frontière de la révolution Internet : l’Internet mobile

Pour Tom Söderlund, tout a commencé par un… jeu ou plus exactement un concours de création d’entreprises. C’est là que ce jeune Suédois, a rencontré début 2000, les trois associés avec lesquels il a fondé sa start-up, It’s alive. Agé aujourd’hui de 25 ans, il dirige une équipe de dix ingénieurs, spécialiste des jeux sur téléphone mobile. Chaque jour, pas moins de 1 500 Stockholmois s’adonnent, sur leur portable, à BotFighters (« les combattants robots »). Le principe ? Après vous être inscrit en ligne, vous envoyez un SMS au serveur de BotFighter. L’ordinateur localise votre téléphone et vous indique si un autre joueur est à proximité. A vous, ensuite, de vous approcher pour le détruire : quand vous êtes à portée, vous envoyez un SMS demandant son élimination, virtuelle, bien sûr…

Ici, BotFighters est pris très au sérieux. Tous les financiers, ingénieurs et entrepreneurs du pays sont en effet persuadés que l’Internet mobile constituera, dans quelques mois, un nouvel Eldorado. L’Internet mobile ? « C’est la possibilité d’accéder à tous les services de la Toile – jeux, e-mail, forum, sites web – depuis n’importe quel terminal mobile, téléphone ou PDA », détaille Sven-Christer Nilsson, co-fondateur de Start-upfactory, une firme de capital-risque. Lui-même connaît bien le sujet : il était auparavant P-DG d’… Ericsson ! « Dans dix ans maximum, l’Internet sans fil sera partout », pronostique-t-il.

Cet enthousiasme national pour les nouvelles technologies ne date pas d’hier. Les neuf millions de Suédois sont sur-équipés en matériel : fin 2000, 71% des ménages possédaient un téléphone mobile et 48% un accès internet (en France, à la même époque les chiffres étaient, respectivement, de 44% et 12% !). Un pays étendu, une population dispersée, un médiocre réseau routier… les Suédois ont rapidement adopté ces nouveaux moyens de communication ! Ajoutez à cela un gouvernement compréhensif : « Ici, une licence pour un réseau téléphonique UMTS coûte moins de 100 000 couronnes (11 000 euros, NDLR) », révèle Arne Granholm, du ministère des télécommunications (en France, le prix d’une licence est de 619 millions d’euros, 4 milliards de francs ). Saupoudrez le tout d’un influent complexe militaro-industriel, gros consommateur d’électroniques, ainsi que d’un excellent système éducatif, et vous obtiendrez une économie tournée vers le high-tech : dans la région de Stockholm, près d’un salarié sur dix travaille dans les technologies de l’information !

Résultat, pour tout ce qui touche à la téléphonie mobile, la Suède est considérée, à l’instar du Japon, comme un laboratoire grandeur nature. Ce qui se passe ici aujourd’hui arrivera demain dans le reste de l’Europe.
Pour concevoir l’Internet mobile des prochaines années, les Suédois se concentrent sur trois activités : les jeux en ligne, les MMS (Multimedia messaging systems), sortes de SMS super-sophistiqués, et le concept d’E-street, la rue commerçante électronique.
Le marché des jeux est le plus disputé. Une pléiade de jeunes entreprises suédoises s’y affrontent : It’s Alive, Bluefactory, Gamefederation, Terraplay… «Mais nous sommes sur un créneau très porteur, estime Stefan Nilsson, du département marketing de Terraplay. Les cabinets d’études prévoient qu’en 2005 les jeux sur terminaux mobiles représenteront en Europe un marché de 2,21 milliards d’euros (14,5 milliards de francs, NDLR).» Mais pour l’instant, ces activités sont embryonnaires. Et les jeux rudimentaires. Ils consistent essentiellement à des échanges de SMS, du style : «Vous êtes touché ! Vous avez du jus de banane partout » (Banana battle , de Bluefactory).

Les choses devraient s’améliorer avec les MMS, les SMS multimédia. « Ils vous permettront d’échanger avec vos amis du texte, des images, du son, de la vidéo, le tout par portables interposés et en moins de deux secondes, décrit, prototype en main, Christoffer Andersson, de la division GPRS d’Ericsson. Regardez : en quelques clics, je regroupe dans un même MMS un petit texte, un smiley et une musique sympa pour souhaiter une bonne journée à ma femme. » Mieux, lors d’une compétition de hockey, en février dernier, à Stockholm, Ericsson avait équipé un joueur d’électrodes, pour mesurer son rythme cardiaque. Quelques privilégiés ont reçu sur leur PDA des vidéos en direct des matchs, avec en fond sonore, ces battements de cœur ! « Croyez-moi, on s’y serait crû », insiste Lars Brindt, responsable, chez Ericsson, des recherches avancées dans le domaine du wireless.

Autre expérience, cette fois à Luleå, une ville du Nord : 15 magasins et 2 500 habitants participent à un programme d’E-street. Les consommateurs ont enregistré leurs profils dans une base de données et chaque fois qu’ils passent à côté d’une échoppe faisant une promotion susceptible de les intéresser, un MMS leur est envoyé. Exemple : « Aujourd’hui, manteau d’hiver en promotion. KappAhl Luleå, 51 rue Storg » Et, à terme, le chaland obtiendra un plan pour arriver à destination. Il pourra même s’inscrire dans une file d’attente virtuelle. Très utile pour les banques et les services administratifs : lorsque un guichet sera sur le point de se libérer, le système enverra un message sur votre portable ! Décidément, à en croire les Suédois, notre téléphone portable sera, demain, le Sésame de toute notre vie !

De notre envoyé spécial en Suède, Jacques Henno
(article paru dans le numéro de février 2002 du mensuel Web Magazine)

Articles de Jacques Henno consacrés aux nouvelles technologies et parus dans Capital (mars 1993-novembre 1999)

Articles de Jacques Henno consacrés aux nouvelles technologies

et parus dans Capital

(mars 1993-novembre 1999)
De Bill Gates à Lara Croft ou Steve Jobs, de la Silicon Valley à Tokyo, en passant par Boston et Paris, sept ans d’enquêtes et d’interviews sur les nouvelles technologies de l’information et leur impact sur la société, l’économie ou le management…

Numéro de Capital


Titre de l’article



(mars 1993)


Gates : dans cinq ans, le micro et la télé ne feront
qu’un !

Une des premières interviews du patron
de Microsoft parues dans la presse françaises. Bill Gates,
la star mondiale du logiciel prédisait un bouleversement
de l’informatique d’ici à 1998, avec l’apparition de nouveaux
outils multimédias combinant le texte, le son et les images
vidéo. Visiblement, à l’époque, il n’avait
pas encore entendu parler d’Internet !


(avril 1993)


: histoire d’une modernisation ratée

Employés démotivés, clients sous-informés…
La SNCF avait multiplié les erreurs lors du lancement
de Socrate, un système de réservation informatique
révolutionnaire. Mais, sa gestion, archaïque à
l’époque, ne lui permettait pas de faire mieux.


(juin 1993)


Silicon Valley savoure sa revanche sur IBM

Hewlett-Packard, Apple et Sun, qui avaient osé
s’attaquer à IBM, jubilaient. Alors que la crise n’en
finissaitt pas, ils affichaient une santé insolente.


(juin 1993)


sur la planète IBM : chez les rebelles de San Jose, en

A San Jose, au cœur de la Silicon Valley, une filiale d’IBM approvisonne le groupe en disques durs. Mi-1993, ses dirigeants s’essayaient aux nouvelles règles de gestion édictées par Big Blue : réduction massive des effectifs, autonomie financière, obligation de vendre les produits à d’autres constructeurs informatiques…

(juillet 1993)


: Pache résiste à son ministre

Pressé par Gérard
Longuet, ministre de l’Industrie, de trouver une vraie stratégie
de redressement, le président du groupe nationalisé
s’opposait à toute solution hâtive. Au risque de
retarder la privatisation de Bull. Quelques mois plus tard, il
était remercié par le gouvernement Balladur.

(juillet 1993)


Comment Microsoft motive ses cracks

Le petit génie du soft n’est
pas devenu leader mondial par hasard. Près de Seattle,
il a créé une pépinière de «drogués
du boulot». Visite d’une entreprise modèle. La gestion
des ressources humaines n’y a en rien changé depuis 1993.

(septembre 1993)


Rossmann Bernard Lacroute… les nouvelles stars françaises
de la Silicon Valley

Inventeurs d’un «communicateur
personnel» ou d’un logiciel «anti-argent sale»,
les «French Engineers» occupaient en 1993 le devant
de la scène dans La Mecque de l’informatique.

(décembre 1993)


méthode Intel pour se faire un nom

Pour se faire connaître du
grand public, ce fabricant de puces électroniques avait
trouvé une super astuce : «squatter» la publicité
de ses clients. Une technique toujours en vigueur aujourd’hui.

(janvier 1994)


en danger

Cette année-là, l’ex-enfant
terrible de la Silicon Valley avait du mal à trouver son
second souffle. En pleine crise de l’informatique, Apple devait
tout changer : ses produits et son mode de management. Un article

(avril 1994)


d’une usine Intel à Dublin, un concentré de très
hautes technologies.

Avec 74% de parts de marché,
le fabricant de puces roulait déjà sur l’or. Il
venait de s’offrir une usine ultramoderne à Dublin. Coût
: 5 milliards de francs !

(juillet 1994)


Kahn, la star française de la Silicon Valley, au tapis

20% des effectifs licenciés,
400 millions de pertes… Borland, l’éditeur de logiciels
créé par Philippe Kahn, entamait une longue descente
aux enfers.

(septembre 1995)


Hewlett-Packard a doublé sa productivité

Milieu des années quatre-vingt-dix
: outre-Atlantique, la mode est au «re-engineering»,
une technique de management qui consite à tout bouleverser
dans l’entreprise. Dans beaucoup de firmes, le résultat
fut désastreux. Hewlett-Packard s’en sortit plutôt

(décembre 1995)


à Seattle, du siège social de Microsoft

Retour chez le leader mondial des
logiciels pour PC. Cett fois, pour suivre le processus de développement
d’un software. Des dizaines de «nerds» y travaillent.
Ces célibataires, passionnés par les ordinateurs,
fascinés par Bill Gates et payés à prix
d’or, sont à la base du succès de Microsoft.

(décembre 1995)


Visite à Washington, où le front anti-Microsoft

IBM, Novell, Apple, Oracle, Netscape
: les adversaires de Microsoft tentaient déjà de
résister par tous les moyens. Aux rivalités industrielles
commençaient à s’ajouter des attaques en justice
pour concurrence déloyale. Le début d’un long procès…

(janvier 1996)


Jobs, le retour de Monsieur Macintosh

Cette année-là, le
petit génie de l’informatique qui avait fondé Apple
faisait à nouveau parler de lui dans les… «cartoons»
! «Toy story», le premier dessin animé entièrement
réalisé en images de synthèse a connu un
succès mondial.

(mars 1996)


va pas bene du tout

Après une ascension fulgurante,
la star du business italien Carlo De Benedetti se retrouve, au
milieu des années quatre-vingt-dix, au bord du naufrage.
Mais on ne se bousculait pas pour venir à son secours.
Aujourd’hui, seuls les journaux à scandale italiens s’intéressent
encore à lui : les frasques de sa vie privée défrayent
la chronique.

(mai 1996)

Nouvelles technologies

mouvements de foule testés par ordinateur

Un logiciel permet de simuler le
comportement du public dans les gares, les stades et les centres

(juillet 1996)


les pionniers de la « Net Valley »

Les tout débuts de la « net-economy ».
En Californie chercheurs, entreprises, banquiers et étudiants
étaient saisis par la folie du Web. A Wall Street, les
cours des nouvelles stars d’Internet flambaient déjà.

(octobre 1996)


Gassée : La revanche d’un pionnier de la micro

Fin 1996, Apple songeait à
racheter l’entreprise fondée par son ancien numéro
2, le Français Jean-Louis Gassée. Celui-ci connaîtra
un cuisant échec quelques mois plus tard lorsque la firme
à la pomme choisit de reprendre Next, la fime de Steve

(février 1997)


lutte pour sa survie

Retour à Cupertino trois
ans après mon premier article. La situation n’avait fait
qu’empirer. Le pionnier de la micro traversait la crise la plus
grave de son histoire. Seul le lancement d’une nouvelle génération
de Macintosh pouvait le sauver. Le iMac se fera attendre un an
et demi.

(avril 1997)


Benhamou : la star française de la Silicon Valley

A 40 ans, Eric Benhamou venait de
signer la deuxième plus grosse acquisition de toute l’histoire
de l’informatique. En rachetant US Robotics, il venait également
de mettre la main sur un produit révolutionnaire, dont
on allait beaucoup entendre parler : le PalmPilot.

(juin 1997)


Descarpentries : « Le retard technologique de l’Europe s’aggrave,
réveillons-nous ! »

Les Français s’intéressent
enfin à Internet. Et constatent, avec effroi, leur retard
sur leurs cousins d’Amériques. Le P-DG de Bull de l’époque,
Jean-Marie Descarpentries, lançait un cri d’alarme : « Nous
devons, comme les Américains, miser à fond sur
le high-tech. Avant qu’il ne soit trop tard. »

(octobre 1997)


pro et antitabac s’affrontent aussi sur Internet

Internet devient une arme politique
: sur les Web, les antitabac tournent en dérision les
publicités des fabricants ou proposent des logiciels pour
arrêter de fumer. Les protabac se défendent à
coup de statistiques. Passage en revue des meilleurs sites.

(janvier 1998)


France est-elle en retard d’une révolution industrielle

Toujours la même inquiétude
de l’époque : le Web va-t-il entraîner le déclin
de l’Ancien Monde ? Nos élites commençaient enfin
à découvrir qu’Internet, premier gisement d’emplois
aux Etats-Unis, était aussi stratégique que la
machine à vapeur au XIXe siècle.

(février 1998)


vie à Palo Alto, le creuset de l’informatique

Autour de cette petite ville
universitaire de la Silicon Valley a poussé la plus impressionnante
«grappe» d’entreprises high-tech du monde. C’est
ici qu’ont été inventés le microprocesseur,
le Macintosh et les applications d’Internet.

(février 1998)


Sun, la star du Web qui défie Microsoft

Avec son langage Java et ses NC (network
computers, ordinateurs en réseaux), ce constructeur californien
voulait révolutionner le marché de l’informatique.
On attend toujours…

(août 1998)

Nouvelles technologies

Ordinateurs domestiques : ils
parleront, entendront, verront et nous obéiront au doigt
et à l’oeil

Le point, en 1998, sur les recherches
menées par les géants de l’informatique. Ils travaillaient
d’arrache-pied pour concevoir des ordinateurs et des robots ménagers
qui puissent «penser» et être utilisables par
monsieur Tout-le-Monde.

(août 1998)


Le Media Lab prépare
les robots de demain

A Boston, 330 chercheurs fous greffent
des microprocesseurs sur tous les objets de la vie quotidienne,
depuis les peluches jusqu’aux instruments de musique.

(septembre 1998)


Philippe Kahn : ruiné, ce Français
de la Silicon Valley a refait fortune

Le grand retour de Philippe Kahn,
ex-patron de Borland, reconverti dans les logiciels pour mini-agendas

(septembre 1998)


FedEx, le coursier qui livre plus vite
que son ombre

Une flotte de 610 avions, une informatique
monstrueuse. Grâce à son organisation d’enfer, la
firme américaine est devenue un des premiers transporteurs
de la planète. Chaque jour, le roi de la messagerie express
transporte 3 millions de colis à travers le monde.

(octobre 1998)


Les nouvelles astuces pour fidéliser
le client

Garder ses clients coûte moins
cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles
avec des méthodes d’une efficacité redoutable.
Au coeur de ces techniques : les bases de données informatiques.

(octobre 1998)


petits Bill Gates du business français

La France reprend espoir. Notre pays,
nul en high-tech ? Faux : une nouvelle génération
d’entrepreneurs émerge, qui n’a pas eu besoin d’émigrer
en Californie pour faire fortune.

(décembre 1998)


le logiciel miracle qui remplace les petits chefs

Les nouvelles technologies, ce n’est
pas que le Net et ses nouveaux riches. C’est aussi une nouvelle
génération de logiciels de gestion qui chamboulent
l’organisation des entreprises et les mettent au régime
minceur. Moins d’acheteurs, de comptables, de responsables des
achats, du planning ou du «reporting» : les ERP permettent
d’automatiser toutes ces fonctions.

(février 1999)


Yahoo!, l’idole des internautes

Née il y avait à peine
quatre ans, cette PME californienne pesait déjà
en Bourse plus lourd que LVMH ou Alcatel. une des plus belles
success stories de la « net-economy ». A 30 ans, les
inventeurs du célèbre annuaire du Net étaient
déjà multimilliardaires.

(mars 1999)


Les jeux vidéo sortent l’artillerie

Longtemps réservés
à de jeunes passionnés, les jeux sur console et
PC visent désormais tous les publics. Il s’en vend 13
millions par an en France. Pas moins de 35 éditeurs se
disputent, à coups d’astuces commerciales et de matraquage
publicitaire, ce marché en plein essor.

(mai 1999)


Comment on fait fortune en France. Entrepreneurs
high-tech : sur les traces des milliardaires californiens

Rebelote. Recoup de projecteur sur
les nouveaux riches de la high-tech. Cette fois, je donne tous
les conseils pour imiter les petits génies du multimédia
et toucher le jackpot.

(juin 1999)


High-tech : les Etats-Unis ont
une révolution d’avance sur le reste du monde

Micro-ordinateurs, logiciels, Internet,
agendas électroniques… Toutes ces découvertes
ont vu le jour outre-Atlantique. Aujourd’hui, ce sont elles qui
tirent l’économie du pays et créent des emplois.

(juin 1999)


Internet 2 : sur les campus
américains, on prépare déjà le Web
de demain

Le nouveau réseau électronique
développé par les universités américaines
va révolutionner Internet.

(juin 1999)


Visite au Xerox Parc, le labo
qui a inventé la micro-informatique

Dès 1971, les équipes
de ce temple du high-tech avaient mis au point le premier odrinateur
personnel. Aujourd’hui, elles planchent sur les écrans
en trois dimensions et le papier électronique.

(juillet 1999)


Quand les salariés se défoulent
sur le Web

Une nouvelle mode venue d’Amérique
: créer un site maison où le personnel peut tout

(août 1999)


Steve Davis, le Monsieur-Photo de Bill

Cet Américain, qui dirige
Corbis, l’entreprise de Bill Gates spécialisée
dans les photos numériques, vient d’acheter l’agence photo

(août 1999)

Nouvelles technologies

papier électronique bientôt dans nos entreprises

Sur ce matériau révolutionnaire
ultra-fin, on pourra afficher n’importe quel texte ou image vidéo.

(octobre 1999)


Michael Dell : le plus jeune super-riche
du monde

Champion de la vente par correspondance
d’ordinateurs, ce Texan de 34 ans pèse déjà
120 milliards de francs.

(novembre 1999)


Consoles de jeux vidéo : comment
les Japonais s’affrontent

Visite à Tokyo et Kyoto chez
les trois seigneurs des jeux vidéo : Nintendo, Sega et

(novembre 1999)


Editeurs de jeux vidéo : la
contre-offensive des Européens

Visite en Grande-Bretagne chez Eidos,
l’éditeur du célébrissime jeu Tomb Raider.

(novembre 1999)


Comment on suit un produit à
la trace

Sous la pression du public, les industriels
renforcent leurs systèmes de traçabilité.
Au coeur de ces procédures : l’informatique, présente
tout au long de la chaîne de fabrication et de distribution.

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SAP, le logiciel miracle qui remplace les petits chefs

Moins d’acheteurs, de comptables, de responsables des achats, du planning ou du «reporting» : une nouvelle génération de logiciels de gestion permet d’automatiser toutes ces fonctions.

Dans le hall d’entrée des Salins du Midi, rue d’Anjou, à Paris, quatre immenses statues africaines rappellent le passé colonial de cette vénérable maison, fondée en 1856. Ascenseur poussif, salons dorés Depuis des décennies, rien ne semble avoir changé chez le fabricant du sel de table La Baleine. Sauf une chose : au deuxième étage, Gérard Dumonteil, le P-DG, ne cesse de pianoter sur son micro-ordinateur. «D’un clic de souris, je peux consulter le chiffre d’affaires réalisé en France la semaine dernière, les stocks de mon usine d’Aigues-Mortes ou le dernier contrat signé par un commercial lillois», s’extasie ce passionné d’informatique. Impossible de le deviner en entrant ici, mais les Salins du Midi possèdent ce qui se fait de mieux actuellement en matière de logiciel de gestion : le fameux programme SAP, développé par la firme allemande du même nom. Il a remplacé les quarante logiciels différents qu’utilisaient jusqu’ici le siège social et les usines. C’est lui, désormais, qui établit les factures, gère les stocks et se charge du «reporting». Sa mise en place a entraîné la suppression d’une centaine de postes.
SAP est le plus connu d’une nouvelle génération de logiciels qui est en train de révolutionner les entreprises, les ERP («enterprise resources planning») ou progiciels de gestion intégrés. Ils permettent d’automatiser la gestion quotidienne et d’éliminer une bonne partie des tâches administratives. Dès qu’un salarié entre une information sur son PC, le logiciel se charge en effet de la communiquer, via le Web ou un réseau interne, à un serveur central ; là, l’ERP retraite les données et les réexpédie aussitôt vers les micro-ordinateurs des salariés qui en ont besoin.
Exemple concret : si un commercial saisit sur son portable une commande de 10 000 robinets, le progiciel modifie automatiquement le planning des usines, suggère au département achats d’augmenter le stock de clapets en caoutchouc et transmet les coordonnées du client à la comptabilité pour qu’elle prépare la facture, etc. Auparavant, le vendeur remplissait un bon de commande en trois exemplaires, dont l’un était saisi par la comptabilité, l’autre par le service marketing et le dernier par l’usine, où le calendrier de production était géré manuellement. Aujourd’hui, avec un logiciel ERP, plus besoin de responsable du planning et, là où il fallait cinq comptables, trois suffisent. «Ces outils permettent de supprimer jusqu’à 20% des emplois», confirme un consultant en organisation. Les employés les plus menacés ? Tous ceux qui planifient ou coordonnent le travail dans l’entreprise. Le syndicat CGC (Confédération générale des cadres) a d’ailleurs trouvé une nouvelle traduction pour le sigle SAP : «Sans avenir possible»
Les chefs d’entreprise, eux, voient plutôt dans ces outils un formidable moyen d’améliorer la productivité et la réactivité de leurs troupes. «Grâce à un progiciel de gestion intégré, nous avons ramené nos délais de livraison de 8 à 2 semaines», calcule Guido Jouret, directeur informatique pour l’Europe de Cisco, une firme américaine, numéro 1 mondial pour les équipements de réseaux informatiques. Ces chiffres font rêver les patrons français. Du coup, ils veulent tous un ERP. Auchan, le Club Med, Eram, Michelin, Moët et Chandon, le parc Astérix, la Snecma… Un millier de PME et de grands groupes français en sont déjà équipés. Et des dizaines d’autres s’apprêtent à franchir le pas : Alstom, Courrèges, L’Oréal, etc., sans parler des administrations, comme le ministère des Finances ou les Hôpitaux de Paris.
Bref, en France, le marché des progiciels de gestion intégrés est en plein boom. L’an dernier, il dépassait les 3,5 milliards de francs et devrait atteindre 7 milliards dès l’an 2000. La facture pour les entreprises est salée : il faut compter en moyenne 40 000 francs pour chaque salarié qui a accès au système. «Nous avons déjà consacré plus de 500 millions de francs à SAP», confie par exemple Jacques Laurelut, le numéro 2 de l’informatique à Electricité de France.
Moins d’un tiers de cette manne revient aux cinq éditeurs d’ERP : SAP, suivi de Baan, Oracle, PeopleSoft et JD Edwards. En fait, ces logiciels font surtout la fortune des cabinets-conseils chargés de les installer. Le produit standard doit en effet être adapté à chaque cas. De quoi occuper entre quinze et vingt informaticiens pendant six à douze mois. Chez Andersen Consulting, 500 personnes, sur les 1 800 qu’emploie le cabinet, enchaînent les mises en place d’ERP. Parallèlement interviennent des équipes d’organisateurs et de formateurs. L’impact de ces outils sur le fonctionnement des entreprises est en effet tel que la plupart des salariés doivent revoir leurs habitudes de travail. Ou se reconvertir.
Car tous ceux qui font de la saisie ou de la ressaisie de données peuvent se retrouver du jour au lendemain sur la sellette. Sont concernés : les services comptabilité, bien sûr, mais aussi les ressources humaines. Exemple : Renault, où la DRH va bientôt basculer sur SAP. «Nous n’aurons bientôt plus besoin d’assistantes pour saisir les changements d’adresse ou de domiciliation bancaire de nos 140 000 salariés : ce sont ces derniers qui, depuis leur PC, les entreront directement dans la mémoire de l’ordinateur», annonce Jean-Paul Meriau, directeur informatique du constructeur automobile. Aux Salins du Midi, sur les 35 postes de la comptabilité, 10 ont été supprimés et réaffectés à d’autres services : la facturation et le traitement du contentieux sont désormais assurés par les agences commerciales.
Autre conséquence de l’introduction d’un ERP : l’information peut être acheminée et traitée n’importe où dans l’entreprise, en France ou dans le monde. Il devient alors très facile de fusionner plusieurs services. «C’est simple : si deux usines, même distantes de plusieurs centaines de kilomètres, emploient chacune un acheteur, on n’en garde qu’un seul pour gérer les deux stocks de matières premières», s’inquiète Jean-Ghislain Kint de Roodenbeke, président de la fédération chimie du syndicat CGC. «Jusqu’ici tout le petit matériel, comme les compteurs électriques qu’utilisent nos techniciens, était stocké dans une centaine d’entrepôts, répartis dans toute la France. Avec SAP, nous n’en aurons plus besoin que de dix», témoigne Jacques Laurelut, d’EDF. Economie de personnel aussi chez Colgate-Palmolive, où la mise en place d’un ERP a permis de regrouper à Paris les services informatiques et comptables des différentes filiales européennes. Rorer, la branche médicaments du groupe Rhône-Poulenc, envisage de faire de même pour ses comptables. Et, chez Cisco, 125 assistants commerciaux, installés dans un «call center», à Amsterdam, suffisent désormais pour s’occuper de tous les clients européens. Bien que le chiffre d’affaires ait bondi de 80% en deux ans, cet effectif est resté pratiquement inchangé. Explication : avant, ces opérateurs saisissaient les commandes, qui arrivaient par fax ; aujourd’hui, grâce à un ERP Oracle, 80% des commandes sont passées directement par les clients, via Internet. Et les opérateurs n’ont plus qu’un rôle de conseiller commercial.
Enfin, troisième effet des progiciels de gestion intégrés : ils suppriment des postes d’encadrement. «Chez nous, par exemple, la consolidation des comptes, le reporting des résultats et la planification de la production ont été pris en charge par la machine», se plaint un cadre de Colgate-Palmolive. «Avant, il fallait un mois à nos financiers pour sortir les comptes semestriels, témoigne de son côté Didier Lambert, directeur informatique d’Essilor (verres optiques). Aujourd’hui, avec le logiciel, cela ne prend plus que quatre jours.»
«Bientôt, les entreprises n’emploieront plus que des stratèges et des exécutants, caricature un syndicaliste. Les cadres intermédiaires n’auront plus qu’à se tourner les pouces ou disparaîtront.» Heureusement, cette prédiction a peu de chances de se concrétiser. Car l’entreprise n’est pas un monde parfait. Il faudra toujours des agents de maîtrise et des cadres, ne serait-ce que pour corriger les erreurs humaines. Chez un fabricant de mobilier de bureau, par exemple, le service clientèle avait omis d’indiquer à l’ERP que telle grosse commande devait être livrée en deux fois. L’usine a tout fabriqué d’un coup. On a dû trouver d’urgence un entrepôt pour stocker la moitié des articles. Ça, un ordinateur ne sait pas le faire

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Encadré : SAP, le succès phénoménal de trois anciens cadres d’IBM

Avec 34% de parts de marché en Europe et 15% dans le monde,l’allemand
SAP est, de loin, numéro 1 sur le marché des progiciels de gestion intégrés. Créée en 1972 par trois cadres d’IBM, Dietmar Hopp, Hasso Plattner et Klaus Tschira, la firme s’est tout de suite spécialisée dans les logiciels de gestion standards. Une vraie révolution, car, à l’époque, chaque entreprise développait ses propres programmes comptables ou financiers. Le succès est venu vingt ans plus tard, lorsque les multinationales ont décidé de rationaliser leur informatique en installant les mêmes logiciels partout. Aujourd’hui, l’allemand n’est plus seul sur ce créneau. Concurrencé par le hollandais Baan ainsi que par les américains Oracle, JD Edwards et PeopleSoft, il a tout de même vu son chiffre d’affaires grimper l’an dernier de 60% pour atteindre 20 milliards de francs, tandis que ses bénéfices nets dépassaient 3 milliards de francs. Seule ombre au tableau : une société américaine, FoxMeyer, réclame 2,8 milliards de francs de dommages et intérêts à SAP. Motif : le logiciel qu’elle avait acheté n’a jamais fonctionné correctement. Et elle est tombée en faillite.

Jacques Henno (Article paru dans Capital – décembre 1998)

Les nouvelles astuces pour fidéliser le client

Garder ses clients coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux. Aussi les marques les bichonnent-elles avec des méthodes d’une efficacité redoutable.

La méthode Chaid, vous connaissez ? C’est ce qui se fait actuellement de plus pointu en marketing : un outil d’analyse statistique qui permet de cibler les messages promotionnels avec une précision diabolique. Sony France vient de l’utiliser pour son dernier mailing. Début septembre, 130 000 adolescents ont reçu un bon de réduction de 40 francs pour Tekken 3, un jeu vidéo de combat conçu pour la console PlayStation. Les ordinateurs n’ont sélectionné que des gamins qui n’avaient pas encore acheté ce genre de logiciels mais qui, selon toute vraisemblance, s’apprêtaient à le faire. Pour cela, ils ont d’abord identifié, parmi les 350 000 jeunes fans de la Play-Station, ceux qui possédaient déjà un jeu de bagarre, ont déterminé leur profil (ils ne lisent pas de magazines auto, ils reçoivent la télévision par câble), puis ont appliqué ces critères au reste du fichier avant de sortir les 130 000 heureux élus. Au total, Sony France a prévu d’envoyer cinq mailings similaires par an à ses joueurs, supposés fidèles. Coût par mailing : près de 1,5 million de francs.
Une première ? Pas du tout : les opérations comme celle-ci sont devenues monnaie courante. Tous les trimestres, Danone envoie des bons de réduction personnalisés à 2,5 millions de foyers français, et chez Bouygues Telecom, un logiciel dernier cri repère les abonnés sur le point de passer à la concurrence (lire ci-contre). Objectif ? Fidéliser les clients, un leitmotiv dans l’air du temps.
Lors de la crise du début des années 90, les industriels ont cherché à rentabiliser au maximum leurs investissements promotionnels. Et ils se sont aperçus que fidéliser un client revenait trois à cinq fois moins cher que d’en recruter un nouveau. A condition de lui accorder, comme avantages, autre chose que de l’argent ou des produits gratuits. La plupart des marques s’y sont mises, et même des entreprises comme la SNCF. «Au point qu’aujourd’hui chaque famille française possède au moins trois cartes de fidélité différentes», estime Jean-Yves Granger, cofondateur de C-Link, une société spécialisée. Mais les «programmes de fide» (de fidélisation), comme disent les spécialistes, n’ont plus rien à voir avec les opérations bricolées par les stations-service dans les années 60 ou 70 (points Shell, cadeaux Total). Ils sont désormais élaborés avec une rigueur quasi scientifique, en cinq étapes.
Premier stade : définir une cible. Fini, l’époque où les opérations de fidélisation s’adressaient à tout le monde. Compte tenu de leur coût, elles ne visent plus que les meilleurs clients, ceux que les experts en marketing appellent les «20/80» (les 20% de consommateurs qui assurent 80% du chiffre d’affaires). «Nous avons identifié trois types de population : les « bons » clients qui dépensent plus de 4 000 francs par voyage et par personne, les « moyens » (entre 2 000 francs et 4 000 francs) et les autres ; c’est la première cible qui nous intéresse», explique Lionel Bensimon, le «Monsieur fidélisation» de Nouvelles Frontières. Quant au groupe Danone, il ne s’adresse qu’aux Français qui consacrent plus de 5 000 francs par an à leurs achats de yaourts, bières, eaux minérales, biscuits et autres plats cuisinés.
Deuxième étape : le «tracking», c’est-à-dire la recherche des adresses des consommateurs correspondant à la cible. Pour les tour-opérateurs, qui conservent sur informatique les dossiers de leurs voyageurs, c’est assez simple. Les groupes de distribution, eux, peuvent émettre des cartes de fidélité : les acheteurs remplissent un dossier d’inscription, avec leurs coordonnées, reçoivent leur carte par la poste, puis la présentent chaque fois qu’ils viennent en magasin. Les choses se compliquent pour les fabricants de biens de grande consommation qui n’ont pas de contact direct avec leurs clients. «Pour recueillir, en trois ans, 2,5 millions d’adresses, nous avons dû faire feu de tout bois», soupire Philippe Rambaud, directeur marketing chez Danone. Les informations achetées auprès de sociétés extérieures (méga-bases de données Consodata ou Calyx, fichier Cadeaux Naissance) ont été croisées avec les renseignements fournis par Danone Conseil, le service consommateurs du groupe, et avec des questionnaires insérés dans les produits maison ou publiés dans la presse.
La troisième étape, le choix des outils de fidélisation, est la plus délicate. Ne donner aux clients sélectionnés que des babioles est économique mais peu efficace. Lustucru, qui envoyait trois fois par an un magazine de six pages en couleurs, «Plaisirs et promotions», à ses 300 000 plus gros consommateurs, vient d’arrêter. Mais l’excès inverse ­ couvrir ses fidèles de cadeaux ­ s’avère vite ruineux. Total a déboursé jusqu’à 40 millions de francs par an, rien qu’en frais d’assurances, pour sa carte Club Total, qui offrait à chaque plein d’essence quinze jours d’assistance gratuite. «Il ne faut pas se focaliser sur l’aspect « récompense », conseille Jean-Marc Cuenin, P-DG de Teasing, une agence en conseil en marketing direct et fidélisation. Certes, les consommateurs y sont sensibles, mais ils veulent, en plus, de l’information et des services personnalisés.»
Poussant cette logique jusqu’au bout, les responsables de Nouvelles Frontières ont supprimé tout avantage financier. Les «grands voyageurs» reçoivent, chaque semestre, un catalogue spécifique et bénéficient d’un meilleur accueil dans les avions ainsi que dans les hôtels Nouvelles Frontières. Les magasins Morgan ont choisi une formule mixte, information plus réduction. Trois fois par an, la marque de prêt-à-porter envoie une lettre d’information et un bon de réduction de 100 francs à ses 30 000 meilleures clientes.
Idem pour le groupe Danone, mais sur une tout autre échelle. Chaque trimestre, il expédie à ses 2,5 millions de fidèles «Danoé», un «consumer magazine» (journal de consommateurs, lire Capital n° 70) de 36 pages, bourré d’informations sur Evian ou LU, bien sûr, mais aussi de conseils pratiques et d’invitations à des visites d’usines. Le tout accompagné de coupons de réduction, pour permettre aux foyers ciblés de découvrir de nouveaux yaourts ou biscuits. Coût estimé de l’ensemble de ces mailings : plus de 100 millions de francs par an.
Reste ­ quatrième étape ­ à mesurer l’impact de toutes ces opérations. C’est assez facile, en tout cas d’après les statisticiens. Il suffit d’évaluer l’écart entre les dépenses effectuées par des foyers témoins, non concernés par le programme de «fide», et celles des familles «fidélisées». Morgan, Nouvelles Frontières, Sony, entre autres, ont mis en place de telles procédures de contrôle. Toutes les marques se déclarent satisfaites des résultats, mais ne communiquent aucun chiffre précis. Seul Richard Brunois, du département marketing de Sony France, se montre relativement prolixe : «Un franc investi en fidélisation rapporte jusqu’à 5,74 francs de chiffre d’affaires supplémentaires», révèle-t-il.
De toute façon, ces résultats, bons ou mauvais, sont améliorables, grâce à la cinquième et dernière étape, le «pilotage» de la base de données. Le fichier clients est constamment enrichi : remontée des coupons, taux d’utilisation des cartes de fidélité, fréquence d’achats, catégories de produits achetés. Grâce à ces informations, on peut suivre les réactions des familles. Celles sur lesquelles la «fide» n’a aucune influence sont retirées du fichier. Celles qui restent sont soignées aux petits oignons. Première option : soumettre leurs dépenses à une simple analyse statistique, ce qui permet d’affiner les offres promotionnelles. Danone dispose, par exemple, de 250 combinaisons différentes pour les bons de réduction joints à son consumer magazine. Les parents de jeunes bébés reçoivent des coupons pour Blédina, tandis que les mères de famille nombreuse se voient proposer des plats cuisinés Marie.
Mais, pour l’instant, le «must» demeure l’analyse prédictive, censée révéler le comportement futur des consommateurs. Deux outils existent actuellement sur le marché : la méthode Chaid, choisie, on l’a vu, par Sony France, et l’analyse neuronale, un système informatique beaucoup plus difficile à manier. Parmi ses utilisateurs, on trouve l’Unicef (fonds des Nations unies pour l’enfance), qui s’en sert pour relancer ses donateurs. Car, désormais, la fidélisation peut s’appliquer dans tous les domaines. A quand une opération de «fide» pour un parti politique en manque d’argent frais ?
Jacques Henno n

Traiter les plus gros acheteurs comme des VIP
Le département «fidélisation» de Nouvelles Frontières occupe dix spécialistes à temps partiel. Trois personnes en interne, plus sept chez des prestataires extérieurs. Leur priorité ? Séduire les 40 000 clients les plus rentables du tour-opérateur, ceux qui, au cours des trois dernières années, ont acheté au moins trois voyages et dépensé, à chaque fois, plus de 4 000 francs par personne. Ceux-là ont droit à beaucoup d’attentions, mais jamais à des primes. «Plutôt que des voyages gratuits, nous préférons leur offrir des services supplémentaires», explique Lionel Bensimon, le directeur du programme. Au menu : surclassement en avion, accueil VIP dans les hôtels et même la possibilité de faire garder son chien !Cible idéale : les 20% de clients qui font 80% des ventes

Appeler les abonnés qui sont sur le point de passer à la concurrence
Comme chez tous les opérateurs de téléphone mobile, 20% des clients de Bouygues Telecom (ils sont 900 000 actuellement) résilient chaque année leur abonnement. Soit un manque à gagner de plus de 300 millions de francs. Pour le réduire, l’entreprise a acquis, auprès de SLP Infoware, un logiciel révolutionnaire. «Il identifie les clients sur le point de nous quitter en croisant des critères comme l’âge ou le niveau de consommation», révèle Laurent Brandon-Drillien, responsable clientèle. Un commercial les appelle ensuite pour leur proposer divers avantages (nouveau forfait, facturation détaillée).

Devancer les attentes de son public
Le marketing «prédictif» permet de deviner le comportement des consommateurs. Depuis peu, la filiale française de Sony applique cette technique à 350 000 gamins accros aux jeux vidéo, dont elle connaît les habitudes de consommation. Grâce à la méthode Chaid, un outil d’analyse, ces adolescents ont été classés en huit catégories : ceux qui devraient bientôt acheter un jeu de stratégie, ceux qui vont acquérir un logiciel de tir, etc. Première application concrète : le 4 septembre dernier, Sony France a envoyé une présentation d’un nouveau jeu de combat, Tekken 3, accompagnée d’un bon de réduction, aux 130 000 gamins les plus intéressés, théoriquement, par ce type de passe-temps. Tous les joueurs enregistrés dans le fichier clients de Sony ont reçu ce questionnaire sur leurs habitudes d’achat.

Inonder les consommateurs de bons de réduction
Cest sans doute le programme de fidélisation le plus ambitieux du moment. Quatre fois par an, le groupe Danone (LU, Evian, Kronenbourg, Blédina) envoie à 2,5 millions de consommatrices un magazine, «Danoé», et quinze bons de réduction adaptés à leurs besoins personnels. Avec l’aide de son agence de marketing direct, Wunderman Cato Johnson, le groupe alimentaire a constitué une base de données ultra-sophistiquée qui permet d’identifier 250 profils de consommateurs différents : jeunes parents, seniors, etc. Le code-barres sur chaque coupon de réduction permet de vérifier qu’il est bien utilisé. 600 000 familles qui ne réagissaient pas aux mailings de Danone ont été retirées du fichier.

Pour mieux fidéliser, les marques s’allient..
Constitution d’énormes bases de données, édition de luxueux catalogues Les opérations de fidélisation reviennent de plus en plus cher : jusqu’à plusieurs centaines de millions de francs par an. Certaines marques ont donc décidé de lancer des programmes de fidélisation multi-enseignes, dont elles partagent les coûts. Parmi celles-ci, le groupe Galeries Lafayette (grands magasins, Monoprix-Prisunic, Cofinoga) qui a créé, en 1994, Points Ciel. Ce programme rassemble 24 marques, dont Air France et Singer. Un million et demi de Français y ont adhéré : chaque fois qu’ils font leurs achats dans un des magasins membres, ils accumulent des points qu’ils peuvent convertir en cadeaux. Plusieurs programmes con-currents ont été lancés : la carte Kyriel, qui regroupe Total, la Société générale, Avis et Darty, ou le Club Avanta-ges de Shell et Casino, que devraient rejoindre Euromaster et le groupe Pinault-Printemps-Redoute

Jacques Henno

Article paru dans le mensuel Capital (octobre 1998)

Reportage chez Intel à Dublin

«Jingle bell, jingle bell…» Dès qu’ils se mettent au travail, les robots transporteurs de l’usine n°10 d’Intel, située dans la banlieue industrielle de Dublin, entonnent cette ritournelle pour demander aux humains de s’écarter. Une touche de fantaisie qui détend les techniciens irlandais, en nage sous leur «bunny suit» à 8 000 francs pièce : une paire de botte passée sur des protége-chaussures, des gants en latex, une combinaison hermétique en GoreTex, un casque qui filtre la respiration. Ici, l’ennemi numéro un, c’est la poussière. La plus petite particule sur les puces électroniques (le «cerveau» des micro-ordinateurs) en cours de fabrication les rendrait définitivement inutilisables. Dans ces immenses «salles blanches», l’air est renouvelé et filtré toutes les six secondes, le moindre papier, bien évidemment proscrit, et la manipulation des produits, limitée au strict minimum grâce à une automatisation très poussée.
L’ensemble a coûté la bagatelle de 4,9 milliards de francs : un milliard pour la construction du bâtiment (sa structure spéciale absorbe les vibrations), 3,4 milliards pour l’achat des machines (dont la moitié provient du Japon) et 500 millions pour la formation du personnel (450 collaborateurs ont été envoyés, parfois avec toute leur famille, aux Etats-Unis ou en Israël). Inaugurée le 16 février dernier, «Fab Ten» ne tournera à plein régime que dans dix mois. Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques, préfère prendre son temps pour le rodage de cette installation. La firme de Santa Clara (une des villes de la Silicon Valley, en Californie ) n’a pas le droit à l’erreur. A partir de l’Irlande, elle espère inonder une partie du monde en Pentium, la dernière née et la plus puissante de ses «chips». Enjeux : maintenir son avance technologique et un… quasi-monopole sur son marché.
Inventeur du micro-processeur en 1971, Intel a été choisi neuf ans plus tard par IBM pour fabriquer le «cerveau électronique» de ses micro-ordinateurs PC. Depuis, l’entreprise n’a cessé de dominer les ventes de «puces» pour compatibles PC. En 1993, sa part sur le marché mondial des «chips» a atteint, selon le bureau d’études Dataquest, 74%, contre 69% un an plus tôt. Soit très loin devant ses deux principaux concurrents, américains également, Motorola (8% du marché) et AMD (6%). Quant à ses performances financières, en pleine crise de l’informatique, elles laissent rêveurs : l’année dernière le chiffre d’affaires a progressé de 50% à 8,8 milliards de dollars (52 milliards de francs) et les bénéfices ont doublé à 2,3 milliards de dollars. Soit une marge nette de 26% ! En Bourse l’action s’envole… A la grande joie de Gordon Moore, co-fondateur du groupe, actuel chairman du groupe, et détenteur de plus de dix millions d’actions. «Il pèse un milliard de dollars !», soupire Craig Barrett, n°3 d’Intel (seulement 30 000 actions en portefeuille !).
Malgré sa fortune et son rang dans la hiérarchie, Gordon Moore, travaille, à Santa Clara, dans un bureau en tout point semblable à celui de ses 29 500 collaborateurs : un modeste «cubicle» de quelques mètres carrés. Radins, les patrons d’Intel ? «Nous tenons à maintenir nos coûts de fonctionnement les plus bas possibles», explique Craig Barrett. La prime de 165 000 francs par emploi créé accordée par Dublin n’est sans doute pas étrangère à la venue d’Intel en Irlande… Mais côté recherche et développement, les dirigeants ne lésinent pas sur les moyens. Depuis 1983, l’entreprise a consacré 4,4 milliards de dollars (dont un milliard pour la seule année dernière) à ses chercheurs. Grâce à cet effort, elle a lancé, tous les trois ans en moyenne, une nouvelle génération de micro-processeurs (les 286, 386, 486 et autre Pentium…). Pendant ce temps, la concurrence tentait d’imiter ses anciens produits…
La recette, infaillible jusqu’à présent, résistera-t-elle à l’arrivée d’un nouveau venu sur le marché, Power PC ? Développée conjointement par Apple, IBM et Motorola, cette «puce» utilise la nouvelle technologie Risc (voir lexique). Aussi rapide et puissante que le Pentium, elle représente un sérieux rival pour lui. D’autant que ses inventeurs affirment pouvoir la produire pour deux fois moins cher. Craig Barrett réfute cet argument : «A voir. Nous, nous vendons déjà des Pentium et visons 15% du marché des PC dès cette année. Motorola n’a même pas commencé la production en série du Power PC.» Les prévisions semblent lui donner raison. D’après les calculs du cabinet In-Stat, les livraisons de Pentium dépasseront les 5 millions dès cette année. Un chiffre que son concurrent n’atteindra qu’en 1996. Pourtant, certains collaborateurs d’Intel ne cachent pas leur inquiétude : «avec le Power PC, on va souffrir…»

Voyage sur la planète IBM : chez les rebelles de San Jose, en Californie.

Article paru dans le mensuel Capital en juin 1993

A San Jose, au coeur de la Silicon Valley, une filiale d’IBM approvisonne le groupe en disques durs. Mi-1993, ses dirigeants s’essayaient aux nouvelles règles de gestion édictées par Big Blue : réduction massive des effectifs, autonomie financière, obligation de vendre les produits à d’autres constructeurs informatiques…

Du temps de sa splendeur, IBM faisait venir ses clients du monde entier pour leur montrer cette usine dernier cri. Installé au pied des collines de San Jose, à une heure et demie de voiture au sud de San Francisco, l’établissement possédait même plusieurs pavillons pour loger ses visiteurs. Aujourd’hui, ces maisons ont été revendues, l’usine emploie des salariés mexicains, des «Chicanos», moins chers, et IBM ne s’appelle plus IBM mais Adstar !
Depuis décembre 1991, cette entité regroupe toutes les activités de Big Blue touchant aux disques durs et autres lecteurs de disquettes, indispensables à la bonne marche d’un ordinateur central ou d’un PC. Une réorganisation voulue par John Akers, alors président du géant informatique. Les mauvaises langues affirmaient que c’était le prélude à la revente pure et simple de ce canard boiteux. Une rumeur à laquelle le nouveau chairman d’IBM, Louis Gerstner, n’a pas mis un terme, loin de là. Fin avril, il a filialisé Adstar en bonne et due forme et désigné un nouveau P-DG, Ed Zschau. Cet ancien «congressman» et «venture capitalist» possède un impressionnant carnet d’adresses, fort opportun pour une éventuelle mise aux enchères En tout cas, une telle perspective ne semble pas déplaire aux 15 000 salariés de la «boîte», répartis dans quinze usines. «Beaucoup de gens ici n’ont qu’une hâte, devenir une société totalement indépendante d’IBM», prévient Robert Scranton.
Cet homme de 40 ans dirige les laboratoires de recherche d’Adstar depuis un an et demi, après quatorze années passées chez IBM. Visiblement, il supporte de moins en moins bien les «blue suits»  les «costumes bleus», vieux surnom des IBMeurs qu’il a remis au goût du jour pour désigner les hommes de la direction centrale. Particulièrement visée, la façon «trop coûteuse» dont ces derniers gèrent les sureffectifs.
L’an dernier, pour supprimer 1 300 postes, Adstar a dû se plier à leurs contraintes. Seuls des départs volontaires étaient autorisés, accompagnés d’indemnités généreuses, comparées aux habitudes américaines : deux semaines de salaire par année d’ancienneté. Résultat, le premier exercice financier d’Adstar s’est soldé par une perte de 265 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 6,1 milliards de dollars.
Robert Scranton ne cache pas que ces restructurations vont s’accélérer : «Plusieurs usines vont fermer leurs portes.» Du coup, les pressions sur les employés susceptibles de partir en préretraite se font de plus en plus insistantes. «J’ai passé de merveilleux moments dans cette maison, mais je crois que je ferais mieux d’ouvrir un restaurant avec ma femme», constate, particulièrement amer, un cadre présent chez IBM depuis plus de dix ans.
A long terme, la stratégie des dirigeants d’Adstar passe par la recherche de nouveaux débouchés, seule solution pour s’affranchir définitivement de la tutelle de Big Blue. Pour l’instant, IBM absorbe 93% de la production de sa filiale. Le reliquat est commercialisé, avec sa bénédiction, auprès d’autres constructeurs informatiques. L’entreprise affiche de solides ambitions sur ce marché, puisqu’elle espère y réaliser 1,2 milliard de dollars de chiffre d’affaires à l’horizon 1994, trois fois plus que l’an passé. Quitte, s’il le faut, à mettre sa maison mère dans une situation délicate.
«Dernièrement, IBM a dû retarder la commercialisation de ses nouveaux mainframes à cause d’Adstar : les disques de stockage n’étaient pas au point, révèle Jo Cohen, consultant informatique. San Jose avait préféré s’occuper de son développement externe.» Un comportement que Robert Scranton justifie sans peine : «Notre challenge n’est plus de conserver le leadership technologique, mais de pouvoir rivaliser avec les prix et la notoriété de nos concurrents directs : le japonais Hitachi ou les américains DEC et Hewlett-Packard.»
A la sortie de l’usine, un poste de télé allumé en permanence débite toutes les deux heures la même émission. C’est le journal interne d’IBM, un programme de communication mis en place fin 1991 pour garder une certaine homogénéité à l’ensemble de l’«empire». A San Jose, plus personne ne le regarde.
De notre envoyé spécial, Jacques Henno