Tous les articles par Jacques Henno

Independent journalist, speaker, writer focused on ICT / Journaliste, auteur et conférencier, spécialiste des nouvelles technologies.

Apple en voit de toutes les couleurs

L’ex-enfant terrible de la Silicon Valley a du mal à trouver son second souffle. En pleine crise de l’informatique, Apple doit tout changer : ses
produits et son mode de management. La pomme aura-t-elle suffisamment la pêche ?

Une, deux, trois fois… Rien à faire ! «Attendez, vous allez voir, ça va marcher». Vice-président et directeur général d’Apple Computers, Gaston Bastiaens, blue jean et blouson rouge, commence à s’énerver. Ce fou de travail a dirigé personnellement le développement du dernier produit «maison», le Newton. Mis en vente aux Etats-Unis en août dernier, ce bloc-note électronique était très attendu par tous les aficionados de la «Pomme». Depuis un an, les dirigeants de l’entreprise leur promettaient un appareil grand public et révolutionnaire, capable de reconnaître l’écriture manuscrite. Le moins que l’on puisse dire est que l’appareil a encore quelques ratés ! Même écrit en lettres majuscules, Apple est purement et simplement ignoré par ce minuscule ordinateur de 450 grammes… Pas étonnant alors que le Newton soit rapidement devenu la risée de toute la presse !
Les dirigeants d’Apple ont contre-attaqué en affirmant qu’il fallait au moins quinze jours aux clients avant de pouvoir faire fonctionner correctement la machine. Un comble pour une société qui a bâti toute son image de marque sur la très grande facilité d’utilisation de ses ordinateurs. Avec ce ratage, 1993 aura bel et bien été l’année de l’effondrement d’un mythe. Durant dix ans, les informaticiens d’Apple ont vécu sur la réputation de leurs innovations techniques, qui leur permettait de vendre des ordinateurs plus chers que les autres. Il y avait un brin de rébellion chez ces bricoleurs géniaux, en jeans et baskets, qui narguaient les «costumes 3 pièces» d’IBM. Mais, dans les délices de la réussite, leur créativité s’est émoussée. Et les machine des concurrents ont fini par devenir aussi «intelligentes» que les leurs. Du coup, le splendide isolement d’Apple est devenu intenable.
Pour la firme de Cupertino, une petite ville située à une heure de route de San Francisco, le Newton est un coup est d’autant plus rude qu’elle espérait en faire le symbole de son grand retour sur le devant de la scène informatique. Car depuis six mois, l’entreprise, multiplie les mauvaises nouvelles. En juillet, elle annonçait la restructuration la plus importante de ses dix-sept années d’existence : 2 500 licenciements, soit 16% de ses effectifs. Ce qui l’obligeait à passer une charge exceptionnelle de 310 millions de dollars (1,8 milliard de francs). Le 14 octobre, elle révélait les résultats mitigés de son exercice 1992/1993. Certes, le chiffre d’affaires a progressé de 13% à huit milliards de dollars, mais le bénéfice net, lui, s’est retrouvé divisé divisé par six, à 87 millions de dollars. Là aussi, un – malheureux – record historique pour Apple. N’ayant plus l’apanage des ordinateurs «conviviaux», qui avait fait sa force, le groupe a été contraint, pour défendre ses positions, de se lancer dans une guerre des prix suicidaires. Le laminage des marges a été d’autant plus douloureux que la firme souffre d’un autre handicap : des coûts de production trop élevés et un train de vie excessif, hérité de l’insolente opulence d’hier.
Au lendemain de la publication de ces résultats désastreux, John Sculley, président depuis avril 1983, quittait l’entreprise, laissant l’essentiel de ses fonctions à Michael Spindler, un Allemand de 50 ans. La version officielle veut que l’ex-P-DG soit parti de lui-même, épuisé par dix années de travail intensif. «Tu parles !, s’exclame un cadre du siège, lui aussi remercié à l’automne dernier. Tout s’est joué en juin lorsque, l’action, après la divulgation de mauvaises prévisions, a chuté de 28%. Les membres du conseil d’administration se sont réunis en catastrophe. Pour pouvoir délibérer en paix, ils ont demandé à Sculley de sortir. Ils l’ont fait revenir pour lui annoncer qu’il était «out». Le reste ne fut que pure mise en scène…»
Ce départ, dans de telles circonstances, fait sourire au moins une personne dans la Vallée. Président d’Apple France, puis vice-président du groupe, en charge de la recherche, Jean-Louis Gassée avait été lui-même «poussé dehors» par John Sculley en mars 1990. Attablé, de bon matin, à Il Fornaio, un restaurant à la mode de Palo Alto, à quelques kilomètres de Cupertino, il libère sa bille. «Depuis des années les membres du conseil d’administration étaient hésitants au sujet de John, affirme-t-il. Ils l’ont viré lorsqu’ils se sont aperçus qu’il ne faisait plus attention au compte d’exploitation.»
En fait, la principale erreur de gestion reprochée à John Sculley serait l’augmentation vertigineuse des stocks pendant sa dernière année de présidence. Ils ont triplé, frisant pendant l’été les deux milliards de dollars ! Soit trois mois de ventes qui dormaient dans les entrepôts ! Quand on leur demande comment ils en sont arrivés là, les dirigeants d’Apple se contentent d’une réponse lapidaire : «Mauvaises prévisions». Les anciens cadres, eux, donnent plus de précision. Le «top management» ne voulait pas renouveler les erreurs commises lors du lancement du Mac Classic en 1990, puis des portables PowerBook l’année suivante : la demande avait tout de suite été très forte. «On s’était retrouvé en rupture de stock, perdant énormément de commandes, confie une ex-responsable d’Apple Europe, partie en octobre dernier. Pour éviter de nouveaux manques à gagner après les premières baisses de prix de l’an passé, les stocks avaient été gonflés au maximum.»
Malheureusement, cette fois-ci, la demande n’a pas suivi. Les ventes d’Apple avaient même commencé à piquer du nez entre avril et juin derniers : moins 5,6%. Affolé, le staff de Cupertino s’est résolu à prendre des mesures d’urgence pendant l’été. Une véritable braderie. Fin août, Apple France, à l’instar de toutes les filiales du groupe, a «cassé» ses prix, allant jusqu’à offrir 30% de rabais sur certains modèles. Aux Etats-Unis, on proposait aux clients de reprendre leur ancien équipement. Puis, comme cela ne suffisait toujours pas, des ventes aux enchères géantes ont été organisées pour les matériels les plus obsolètes ! En France, certains distributeurs, pour attirer le client, ont offert 10% de remise et un séjour d’une semaine aux Canaries ou sur la Costa del Sol !
Le marché a immédiatement mordu à l’hameçon. Rien qu’entre juillet et septembre 93, les ventes de Macintosh ont fait un bon de 36%, par rapport à la même période de l’année précédente. Selon le bureau californien de Dataquest, un cabinet d’études spécialisé dans la «high tech», l’entreprise, pendant cette période, s’est même hissée à la première place du marché américain, devant IBM et Compaq. Mais cette performance s’est faite au détriment de la rentabilité. «Leur marge nette est tombée à 0,12%, alors qu’elle était encore de 5,5% un an plus tôt, calcule Robert Corpuz, analyste chez Dataquest. Dans le même temps, Compaq, lui, a réussi à augmenter ce chiffre d’un point et demi, à 6,1%.»
Chute dramatique des résultats, stocks trop importants, licenciement d’une partie du personnel, départ des responsables…, voilà des symptômes qui rappelle étrangement la crise de 1985, quand Apple s’était retrouvée au bord du gouffre à la suite de la mévente du Macintosh. Lancé un an plus tôt, cet ordinateur, révolutionnaire pour l’époque, avait été mal positionné. Tout juste débauché de chez Pepsi CO., où il occupait le poste de vice-président, John Sculley avait conçu une campagne de publicité hyper-sophistiquée pour faire du Mac un produit grand-public. «1984», un spot diffusé pendant la retransmission du Super Bowl, la finale de football américain, est resté dans les annales : inspiré du roman de George Orwell du même nom, on y voyait une jeune femme, vêtue d’un T-shirt Apple et armée d’une massue, réduire en morceaux IBM, alias «Big Brother». La guerre avec les ordinateurs personnels de Big Blue, les PC, était déclarée ! Malgré son retentissement énorme, cet pub provocatrice n’avait pas suffi à faire décoller les ventes du Macintosh, trop cher pour les particuliers (en 1984, le Mac 521K était proposé à 3 195 dollars, soit plus de 30 000 francs). L’entreprise qui espérait placer 65 à 80 000 «bécanes» par mois, n’en vendait que 20 000, croulant sous les stocks! Elle ne dut sa survie qu’au licenciement de 1 200 personnes et à la fermeture de trois de ses six usines.
Mais la comparaison avec la présente crise s’arrête là. En 1985, Apple disposait en effet, avec le Macintosh, d’un avantage commercial redoutable. C’était le seul micro-ordinateur de l’époque vraiment «convivial» : pour lancer un traitement de texte ou une feuille de calcul, il suffisait, à l’aide d’une «souris», de «cliquer» sur une «icône» à l’écran. Même un enfant pouvait le faire. Le Mac avait six ans d’avance sur les compatibles PC qui, eux, exigeaient des instructions à taper en toutes lettres. Du coup, un brusque changement de stratégie (viser les entreprises et les universités plutôt que les particuliers) avait permis à la compagnie de rebondir magnifiquement. De 1986 à 1992, elle avait connu une croissance folle. Son chiffre d’affaires et son bénéfice net avaient tout simplement été multipliés par 3,5 pour atteindre, respectivement, 7 milliards et 530 millions de dollars ! Et sur certains de ses modèles, Apple réalisait plus de 50% de marge brute !
Aujourd’hui, pour la marque à la pomme croquée, l’avantage de la simplicité a disparu. Depuis 1990, grâce à Windows, un logiciel mis au point, après de longues années de tâtonnement, par l’américain Microsoft, tous les compatibles PC sont aussi faciles à manier qu’un Mac. «Notre leadership technologique est moins visible qu’auparavant», reconnaît, agacé, Gian Carlo Zanni, l’actuel président de la filiale française. Résultat, entreprises et particuliers préfèrent acheter des compatibles PC, moins chers. Du coup, le nombre d’ordinateurs tournant sous Windows augmente tous les ans de 47%, alors que celui des Mac ne progresse que de 11% !
Conscient que son produit vedette arrivait en fin de vie, le département marketing de Cupertino a multiplié les versions pour toucher une cible plus large : les Mac LC pour les écoles et les universités ou les professions libérales, les «Quadra» pour le monde de l’entreprise, les «Centris» pour la PAO (Publication assistée par ordinateur) et les «Performa» pour les particuliers, sans oublier les portables PowerBook et Duo (depuis peu, les amateurs de gadgets peuvent aussi acquérir un Mac qui «reçoit» les émissions de télé !). L’expérience a tourné court. «Il y avait trop de références, reconnaît Frédéric Moreau, directeur marketing pour la France. Les clients étaient perdu.» Dès qu’il a pris ses fonctions de N°2 du groupe, en juillet dernier, Ian Diery s’est lui-même penché sur le problème : «Une de mes premières décisions a été la suppression de la gamme Centris. A l’avenir, nous aurons une communication plus claire.»
Outre son problème commercial, Apple doit s’attaquer à celui de ses coûts de production, alors que les autres fabricants se sont déjà restructurés. «Depuis 1991, nous avons réduit nos effectifs de 16%, tout en multipliant notre production par quatre !», rappelle fièrement Eckhard Pfeiffer, P-DG de Compaq. En comparaison, «les ordinateurs actuels d’Apple n’ont pas du tout été conçus pour être fabriqués à l’économie, commente, tout en tapotant son propre Mac, Bruce Lupatkin, responsable des analyses financières chez Hambrecht and Quist, une banque d’affaires de San Francisco, spécialisée dans les nouvelles industries. Ils n’ont pas d’autre choix que de laminer leurs marges.»
En termes de coût, les quatre usines d’Apple, situées en Californie, dans le Colorado, en Irlande et à Singapour, n’arrivent pas à rivaliser avec celles des concurrents. Tout simplement, parce que leurs fournisseurs ne peuvent pas, pour des raisons d’économie d’échelle, leur fournir les mêmes avantages. Par exemple, l’an passé, pendant que Motorola fournissait moins de 3,5 millions de «chips» à Apple pour ses Mac, Intel livrait 40 millions de puces aux fabriquants de PC ! Lorsque Apple roulait sur l’or, ce problème n’en était pas un. Dans la «Vallée», l’entreprise avait même la réputation d’être assez «généreuse» avec ses fournisseurs. Aujourd’hui, Ian Diery a pris le taureau par les cornes : «Je rends personnellement visite à nos vingt plus gros fournisseurs pour leur expliquer qu’Apple a changé.»
De fait, depuis ses origines, l’entreprise avait pris de très mauvaises habitudes dans son train de vie. De haut en bas de la hiérarchie. Les deux fondateurs de l’entreprise, Steve Wozniak et Steve Jobs, partis après la crise de 1985, avaient insisté pour que leurs employés bénéficient de conditions de travail particulièrement agréables : contrôle assez lâche de la hiérarchie («Je pouvais me rendre à Paris pour un seul rendez-vous», soupire Ross Ely, simple chef de produit), ambiance de potache (A «Mariani 1», un des immeubles du campus, les couloirs s’appellent «Rodeo Drive», «Avenue of the Stars»…), salles de sport accessibles à tous, congés sabbatiques de six semaines – rémunérées ! – offerts tous les cinq ans, salaires généreux, stock options distribués en masse… Certaines années, John Sculley avait ainsi gagné jusqu’à 17 millions de dollars ! Et ses indemnités de départ laissent rêveur : un million de dollars, plus la promesse de recevoir cette année 750 000 dollars au titre de consultant et l’autorisation de ramasser 2,2 millions supplémentaires en vendant ses stock options. La compagnie, sans doute pressée de le voir s’en aller, a été jusqu’à lui payer son déménagement et à lui racheter son avion personnel ainsi que sa propriété californienne (estimée à 9,5 millions de dollars !).
Côté frais de recherche, la tendance à longtemps été à l’embonpoint, ce poste représentant parfois jusqu’à 9% du chiffre d’affaires. Avec un tel ratio, inégalé dans l’industrie, l’avenir technologique d’Apple semblait assuré. Mais, il y a encore trois ans, il fallait de 18 à 24 mois pour développer un nouveau modèle. Ce n’est que l’année dernière qu’Apple s’est rapprochée de ses concurrents, en passant sous la barre des neuf mois. Et surtout, hormis Newton, la firme n’a effectué aucune percée fracassante depuis 1984 ! Et encore, dans le cas de Newton, elles s’est procuré le logiciel de reconnaissance d’écriture auprès d’une société… russe, ParaGraph International, dont une filiale emploie une trentaine d’ingénieurs à Sunnyvale, juste à côté de Cupertino.
Quant à son nouvel espoir, le microprocesseur PowerPc, il a été développé en collaboration avec Motorola et… IBM, l’ancien ennemi juré (lire l’encadré, page XXX). Cette nouvelle puce électronique (le cerveau de l’ordinateur) permettra aux futurs Macintosh, annoncés pour mars prochain, de «mouliner» quatre à huit fois plus vite. Grâce à elle, Michael Spindler et Ian Diery espèrent reprendre leur avance technologique et porter leur part de marché mondiale à 15% dans moins de cinq ans. Pour cela, ils sont même prêts à renoncer à leur dernière «différence» : l’incompatibilité avec le monde IBM, soigneusement entretenue depuis le lancement du premier Mac. Le dernier modèle, sorti en novembre dernier aux Etats-Unis (il ne sera pas introduit en France) possède un deuxième «chip» qui lit aussi les disquettes pour PC. Il en sera peut-être de même pour tous les Mac PowerPc. C’est le prix qu’Apple doit payer pour ne pas se retrouver totalement marginalisé dans le monde informatique de demain. Mais rentrer dans le rang ne sera pas forcément pour l’ex-enfant terrible de la Silicon Valley un gage de survie. Car jusqu’à présent, sa seule raison d’être était sa différence. Apple va devoir vivre dangereusement.

La méthode Intel pour se faire un nom

Article paru dans le mensuel Capital en décembre 1993

Afin de se faire connaître du grand public, ce fabricant de puces électroniques «squatte» la publicité de ses clients.

Depuis quelques mois, les étudiants des MBA américains planchent sur un étonnant cas de marketing. Celui d’Intel, premier fabricant mondial de puces électroniques. Cette firme de Santa Clara (Californie) détient le quasi-monopole du «cerveau» des PC. En moins de trois ans, elle s’est hissée au tout premier rang de la notoriété mondiale.
Dans son dernier classement, le magazine «Financial World» situe désormais la valeur financière de la marque en troisième position, derrière Marlboro et Coca-Cola, mais devant Nescafé, Pepsi, Gillette et une centaine d’autres célébrités du business. Un an auparavant, Intel n’apparaissait même pas dans la liste ! Et pour cause : la firme ne vendant rien directement au public, sa «visibilité» était nulle.
Or cet anonymat était devenu un handicap : Intel voulait sortir du ghetto de l’électronique professionnelle et attaquer les marchés grand public. Ainsi naquit l’opération «Intel inside» («A l’intérieur, c’est du Intel») qui explique la soudaine notoriété de l’entreprise : un simple petit logo, cerclé de couleurs vives, qui a été très habilement exploité depuis deux ans.
A côté des traditionnels spots télé et des annonces dans la presse, ses concepteurs ont eu l’idée d’une véritable «publicité parasite». Depuis juillet 1991, date de lancement de l’opération, près de 700 constructeurs informatiques du monde entier, tous clients du fabricant de «chips», ont accepté d’adjoindre son slogan à leurs propres «réclames». Résultat : la marque Intel est apparue jusqu’à 2 700 fois par mois dans la presse américaine ou européenne.
Pour convaincre leurs interlocuteurs d’accepter leur idée, les Californiens n’ont pas hésité à leur proposer le remboursement de 25%, voire 50%, du prix de chaque insertion publicitaire ! Une opération qui se révèle d’ores et déjà payante sur le plan commercial, puisqu’elle a eu aussi le mérite de fidéliser les grands clients de la compagnie. IBM, Hewlett-Packard, Compaq, Olivetti hésitent à changer de fournisseurs quand ils peuvent, via la pub, se faire rembourser jusqu’à 3% de leurs achats de puces
Prochaine étape : des produits destinés au grand public. Les laboratoires d’Intel travailleraient sur un agenda électronique, comparable au «Newton» d’Apple.
Jacques Henno

Les nouvelles stars françaises de la Silicon Valley

Article paru dans le mensuel Capital en février 1993

Inventeurs d’un «communicateur personnel» et d’un logiciel «anti-argent sale», les «French Engineers» occupent le devant de la scène dans La Mecque de l’informatique.

Ces deux ingénieurs ont fait entrer un fax, un ordinateur et un bloc-notes électronique dans un appareil de moins de deux kilos !Tous les constructeurs informatiques tentaient depuis longtemps de mettre au point un engin révolutionnaire, le «communicateur personnel». Surprise ! Ce sont finalement deux Français de la Silicon Valley, Bernard Lacroute et Alain Rossmann, qui ont «sorti» les premiers cette petite merveille technique, à peine plus grande qu’un bloc-notes, croisement
de l’ordinateur, du téléphone
et du fax. L’équipe de ces deux ingénieurs a mis au point le
«EO Personal Communicator» en moins d’un an et demi, alors qu’Apple, après cinq ans d’efforts, l’a sorti cet été.
Impressionnés, les responsables d’ATT, le géant américain des télécommunications, ont décidé de racheter la jeune société franco-américaine. Jolie consécration pour nos deux cracks (Lacroute est un ancien ENSI, Rossmann a fait Polytechnique et les Ponts) dont les destins se sont croisés un jour de juin 1991, sur la terrasse d’un vieux briscard de la «Vallée», Jean-Louis Gassée, l’ex-star d’Apple.
Leur «success story» fait la fierté des quelque 35 000 «Frenchies» installés en Californie. «Un bon millier d’entre eux travaille dans l’informatique et les nouvelles technologies», estime Claude Moreau, responsable à San Francisco de la mission scientifique de l’ambassade de France. Comparés aux Américains, étriqués dans leur spécialité, les ingénieurs «made in France» passent pour de brillants touche-à-tout, ce qui leur permet de faire rapidement carrière. Du coup, ils sont de plus en plus nombreux à venir exercer leurs talents en Californie. Ainsi, Claude Leglise, sorti des Arts et Métiers en 1974 et entré huit ans plus tard chez Intel, le fabricant de «puces», dirige aujourd’hui le marketing d’une de ses divisions.
D’autres, dopés par l’extraordinaire vitalité de la région, ont fondé avec succès leur propre affaire. Philippe Kahn, 41 ans, président-fondateur de Borland, cinquième éditeur mondial de logiciels pour micro-ordinateurs, ou Yves Faroudja, 53 ans, «magicien» de la vidéo dont les inventions sont utilisées par Matsushita ou Sony, ont mon-tré la voie. Après avoir dirigé
les équipes de développement d’Apple, Jean-Louis Gassée a créé Be Inc. en octobre 1990. Soutenu par Altus Finance, une filiale du Crédit lyonnais, et Pallas-Stern, la banque de Gérard Eskenazi, il travaille dans le plus grand secret sur un nouveau «concept informatique». «Vous en saurez un peu plus dans un an», assure-t-il.
En attendant, il siège au conseil d’administration de Ray Dream, une société lancée en décembre 1989 par cinq «petits jeunes» particulièrement créatifs : Pascal Belloncle, Pierre Berkaloff, Yann Corno, John Stockholm et Eric Hautemont, le chef de la bande, arrivé dans la Silicon Valley en 1988 pour le compte de Matra. «Nos logiciels permettent de réaliser des illustrations d’un fini exceptionnel, explique ce patron de 27 ans. Nous devrions dégager nos premiers bénéfices dès cette année.» Les amis et banquiers qui financent cette «start-up» depuis trois ans commencent à se frotter les mains : Alain Rossmann, mais aussi Venrock, le fonds de capital-risque de la famille Rockefeller, et la société française de capital développement Sofinnova.
On le voit, les Français de Californie se serrent les coudes. Mais, business is business. Alain Azan, directeur de Sofinnova, a catégoriquement refusé d’entrer dans le capital de Be Inc. «Le projet de Gassée est intéressant mais il demande trop d’argent», lâche-t-il du haut de son bureau de San Francisco. En revanche, Sofinnova n’a pas hésité à prêter 250 000 dollars en 1985 à trois «débutants», Jean-Marie Chauvet, Patrick Perez et Alain Rappaport, fondateurs de Neuron Data. Bien vu : huit ans après, leurs logiciels d’intelligence artificielle «tournent» chez American Airlines et à la Banque de France. Le Trésor public américain les utilise même pour traquer le blanchiment de l’argent de la drogue. Pour parvenir à ce surprenant résultat, il aura fallu la rencontre d’un X, d’un HEC et d’un médecin neurologue français sous le chaud soleil de Californie !

De notre envoyé spécial à San Francisco, Jacques Henno

Bull : Pache résiste à son ministre

Article paru dans le mensuel Capital en juillet 1993

Pressé par Gérard Longuet de trouver une vraie stratégie de redressement, le président du groupe nationalisé s’oppose à toute solution hâtive. Au risque de retarder la privatisation de Bull.

En décembre dernier, Dominique Strauss-Kahn, alors ministre de l’Industrie, aurait expédié à Bernard Pache, nommé six mois plus tôt P-DG de Bull, une lettre lui demandant de définir enfin sa stratégie. Aujourd’hui, il attend toujours A peine installé, son successeur, Gérard Longuet, a exigé du président un rapport pour cet été. Mais l’ex-P-DG des Charbonnages n’aime pas travailler dans l’urgence.
Et pourtant, le Premier ministre, Edouard Balladur, souhaite que Bull soit privatisé d’ici à trois ans. Problème : le dixième groupe informatique mondial a besoin d’un sérieux lifting. Au cours des trois dernières années, il a perdu la bagatelle de 14,7 milliards de francs. Les conseillers de Gérard Longuet avaient une solution toute faite : revendre Zenith Data Systems. Ce constructeur américain de micro-ordinateurs, racheté en 1989, aurait «plombé» les résultats du groupe de 6 à 8 milliards de francs. «A ce prix, l’entreprise doit-elle continuer à fabriquer des micros ?», s’interroge un des collaborateurs du ministre.
Ce «conseil» a le don d’ulcérer Bernard Pache. «Il n’écoute que ses certitudes», prévient un de ses proches. Le P-DG a réservé sa réponse aux salariés du groupe. Début juin, il affirmait sur Channel Bull, le circuit vidéo interne, qu’il s’opposerait à tout démantèlement et maintiendrait les choix de son prédécesseur, Francis Lorentz : offrir un catalogue complet de solutions informatiques et s’allier avec d’autres constructeurs, afin de diminuer les coûts de développement. «Il ne veut pas rompre brutalement l’équilibre de l’entreprise, explique un autre collaborateur. Et veut avoir du temps devant lui.» Davantage, en tout cas, que son prédécesseur.
Remplaçant Jacques Stern, parti en 1989 monter sa propre affaire (lire Capital n° 21), Francis Lorentz n’est resté que trois ans dans le fauteuil de
P-DG. Les «effets de manche» de cet HEC-ENA, qui multipliait les déclarations optimistes à la presse, avaient fini par lasser son principal actionnaire. Et ses lieutenants. Son numéro 2, Jean-Claude Albrecht, actuel directeur général adjoint de Giat Industrie, avait préféré claquer la porte ! C’est dans ce contexte, pour le moins délicat, que Bernard Pache a pris, en juillet 1992, la tête de l’entreprise.
Il a fallu six mois à cet X-Mines pour faire le tour de la maison. Et autant pour constituer une nouvelle équipe de direction, capable de «mettre Bull sous tension» ­ c’est son expression. Décision la plus remarquée : le changement de tête à la division commerciale pour la France. Directeur général pour le Benelux, Hervé Mouren, «booster d’équipes», selon ses subordonnés, a remplacé Albert Lévy-Soussan. Celui-ci, «trop éloigné du terrain», a été affecté au «Bull Stratégie, Marketing et Business Development». Simple placard, insinue-t-on, Pache ménageant souvent une sortie honorable à ses adjoints en disgrâce.
Ainsi, lorsqu’il a nommé à la tête des équipes de recherche Francis Ackermann, un de ses camarades de promo à l’X, il a proposé à l’ancien titulaire du poste, Michel Bloch, de devenir son «conseiller extérieur». L’ex-DRH, Claude Sidobre, lui, a été recasé en interne, repassant au commercial. Désormais, c’est un professionnel des ressources humaines, Hervé Hannebicque, précédemment affecté à la filiale française, qui gère le personnel . Un poste difficile car les licenciements devraient encore s’accélérer dans le groupe.
Dans deux cas, Bernard Pache a dû se résoudre à faire appel à des compétences extérieures. Pour le poste de président de Zenith, déserté en début d’année par Enrico Pesatori, passé chez Digital, il a dû débaucher Jacques Noels, président de Nokia Consumer Electronics et ancien de chez Texas et Thomson. Enfin, pour verrouiller son cabinet, il a recruté Anne-Catherine Lumbroso-Pringuet, qui travaillait déjà avec lui aux Charbonnages. Son rôle ? S’assurer que les décisions du patron sont bien appliquées. Les «Bullistes», paraît-il, ont développé une grande résistance au changement
Jacques Henno

Voyage sur la planète IBM : chez les rebelles de San Jose, en Californie.

Article paru dans le mensuel Capital en juin 1993

A San Jose, au coeur de la Silicon Valley, une filiale d’IBM approvisonne le groupe en disques durs. Mi-1993, ses dirigeants s’essayaient aux nouvelles règles de gestion édictées par Big Blue : réduction massive des effectifs, autonomie financière, obligation de vendre les produits à d’autres constructeurs informatiques…

Du temps de sa splendeur, IBM faisait venir ses clients du monde entier pour leur montrer cette usine dernier cri. Installé au pied des collines de San Jose, à une heure et demie de voiture au sud de San Francisco, l’établissement possédait même plusieurs pavillons pour loger ses visiteurs. Aujourd’hui, ces maisons ont été revendues, l’usine emploie des salariés mexicains, des «Chicanos», moins chers, et IBM ne s’appelle plus IBM mais Adstar !
Depuis décembre 1991, cette entité regroupe toutes les activités de Big Blue touchant aux disques durs et autres lecteurs de disquettes, indispensables à la bonne marche d’un ordinateur central ou d’un PC. Une réorganisation voulue par John Akers, alors président du géant informatique. Les mauvaises langues affirmaient que c’était le prélude à la revente pure et simple de ce canard boiteux. Une rumeur à laquelle le nouveau chairman d’IBM, Louis Gerstner, n’a pas mis un terme, loin de là. Fin avril, il a filialisé Adstar en bonne et due forme et désigné un nouveau P-DG, Ed Zschau. Cet ancien «congressman» et «venture capitalist» possède un impressionnant carnet d’adresses, fort opportun pour une éventuelle mise aux enchères En tout cas, une telle perspective ne semble pas déplaire aux 15 000 salariés de la «boîte», répartis dans quinze usines. «Beaucoup de gens ici n’ont qu’une hâte, devenir une société totalement indépendante d’IBM», prévient Robert Scranton.
Cet homme de 40 ans dirige les laboratoires de recherche d’Adstar depuis un an et demi, après quatorze années passées chez IBM. Visiblement, il supporte de moins en moins bien les «blue suits»  les «costumes bleus», vieux surnom des IBMeurs qu’il a remis au goût du jour pour désigner les hommes de la direction centrale. Particulièrement visée, la façon «trop coûteuse» dont ces derniers gèrent les sureffectifs.
L’an dernier, pour supprimer 1 300 postes, Adstar a dû se plier à leurs contraintes. Seuls des départs volontaires étaient autorisés, accompagnés d’indemnités généreuses, comparées aux habitudes américaines : deux semaines de salaire par année d’ancienneté. Résultat, le premier exercice financier d’Adstar s’est soldé par une perte de 265 millions de dollars pour un chiffre d’affaires de 6,1 milliards de dollars.
Robert Scranton ne cache pas que ces restructurations vont s’accélérer : «Plusieurs usines vont fermer leurs portes.» Du coup, les pressions sur les employés susceptibles de partir en préretraite se font de plus en plus insistantes. «J’ai passé de merveilleux moments dans cette maison, mais je crois que je ferais mieux d’ouvrir un restaurant avec ma femme», constate, particulièrement amer, un cadre présent chez IBM depuis plus de dix ans.
A long terme, la stratégie des dirigeants d’Adstar passe par la recherche de nouveaux débouchés, seule solution pour s’affranchir définitivement de la tutelle de Big Blue. Pour l’instant, IBM absorbe 93% de la production de sa filiale. Le reliquat est commercialisé, avec sa bénédiction, auprès d’autres constructeurs informatiques. L’entreprise affiche de solides ambitions sur ce marché, puisqu’elle espère y réaliser 1,2 milliard de dollars de chiffre d’affaires à l’horizon 1994, trois fois plus que l’an passé. Quitte, s’il le faut, à mettre sa maison mère dans une situation délicate.
«Dernièrement, IBM a dû retarder la commercialisation de ses nouveaux mainframes à cause d’Adstar : les disques de stockage n’étaient pas au point, révèle Jo Cohen, consultant informatique. San Jose avait préféré s’occuper de son développement externe.» Un comportement que Robert Scranton justifie sans peine : «Notre challenge n’est plus de conserver le leadership technologique, mais de pouvoir rivaliser avec les prix et la notoriété de nos concurrents directs : le japonais Hitachi ou les américains DEC et Hewlett-Packard.»
A la sortie de l’usine, un poste de télé allumé en permanence débite toutes les deux heures la même émission. C’est le journal interne d’IBM, un programme de communication mis en place fin 1991 pour garder une certaine homogénéité à l’ensemble de l’«empire». A San Jose, plus personne ne le regarde.
De notre envoyé spécial, Jacques Henno

La Silicon Valley savoure sa revanche

Article paru dans le mensuel Capital en juin 1993

Hewlett-Packard, Apple et Sun, qui avaient osé s’attaquer à IBM jubilaient. Alors que la crise n’en finissait pas, ils affichaient une santé insolente.

Plus IBM va mal, plus nous sommes heureux !», lance Wim Roelands, un des vice-présidents de la compagnie Hewlett-Packard, avant de s’esclaffer. Une réaction très courante, ici, en pleine Silicon Valley, lorsque l’on évoque les malheurs du numéro 1 mondial de l’informatique.
L’an dernier, pendant que Big Blue s’enfonçait dans le rouge, les entreprises de la région se sont largement maintenues à flot. Apple, l’enfant terrible de Cupertino, s’est payé le luxe de réaliser 530 millions de dollars de bénéfice, 70% de mieux qu’en 1991. Plus au nord, à Santa Clara, Intel, fabricant de semi-conducteurs, a dégagé des profits de 1 milliard de dollars (18% de son chiffre d’affaires !).
Installé à Moutain View, Sun Microsystems, pourtant fortement chahuté sur le marché des stations de travail, a réussi à limiter les dégâts avec 173 millions de bénéfice net, en recul de «seulement» 8%. Et, les quelque 3 000 entreprises «high tech» qui travaillent entre San Francisco et San Jose ont toutes les raisons de rester optimistes.
Ces PME (80% des sociétés de la «Vallée» emploient moins de 50 salariés) disposent d’un savoir-faire pratiquement unique au monde dans le domaine de l’électronique et de l’informatique, accumulé en un demi-siècle. L’histoire de la Silicon Valley démarre au milieu des années 50. L’inventeur du transistor, William Shockley, monte sa «boîte» aux environs de San Francisco. En 1957, sept de ses ingénieurs claquent la porte et créent une entreprise concurrente, Fairchild. Ils mettent au point le premier circuit intégré : une petite pastille de silicium («silicon» en anglais, d’où le nom de la région) qui supporte des diodes et des transistors. Une première étape dans la miniaturisation des ordinateurs.
Nouveau bond en avant en 1971, lorsque la société Intel invente le microprocesseur, un circuit intégré capable de se livrer à quelques calculs. Désormais, il suffira d’assembler plusieurs de ces «puces» pour bricoler un «computer» à peine plus gros qu’une vulgaire machine à écrire. Il faudra attendre 1977 pour que deux enfants de la Californie, Steve Wozniak et Steve Jobs, exploitent pleinement cette découverte en mettant sur le marché l’Apple II.
Nouvelle avancée technologique en 1980, lorsque Scott McNearly met au point la première station de travail et fonde Sun Microsystems à Mountain View. Ses ordinateurs de bureau superpuissants vont tailler des croupières aux «mainframes» d’IBM. Les premières années, la firme d’Armonk ignore superbement ce concurrent. Résultat, aujourd’hui, Sun détient 39% du marché des stations de travail, IBM à peine 6% ! «Dans cette industrie, vous ne pouvez survivre que si vous faites fi des habitudes et restez en constante évolution», résume Bill Raduchel, vice-président de Sun Microsystems, en bras de chemise et sans cravate (la seule tradition que la maison ait maintenue depuis ses débuts !).
Toutes ces innovations n’auraient pas été possibles sans un environnement intellectuel et financier exceptionnel. Chaque année, Stanford et Berkeley, deux universités très réputées, forment des centaines d’ingénieurs. Les meilleurs peuvent entrer au laboratoire de recherche de Xerox, à Palo Alto. Ceux qui désirent exploiter leurs «trouvailles» n’auront aucun mal à dénicher de l’argent. Tous les ans, 2 milliards de dollars se déversent sur la Silicon Valley sous forme de capital-risque.
Un vieux sweat-shirt noir passé sur un jean élimé, un air d’éternel étudiant, Marc Porat incarne le type même de l’entrepreneur californien. Diplômé de Stanford en 1976, il a roulé sa bosse un peu partout avant de rejoindre Apple en 1988 pour travailler sur un nouveau produit : un appareil de poche destiné à l’échange de données.
«Nous ne pouvions pas mener seul ce projet, raconte Marc Porat. Avec la bénédiction de John Sculley, le chairman d’Apple, je suis parti en 1990 et j’ai créé General Magic.» L’idée était de donner naissance à une société indépendante, capable de fédérer autour de son berceau toutes les bonnes fées de la high-tech. Apple, bien sûr, mais aussi AT&T, Matsushita, Motorola, Philips et Sony ont répondu présent. Mais à chacun son métier.
General Magic met au point de nouveaux modes de communication. Les grandes «surs» en développent les futures applications grand public. «General Magic illustre la nouvelle organisation de l’industrie informatique, explique Garth Saloner, professeur de stratégie à Stanford. Il y a dix ans, une entreprise comme IBM pouvait faire tout, depuis les « puces » jusqu’aux grands systèmes. Aujourd’hui, chaque société doit se spécialiser sur un métier, quitte à acheter ailleurs les technologies dont elle a besoin. Cette hyperspécialisation permet de réagir plus vite.»
Sentant le vent tourner, Intel n’a pas hésité l’an dernier, par exemple, à stopper net trois de ses projets et à réaffecter 200 ingénieurs sur d’autres travaux. C’est à ce prix qu’elle garde son avance sur des concurrents pourtant aussi puissants que les japonais Nec, Toshiba ou Fujitsu. «Auparavant, il nous fallait près de cinq ans pour mettre au point une nouvelle « chip ». Aujourd’hui, moins de trois ans», calcule Claude Leglise, directeur du marketing chez Intel.
IBM aura du mal à suivre le mouvement. Depuis l’année dernière, la compagnie tente pourtant de commercialiser les «puces» qu’elle réservait jusque-là à son seul usage. Diagnostic d’un «venture capitalist» de San Francisco : «Si IBM devait mourir de sa belle mort, l’establishment américain laisserait faire. Désormais, tout le monde sait que les entreprises de la Vallée pourront dépecer le cadavre et assurer la relève.»
De notre envoyé spécial, Jacques Henno

SNCF : histoire d'une modernisation ratée

Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.

SNCF : histoire d’une modernisation ratée

Article paru dans le mensuel Capital en avril 1993

Employés démotivés, clients sous-informés… La SNCF a multiplié les erreurs lors du lancement de Socrate, son système de réservation. Sa gestion, archaïque, ne lui permettait pas de faire mieux.

Les Français ne sont pas prêts d’oublier Socrate. En février et mars derniers, la mise en service à la SNCF de ce système de réservation garanti «dernier cri» a provoqué une pagaille monstre dans les gares. A l’origine de ces bégaiements, un programme informatique encore mal rodé et une politique de communication des plus maladroites. A cette occasion, la SNCF a réussi le tour de force de se mettre tout le monde à dos. Les guichetiers baissaient rideau, refusant de travailler sur un logiciel bourré d’erreurs ; les associations d’usagers criaient au scandale et dénoncaient des hausses de prix déguisées ; plus mollement, les agences de voyages se plaignaient du surcroît de travail que ce brave Socrate imposait. Mais celui-ci sera quand même mis en place.
Il est vrai que l’entreprise en a vu d’autres. En décembre 1986, quelques jours après l’adoption d’un slogan commercial passé à la postérité  «SNCF, c’est possible !» la société s’était offert l’un de ses plus beaux conflits sociaux. A l’origine de cette grève : le rejet par les «roulants» d’une nouvelle grille de rémunérations.
En 1989 et 1990, c’était au tour de la technique de se rebeller. Les TGV Atlantique connaissaient alors quelques problèmes de jeunesse. A plusieurs repri-ses, des centaines de voyageurs s’étaient retrouvés bloqués en rase campagne pour cause de rupture de caténaires. La SNCF serait-elle irrémédiablement en délicatesse avec la modernité ?
En fait, à chaque nouvelle étape sociale, technologique ou commerciale, la direction de la société nationale se retrouve confrontée à une mission quasi impossible : changer en douceur la façon de travailler de 190 000 personnes et les petites habitudes des 400 000 Français qui empruntent chaque jour un train grande ligne. Le tout sous l’il impitoyable des associations de consommateurs et des syndicats. Lesquels ne perdent pas une occasion d’entonner la sempiternelle rengaine : «Halte au déclin du service public !»
La marge de manuvre de la SNCF est donc étroite. Ce qui n’empêche d’ailleurs pas ses responsables de multiplier les erreurs Souvent imbattables sur le plan technique (avec le TGV Atlantique, ils ont finalement réussi à faire rouler un train commercial à 300 kilomètres à l’heure), ils se prennent les pieds dans les traverses dès qu’il s’agit de gérer les hommes et de s’adresser aux consommateurs. L’exemple de Socrate est particulièrement révélateur. Trois raisons expliquent ses débuts difficiles.
· 1 Le management des hommes et du changement reste trop archaïque.
«A la tête : des ingénieurs qui décident de tout. A la base : des troufions qui n’ont pas voix au chapitre. Voilà le mode de gestion de la SNCF», ironise un consultant. C’est seulement après la grande grève de l’hiver 1986-1987 que la société s’est avisée de moderniser son management. En 1987 et 1988, des dizaines de milliers de cadres ont reçu une initiation à la gestion participative. «Mais cette formation ne concernait pas
les cadres supérieurs et dirigeants», tempère Jean-Louis Jourdan, responsable de l’organisation à la division du personnel. La direction demeure donc largement autocratique. Elle a commencé à plancher sur le nouveau système de réservation pendant l’été 1987. Mais, au lieu d’y associer, ne serait ce que pour la forme, tous ses partenaires, elle a d’abord mitonné sa réforme dans son coin.
Ce n’est que deux ans plus tard, lors du conseil d’administration du 22 mars 1989, que les représentants des salariés et des associations d’usagers ont officiellement découvert le projet. Quant au Syndicat national des agences de voyages, il n’a été approché que début 1991.
«Les programmes informatiques étaient quasiment écrits, se souvient Gérard Leray, vice-président de cet organisme. Ce fut très dur d’obtenir quelques modifications.» Pourtant, les agences de voyages représentent 20% du chiffre d’affaires «grandes lignes» de la SNCF, et même 40% de ses ventes de billets de première classe !
Pour faire avaler les potions amères de la modernité, les dirigeants de l’entreprise préfèrent consentir des «largesses» financières plutôt que de s’aventurer dans quelque forme de dialogue que ce soit. Avant, pour acheter la paix sociale, ils versaient des «primes de nuisance» lors de la mise en place de nouvelles procédures. Aujourd’hui, ils prisent fort les «mesures d’accompagnement sociotechniques» (sic), très critiquées en interne. «Pour l’installation de Socrate, on a déroulé le tapis rouge sous les pieds de nos guichetiers, lâche, écuré, un cadre. On a dépensé des dizaines de millions de francs en études diverses, simplement pour améliorer l’ergonomie de leurs terminaux.»
· 2 Le respect du planning prime toute autre considération.
«La priorité des priorités, dans cette maison, c’est la sécurité», résume Jean-Louis Jourdan. Cette obsession, que nul ne songe à critiquer, a pour inconvénient de faire de la SNCF un monstre de technocratie, où des ingénieurs trustent les fonctions importantes. Ainsi, les polytechniciens noyautent presque entièrement la direction générale (exception notable : le poste de président, occupé provisoirement par un énarque, Jacques Fournier).
Tout ces experts planifient à très long terme. Impossible de reporter la date de démarrage d’une réforme, même si tous les voyants passent au rouge, car le projet suivant s’en trouverait décalé d’autant. Il n’y a pas que les trains qui doivent arriver à l’heure, les projets aussi !
Jean-Marie Metzler, directeur de l’activité «grandes lignes», avait fixé depuis longtemps une date butoir pour la mise en route de Socrate : l’inauguration du TGV Nord, qui doit avoir lieu ce 23 mai 1993 et qui sera l’occasion d’étrenner une nouvelle gestion commerciale (lire ci-dessous l’encadré «Socrate, une nouvelle philosophie commerciale»). Entré à la SNCF en 1968, cet X-Ponts jouit d’une réputation flatteuse de «visionnaire», mais aussi de «bulldozer». «Un passage en force ne lui fait pas peur, estime un ancien dirigeant. Il s’est d’ailleurs fait remonter les bretelles par Fournier plus d’une fois.» Rien d’étonnant, donc, à ce qu’il ait superbement ignoré le signal d’alarme que tiraient les syndicats. Menés dans douze sites pilotes à partir du 17 novembre dernier, les tests de Socrate avaient révélé de nombreuses erreurs de programmation. A tel point que le personnel commercial de la gare de Rennes, exaspéré, s’était mis en grève !
· 3 L’entreprise ne sait pas communiquer avec ses usagers.
«Je suis scandalisé par l’importance que notre président accorde aux associations de consommateurs, regrette un responsable de service. Il en oublie la communication directe avec les usagers.» «C’est vrai, trop souvent, nous ne nous adressons à nos clients que pour leur parler d’un accident», reconnaît Pascal Bourgue, directeur de la communication «grandes lignes». Pour son nouveau logiciel de réservation, la SNCF n’a pas condescendu à modifier ses habitudes.
Le 26 novembre 1991, Jean-Marie Metzler présentait le projet aux diverses associations de consommateurs. Un an plus tard, c’était au tour des journalistes spécialisés de se faire «briefer» pendant quatre jours à Dallas, siège de Sabre, le modèle américain dont s’est inspiré Socrate. Quant aux clients, ils ont dû se contenter des explications techniques fournies par des dépliants (distribués à 4,5 millions d’exemplaires, tout de même) et des affiches apposées dans toutes les gares.
Mais la grogne des usagers, excédés par les files d’attente aux guichets, n’était pas prévue. Ni la lettre que Véronique Neiertz, alors secrétaire d’Etat à la Consommation, a adressé le 21 janvier à Jacques Fournier pour lui demander des explications sur son dernier joujou électronique. Enfin, comble de malheur, une augmentation de tarif, prévue depuis longtemps, est entrée en application le 1er février dernier. Tollé général, tout le monde soupçonnait Socrate d’en être la cause ! Pascal Bourgue décidait de prendre le taureau par les cornes. En une journée, il rédigeait une annonce d’une page, publiée dans la presse quotidienne les 4 et 6 mars dernier. Coût : 3 millions de francs. Puisqu’on vous dit que Socrate doit faire gagner de l’argent à la SNCF !
Jacques Henno

Socrate, une nouvelle philosophie commerciale

«Si je mets en place un système aussi sophistiqué pour remplir mes trains, c’est pour accroître la rentabilité de la SNCF.» Directeur de l’activité «grandes lignes», Jean-Marie Metzler a dépensé 1,3 milliard de francs pour développer Socrate, son nouveau logiciel de réservation. Il en espère au moins 600 millions de francs de recettes supplémentaires tous les ans.
Son modèle ? Le «yield management» (optimisation commerciale) des compagnies aériennes : le prix du billet d’avion varie en fonction de la distance parcourue, mais aussi du taux de remplissage des appareils et des conditions de réservation, ce qui permet d’optimiser la rentabilité de chaque vol. Ces principes de tarification seront progressivement appliqués à la SNCF à partir de la fin 1993. Une vraie révolution culturelle !
Enfin, à terme, Socrate va se transformer en GDS («Global Distribution System»). Il permettra de vendre des prestations annexes telles que nuits d’hôtel et locations de voitures. Autant de produits qui dégagent des marges coquettes. Bientôt, vous pourrez même acheter dans les gares un billet d’entrée à Euro Disney. Les discussions avec Mickey vont bon train.Jean-Marie Metzler (grandes lignes SNCF) doit convertir 14 000 guichetiers à son nouveau système de réservation.

Interview de Bill Gates : «Dans 5 ans, le micro et la télé ne feront qu'un ! »

Le président de Microsoft prédit un bouleversement de l’informatique d’ici à 1998, avec l’apparition de nouveaux outils multimédias combinant le texte, le son et les images vidéo. Un géant affaibli comme IBM, empêtré dans ses certitudes, risque de ne pas s’en relever.

Capital : Croyez-vous que la guerre des prix va se poursuivre sur le marché informatique ?
Bill Gates : Lorsqu’on parle de «guerre des prix», on pense généralement à des ventes à perte. Mais les prix actuels des ordinateurs individuels permettent aux constructeurs de dégager des bénéfices, car ils reflètent une baisse des coûts de production. Celle-ci continuera. Mais comme les gens achètent des systèmes sans cesse plus puissants, ils s’équiperont de machines plus performantes sans débourser plus. C’est pour cela que des sociétés comme Dell ou Compaq continuent de se développer. A l’échelle mondiale, on passera peut-être de 500 constructeurs de micros à 250. Mais 250 sociétés, cela fait encore beaucoup. Je crois qu’il y aura toujours un grand choix.

Capital : Faut-il s’attendre à une chute des prix des logiciels ?
Bill Gates : Oui. Car il existe aussi une guerre des prix pour les logiciels. Mais il faut se méfier de ce type de comparaison, parce que, lorsque vous achetez une machine, vous ne savez pas vraiment d’où elle vient. Si vous me demandez quelle est la marque de mon PC, il faut que je réfléchisse. Ils sont tous pareils ! Une société se fournira en Compaq le lundi, achètera du Dell le mardi et de l’IBM le mercredi, et leurs logiciels et leurs réseaux fonctionneront sans problème. Mais pour les logiciels, c’est différent. Comme leur coût marginal est faible, les prix pratiqués peuvent être extrêmement bas. Ce marché est très agité. Mais cela finira par s’arrêter. Nos concurrents, Borland et Lotus, perdent de l’argent et cette situation-là est assez pénible même pour nous !


Capital : Etes-vous inquiet pour IBM, votre vieil allié ?
Bill Gates : Eh bien (rires). La relation que nous entretenons avec IBM est plutôt compliquée. Les prix ont tellement baissé que les sociétés doivent réduire leurs effectifs, même si elles découvrent de nouvelles applications. Mais c’est la règle du jeu : dans une économie qui fonctionne normalement, le personnel licencié par les fabricants d’ordinateurs peut aller travailler dans d’autres secteurs productifs. Combien l’informatique doit-elle employer de personnes par rapport au tertiaire ? C’est au système de prix à le déterminer.

Capital : Quand cessera l’hémorragie financière d’IBM, à votre avis ?
Bill Gates : On se le demande. Il n’est pas possible de dire : bon, le marché a changé, il suffit de s’adapter. C’est tous les mois que les conditions changent. Vous savez, c’est vraiment angoissant ! Il faut sans arrêt évoluer, rester à la pointe de la technologie, ne pas alourdir ses structures. Je ne suis pas trop optimiste quant à l’avenir d’IBM. Mais si vous m’aviez posé la même question il y a quinze ans, je vous aurais dit la même chose Les compétences clés se situent dans la fabrication de puces, la conception de logiciels et dans l’intégration de systèmes informatiques d’origines différentes. En dépit de sa restructuration, IBM n’est pas parvenu à apporter sa contribution originale dans ces domaines.

Capital : Pourtant IBM fait de gros efforts dans les services
Bill Gates : Non. Ceux qui veulent qu’on intègre leurs systèmes s’adresseront plutôt à des petites sociétés ou à des firmes comme Arthur Andersen ou Cap Gemini, qui sont des prestataires de services. A présent, si vous achetez un système informatique, vous avez affaire à plusieurs firmes spécialisées plutôt qu’à un seul constructeur. On trouve une dizaine de sociétés là où, avant, il n’y avait qu’IBM. Ces concurrents hyperspécialisés se sont avérés bien plus efficaces, et je n’ai pas l’impression que cela doive changer. La grande question qu’IBM doit se poser, c’est : faut-il conserver une force de vente unique ? Le grand changement se produira le jour où ils scinderont leur équipe unifiée. Et, à mon avis, le plus tôt sera le mieux.

Capital : Pensez-vous que c’est une question de survie ?
Bill Gates : Non, pas vraiment. Une société comme celle-là ne meurt pas. Mais, à un moment donné, elle se subdivise. Certaines parties s’en sortent bien et d’autres non. IBM est une entreprise remarquable, avec une technologie et des individus sensationnels. Et là je vous parle d’une compagnie qui emploie encore 300 000 personnes. Vous savez, ceux qui nous comparent à IBM ont tort. Nous sommes 15 000 IBM a renvoyé plus de gens que nous n’en employons à ce jour ! Leurs pertes dépassent notre chiffre d’affaires.

Capital : A quoi tient votre exceptionnelle rentabilité ?
Bill Gates : Je ne vous garantis pas qu’on arrive à la maintenir à ce niveau. Cela dépend tellement du volume des ventes ! Le monde du logiciel ressemble au cinéma ou à l’édition. Pour les traitements de textes ou les tableurs, nous sommes les premiers mondiaux. Nous avons gagné de très nombreuses parts de marché en pariant sur Windows et Macintosh. Alors que nos concurrents n’ont pas pris Windows au sérieux et qu’ils n’ont pas cru au Macintosh au début. Par conséquent, nous avons pris beaucoup d’années d’avance.
Aujourd’hui, les utilisateurs connaissent Word et Excel, deux logiciels très profitables. Les analystes imaginent souvent que c’est essentiellement aux systèmes d’exploitation que nous devons nos bénéfices, mais ceux-ci viennent pour plus de 60% de nos logiciels d’application. Nous investissons énormément dans ce domaine. Les systèmes d’exploitation rapportent également beaucoup, même si la recherche nécessite des sommes très élevées, d’autant plus que nous travaillons sur de nombreuses versions.

Capital : A en croire certains, Microsoft ressemblerait à une véritable secte …
Bill Gates : Une secte ? Oui, continuez (rires).

Capital : …dont vous seriez le gourou.
Bill Gates : Non, je ne dirais certainement pas ça. Nos employés sont des passionnés d’informatique. C’est très exaltant de faire partie d’une entreprise comme Microsoft où les produits s’améliorent tous les jours. Nous avons eu la chance d’embaucher des personnes de valeur et nous leur avons donné des emplois importants. Ils ont de nombreuses responsabilités et, à leur tour, ils embauchent des éléments de valeur. Je crois que, dans notre cas, la réussite amène la réussite.

Capital : Mais il règne une grande tension chez Microsoft
Bill Gates : En ce qui concerne les conditions de travail. Oui, c’est vrai que je donne l’exemple en travaillant beaucoup, mais nous ne demandons pas particulièrement à nos employés de faire des heures supplémentaires. En fait, c’est nous qui devons dire aux gens de travailler moins, car nous voulons les garder en forme. Bien sûr, je suis content qu’ils fassent des heures supplémentaires leur permettant de mener nos projets à bien. Microsoft n’est donc pas une secte. Mais une société ordinaire, probablement un peu plus stimulante et un peu plus amusante que les autres.
Capital : N’êtes-vous pas devenu un peu inaccessible ?


Bill Gates : Chacun a la possibilité de m’envoyer un message dans ma boîte aux lettres électronique. J’en reçois tous les jours, et j’y réponds. Chacun a son mot à dire. Je rencontre beaucoup de gens chargés de développer de nouveaux produits. Il y a plus de 3 000 personnes dans ce service et j’en connais une forte proportion. Les journées ne font que vingt-quatre heures et je suis quelqu’un de normal : je dors, j’aime bien lire et réfléchir. Mais je suis plus facile d’accès que les présidents de sociétés de taille comparable.

Capital : N’êtes-vous pas jaloux du succès de Nintendo ?
Bill Gates : Le secteur des jeux vidéo marche extrêmement bien mais n’a rien à voir avec le nôtre. Microsoft a des logiciels de jeux pour micros : des simulateurs de vol ou de golf. Et pas mal d’autres sont en préparation. Au fur et à mesure que le prix et la taille des ordinateurs diminueront, la frontière entre le marché du PC et celui de l’électronique grand public s’estompera. Je pense que l’on peut commencer à envisager de mettre quelques logiciels en commun. Mais Microsoft ne fera pas des cassettes de jeux pour Nintendo, car ces systèmes vont évoluer et les nouvelles générations comprendront, par exemple, des disques compacts. C’est à ce moment-là qu’il deviendra intéressant pour Microsoft de venir sur ce marché.

Capital : Avez-vous des contacts avec les éditeurs de jeux ?
Bill Gates : Nous discutons avec tous parce que nous possédons de nombreux outils d’aide au développement de logiciels, qui pourraient s’avérer très profitables pour l’électronique de loisir, au fur et à mesure que les jeux deviendront plus complexes. En plus, le siège de Nintendo aux Etats-Unis est situé à 2 kilomètres à peine de celui de Microsoft. Vous savez, Redmond est une toute petite ville, de 1 000 habitants peut-être. On dit parfois que nous sommes la deuxième société de logiciels à Redmond car les ventes de Nintendo ont été si importantes au quatrième trimestre 1992 que, pendant cette brève période, ils étaient effectivement plus gros que nous. Mais ça reste une plaisanterie. Un nouveau marché naîtra à un moment donné, qui combinera nos deux savoir-faire, et c’est pour cela que nous restons en contact.

Capital : Vous paraissez être plus intéressé par l’avenir de la télévision haute définition
Bill Gates : Le gouvernement américain a pris une décision très sensée en promouvant la norme de télévision numérique. J’ai été très heureux d’apprendre qu’on n’allait plus continuer à gaspiller notre argent avec ces systèmes analogiques. Tout du moins aux Etats-Unis
Je pense que le Japon et l’Europe vont, très bientôt, prendre exemple sur nous. Ainsi tout le monde sera équipé en numérique. Les systèmes ne seront pas forcément identiques mais ils seront suffisamment proches pour permettre de réaliser des projets communs.

Capital : Quelles conséquences vont en découler ?
Bill Gates : La diffusion des données numériques, ce n’est pas simplement celle des images vidéo animées. C’est aussi le transport des informations, essentiellement sous la forme de programmes. Que ce soit pour charger à distance des jeux vidéo, des logiciels de recherche de données, etc. On réfléchit beaucoup actuellement à ce que seront ces nouvelles applications. Mais nous ne sommes qu’une des nombreuses sociétés travaillant avec General Instruments et AT&T, en lice dans le cadre de l’appel d’offres lancé par les autorités fédérales pour le procédé américain de TVHD. On discute avec eux au plus haut niveau Et c’est tout à fait passionnant.

Capital : Estimez-vous qu’à terme télévision et micro-informatique vont converger ?
Bill Gates : Oui. Nous avons un projet important qu’on appelle parfois le «TVHD-PC». L’idée de base, c’est d’avoir accès à n’importe quelle vidéoconférence ou à toutes sortes d’interactions, avec l’information, comme nous l’avons déjà montré dans une vidéo, baptisée «l’information au bout de vos doigts». Il faudra attendre un certain temps avant que tout cela soit disponible.
De nombreuses technologies doivent être retravaillées et produites à moindre frais. Mais disons que ce sera prêt d’ici à cinq ou six ans. Avec tous ces nouveaux systèmes, le terme logiciel prend un sens beaucoup plus large et nous mettons notre savoir-faire à niveau. Le profil de Microsoft correspond tout à fait à ce projet. En outre, nous sommes en négociation avec Thomson, Philips et des sociétés japonaises, qui ont des chances de prendre part à la production de ces équipements.
Les machines et les programmes vont de pair. Ainsi les écrans plats et les processeurs ultrarapides aboutiront à de nouvelles applications qui nécessiteront à leur tour de nouveaux logiciels. Nous devons donc collaborer avec les sociétés qui fabriquent le matériel informatique pour connaître les possibilités et les limites de leurs machines, et créer des logiciels adaptés.
Microsoft a toujours étroitement collaboré avec des fabricants de puces comme Intel ou d’autres constructeurs de PC, de manière à essayer d’influer sur leur travail.

Capital : Sur quoi le multimédia pourrait-il déboucher ?
Bill Gates : On va avoir des écrans plats très peu coûteux et d’excellente qualité, ainsi que des câbles en fibre optique, dotés d’une capacité de transmission incroyable, qui arriveront dans chaque foyer. En fonction de ces nouvelles technologies, on pourra déterminer l’intérêt de telle ou telle nouvelle application. Je suis sûr qu’on va faire des découvertes impressionnantes. Mais ce qui me passionne, ce sont les banques d’images. Le fait, par exemple, de pouvoir interroger une machine sur différentes disciplines artistiques et jouer avec l’uvre d’artistes d’époques diverses.
Rien qu’en cliquant sur un menu, la machine vous montrera des séquences d’images. Vous lui dicterez la voie à suivre. Le fonctionnement sera très souple. Cela devrait amener à l’art un public beaucoup plus large.
Nous avons scanné intégralement l’œuvre de Van Gogh, à l’occasion d’une exposition, pour voir ce que pourrait donner ce type d’expérience. Cela a très bien marché, puis on est passé à d’autres sujets, moins grandioses. Nous avons ainsi réalisé 4 000 photos de voiliers et 4 000 d’alpinisme. Ce n’est qu’un début. La réalisation d’une base de données contenant un million d’images va encore prendre trois à quatre ans. Toute ces idées de vidéothèques interactives m’intéressent beaucoup. Cela revient très cher. Mais c’est fabuleux.

Capital : Pourquoi est-ce vous, à titre personnel, et non la société Microsoft, qui financez ces recherches ?
Bill Gates : Je ne sais pas encore très bien si cela restera une marotte ou deviendra une véritable industrie. La constitution de cette banque d’images va coûter plus de 50 millions de dollars (265 millions de francs). Et vous savez, nous n’aurons pas des droits exclusifs sur ces images : quelqu’un d’autre pourra donc aussi en constituer une. Alors on ne sait pas très bien si une société peut rentabiliser un tel investissement. On peut laisser les universités et les professeurs les utiliser, les mettre à la disposition du public Mais cela ne rapportera peut-être jamais d’argent. J’en ai parlé au conseil d’administration de Microsoft et nous avons décidé qu’il faudrait le réaliser par le biais d’une société séparée, IHS (Interactive Home Systems).

Capital : L’avenir de l’informatique, c’est donc le multimédia
Bill Gates : Chacun utilise le mot «multimédia» à sa manière. Les gens se sont habitués aux images, au son, au texte.
Avoir tout à la fois, c’est une évolution naturelle. On pourra accéder à des données très riches aussi facilement qu’on obtient aujourd’hui des informations de base. Il est évident que les gens préféreront avoir des ordinateurs obéissant à la parole ou reconnaissant l’écriture manuscrite, le langage naturel Je peux vous garantir que le besoin est là.
La seule question est de savoir quand nous serons prêts en termes technologiques. C’est vrai que si quelqu’un ouvre un restaurant un peu original, il a plutôt intérêt à se demander, avant, s’il trouvera des clients ou pas. Mais, dans le domaine des nouvelles technologies, je n’ai aucun doute : les gens veulent être informés par des voies toujours plus efficaces, que ce soit pour leurs loisirs, leur formation ou leur travail.


Propos recueillis par Jacques Henno et François Vey
(traduction Sandra Golstein)

(article paru dans Capital en mars 1993)

Interview de Bill Gates : «Dans 5 ans, le micro et la télé ne feront qu’un ! »

Le président de Microsoft prédit un bouleversement de l’informatique d’ici à 1998, avec l’apparition de nouveaux outils multimédias combinant le texte, le son et les images vidéo. Un géant affaibli comme IBM, empêtré dans ses certitudes, risque de ne pas s’en relever.

Capital : Croyez-vous que la guerre des prix va se poursuivre sur le marché informatique ?
Bill Gates : Lorsqu’on parle de «guerre des prix», on pense généralement à des ventes à perte. Mais les prix actuels des ordinateurs individuels permettent aux constructeurs de dégager des bénéfices, car ils reflètent une baisse des coûts de production. Celle-ci continuera. Mais comme les gens achètent des systèmes sans cesse plus puissants, ils s’équiperont de machines plus performantes sans débourser plus. C’est pour cela que des sociétés comme Dell ou Compaq continuent de se développer. A l’échelle mondiale, on passera peut-être de 500 constructeurs de micros à 250. Mais 250 sociétés, cela fait encore beaucoup. Je crois qu’il y aura toujours un grand choix.

Capital : Faut-il s’attendre à une chute des prix des logiciels ?
Bill Gates : Oui. Car il existe aussi une guerre des prix pour les logiciels. Mais il faut se méfier de ce type de comparaison, parce que, lorsque vous achetez une machine, vous ne savez pas vraiment d’où elle vient. Si vous me demandez quelle est la marque de mon PC, il faut que je réfléchisse. Ils sont tous pareils ! Une société se fournira en Compaq le lundi, achètera du Dell le mardi et de l’IBM le mercredi, et leurs logiciels et leurs réseaux fonctionneront sans problème. Mais pour les logiciels, c’est différent. Comme leur coût marginal est faible, les prix pratiqués peuvent être extrêmement bas. Ce marché est très agité. Mais cela finira par s’arrêter. Nos concurrents, Borland et Lotus, perdent de l’argent et cette situation-là est assez pénible même pour nous !


Capital : Etes-vous inquiet pour IBM, votre vieil allié ?
Bill Gates : Eh bien (rires). La relation que nous entretenons avec IBM est plutôt compliquée. Les prix ont tellement baissé que les sociétés doivent réduire leurs effectifs, même si elles découvrent de nouvelles applications. Mais c’est la règle du jeu : dans une économie qui fonctionne normalement, le personnel licencié par les fabricants d’ordinateurs peut aller travailler dans d’autres secteurs productifs. Combien l’informatique doit-elle employer de personnes par rapport au tertiaire ? C’est au système de prix à le déterminer.

Capital : Quand cessera l’hémorragie financière d’IBM, à votre avis ?
Bill Gates : On se le demande. Il n’est pas possible de dire : bon, le marché a changé, il suffit de s’adapter. C’est tous les mois que les conditions changent. Vous savez, c’est vraiment angoissant ! Il faut sans arrêt évoluer, rester à la pointe de la technologie, ne pas alourdir ses structures. Je ne suis pas trop optimiste quant à l’avenir d’IBM. Mais si vous m’aviez posé la même question il y a quinze ans, je vous aurais dit la même chose Les compétences clés se situent dans la fabrication de puces, la conception de logiciels et dans l’intégration de systèmes informatiques d’origines différentes. En dépit de sa restructuration, IBM n’est pas parvenu à apporter sa contribution originale dans ces domaines.

Capital : Pourtant IBM fait de gros efforts dans les services
Bill Gates : Non. Ceux qui veulent qu’on intègre leurs systèmes s’adresseront plutôt à des petites sociétés ou à des firmes comme Arthur Andersen ou Cap Gemini, qui sont des prestataires de services. A présent, si vous achetez un système informatique, vous avez affaire à plusieurs firmes spécialisées plutôt qu’à un seul constructeur. On trouve une dizaine de sociétés là où, avant, il n’y avait qu’IBM. Ces concurrents hyperspécialisés se sont avérés bien plus efficaces, et je n’ai pas l’impression que cela doive changer. La grande question qu’IBM doit se poser, c’est : faut-il conserver une force de vente unique ? Le grand changement se produira le jour où ils scinderont leur équipe unifiée. Et, à mon avis, le plus tôt sera le mieux.

Capital : Pensez-vous que c’est une question de survie ?
Bill Gates : Non, pas vraiment. Une société comme celle-là ne meurt pas. Mais, à un moment donné, elle se subdivise. Certaines parties s’en sortent bien et d’autres non. IBM est une entreprise remarquable, avec une technologie et des individus sensationnels. Et là je vous parle d’une compagnie qui emploie encore 300 000 personnes. Vous savez, ceux qui nous comparent à IBM ont tort. Nous sommes 15 000 IBM a renvoyé plus de gens que nous n’en employons à ce jour ! Leurs pertes dépassent notre chiffre d’affaires.

Capital : A quoi tient votre exceptionnelle rentabilité ?
Bill Gates : Je ne vous garantis pas qu’on arrive à la maintenir à ce niveau. Cela dépend tellement du volume des ventes ! Le monde du logiciel ressemble au cinéma ou à l’édition. Pour les traitements de textes ou les tableurs, nous sommes les premiers mondiaux. Nous avons gagné de très nombreuses parts de marché en pariant sur Windows et Macintosh. Alors que nos concurrents n’ont pas pris Windows au sérieux et qu’ils n’ont pas cru au Macintosh au début. Par conséquent, nous avons pris beaucoup d’années d’avance.
Aujourd’hui, les utilisateurs connaissent Word et Excel, deux logiciels très profitables. Les analystes imaginent souvent que c’est essentiellement aux systèmes d’exploitation que nous devons nos bénéfices, mais ceux-ci viennent pour plus de 60% de nos logiciels d’application. Nous investissons énormément dans ce domaine. Les systèmes d’exploitation rapportent également beaucoup, même si la recherche nécessite des sommes très élevées, d’autant plus que nous travaillons sur de nombreuses versions.

Capital : A en croire certains, Microsoft ressemblerait à une véritable secte …
Bill Gates : Une secte ? Oui, continuez (rires).

Capital : …dont vous seriez le gourou.
Bill Gates : Non, je ne dirais certainement pas ça. Nos employés sont des passionnés d’informatique. C’est très exaltant de faire partie d’une entreprise comme Microsoft où les produits s’améliorent tous les jours. Nous avons eu la chance d’embaucher des personnes de valeur et nous leur avons donné des emplois importants. Ils ont de nombreuses responsabilités et, à leur tour, ils embauchent des éléments de valeur. Je crois que, dans notre cas, la réussite amène la réussite.

Capital : Mais il règne une grande tension chez Microsoft
Bill Gates : En ce qui concerne les conditions de travail. Oui, c’est vrai que je donne l’exemple en travaillant beaucoup, mais nous ne demandons pas particulièrement à nos employés de faire des heures supplémentaires. En fait, c’est nous qui devons dire aux gens de travailler moins, car nous voulons les garder en forme. Bien sûr, je suis content qu’ils fassent des heures supplémentaires leur permettant de mener nos projets à bien. Microsoft n’est donc pas une secte. Mais une société ordinaire, probablement un peu plus stimulante et un peu plus amusante que les autres.
Capital : N’êtes-vous pas devenu un peu inaccessible ?


Bill Gates : Chacun a la possibilité de m’envoyer un message dans ma boîte aux lettres électronique. J’en reçois tous les jours, et j’y réponds. Chacun a son mot à dire. Je rencontre beaucoup de gens chargés de développer de nouveaux produits. Il y a plus de 3 000 personnes dans ce service et j’en connais une forte proportion. Les journées ne font que vingt-quatre heures et je suis quelqu’un de normal : je dors, j’aime bien lire et réfléchir. Mais je suis plus facile d’accès que les présidents de sociétés de taille comparable.

Capital : N’êtes-vous pas jaloux du succès de Nintendo ?
Bill Gates : Le secteur des jeux vidéo marche extrêmement bien mais n’a rien à voir avec le nôtre. Microsoft a des logiciels de jeux pour micros : des simulateurs de vol ou de golf. Et pas mal d’autres sont en préparation. Au fur et à mesure que le prix et la taille des ordinateurs diminueront, la frontière entre le marché du PC et celui de l’électronique grand public s’estompera. Je pense que l’on peut commencer à envisager de mettre quelques logiciels en commun. Mais Microsoft ne fera pas des cassettes de jeux pour Nintendo, car ces systèmes vont évoluer et les nouvelles générations comprendront, par exemple, des disques compacts. C’est à ce moment-là qu’il deviendra intéressant pour Microsoft de venir sur ce marché.

Capital : Avez-vous des contacts avec les éditeurs de jeux ?
Bill Gates : Nous discutons avec tous parce que nous possédons de nombreux outils d’aide au développement de logiciels, qui pourraient s’avérer très profitables pour l’électronique de loisir, au fur et à mesure que les jeux deviendront plus complexes. En plus, le siège de Nintendo aux Etats-Unis est situé à 2 kilomètres à peine de celui de Microsoft. Vous savez, Redmond est une toute petite ville, de 1 000 habitants peut-être. On dit parfois que nous sommes la deuxième société de logiciels à Redmond car les ventes de Nintendo ont été si importantes au quatrième trimestre 1992 que, pendant cette brève période, ils étaient effectivement plus gros que nous. Mais ça reste une plaisanterie. Un nouveau marché naîtra à un moment donné, qui combinera nos deux savoir-faire, et c’est pour cela que nous restons en contact.

Capital : Vous paraissez être plus intéressé par l’avenir de la télévision haute définition
Bill Gates : Le gouvernement américain a pris une décision très sensée en promouvant la norme de télévision numérique. J’ai été très heureux d’apprendre qu’on n’allait plus continuer à gaspiller notre argent avec ces systèmes analogiques. Tout du moins aux Etats-Unis
Je pense que le Japon et l’Europe vont, très bientôt, prendre exemple sur nous. Ainsi tout le monde sera équipé en numérique. Les systèmes ne seront pas forcément identiques mais ils seront suffisamment proches pour permettre de réaliser des projets communs.

Capital : Quelles conséquences vont en découler ?
Bill Gates : La diffusion des données numériques, ce n’est pas simplement celle des images vidéo animées. C’est aussi le transport des informations, essentiellement sous la forme de programmes. Que ce soit pour charger à distance des jeux vidéo, des logiciels de recherche de données, etc. On réfléchit beaucoup actuellement à ce que seront ces nouvelles applications. Mais nous ne sommes qu’une des nombreuses sociétés travaillant avec General Instruments et AT&T, en lice dans le cadre de l’appel d’offres lancé par les autorités fédérales pour le procédé américain de TVHD. On discute avec eux au plus haut niveau Et c’est tout à fait passionnant.

Capital : Estimez-vous qu’à terme télévision et micro-informatique vont converger ?
Bill Gates : Oui. Nous avons un projet important qu’on appelle parfois le «TVHD-PC». L’idée de base, c’est d’avoir accès à n’importe quelle vidéoconférence ou à toutes sortes d’interactions, avec l’information, comme nous l’avons déjà montré dans une vidéo, baptisée «l’information au bout de vos doigts». Il faudra attendre un certain temps avant que tout cela soit disponible.
De nombreuses technologies doivent être retravaillées et produites à moindre frais. Mais disons que ce sera prêt d’ici à cinq ou six ans. Avec tous ces nouveaux systèmes, le terme logiciel prend un sens beaucoup plus large et nous mettons notre savoir-faire à niveau. Le profil de Microsoft correspond tout à fait à ce projet. En outre, nous sommes en négociation avec Thomson, Philips et des sociétés japonaises, qui ont des chances de prendre part à la production de ces équipements.
Les machines et les programmes vont de pair. Ainsi les écrans plats et les processeurs ultrarapides aboutiront à de nouvelles applications qui nécessiteront à leur tour de nouveaux logiciels. Nous devons donc collaborer avec les sociétés qui fabriquent le matériel informatique pour connaître les possibilités et les limites de leurs machines, et créer des logiciels adaptés.
Microsoft a toujours étroitement collaboré avec des fabricants de puces comme Intel ou d’autres constructeurs de PC, de manière à essayer d’influer sur leur travail.

Capital : Sur quoi le multimédia pourrait-il déboucher ?
Bill Gates : On va avoir des écrans plats très peu coûteux et d’excellente qualité, ainsi que des câbles en fibre optique, dotés d’une capacité de transmission incroyable, qui arriveront dans chaque foyer. En fonction de ces nouvelles technologies, on pourra déterminer l’intérêt de telle ou telle nouvelle application. Je suis sûr qu’on va faire des découvertes impressionnantes. Mais ce qui me passionne, ce sont les banques d’images. Le fait, par exemple, de pouvoir interroger une machine sur différentes disciplines artistiques et jouer avec l’uvre d’artistes d’époques diverses.
Rien qu’en cliquant sur un menu, la machine vous montrera des séquences d’images. Vous lui dicterez la voie à suivre. Le fonctionnement sera très souple. Cela devrait amener à l’art un public beaucoup plus large.
Nous avons scanné intégralement l’œuvre de Van Gogh, à l’occasion d’une exposition, pour voir ce que pourrait donner ce type d’expérience. Cela a très bien marché, puis on est passé à d’autres sujets, moins grandioses. Nous avons ainsi réalisé 4 000 photos de voiliers et 4 000 d’alpinisme. Ce n’est qu’un début. La réalisation d’une base de données contenant un million d’images va encore prendre trois à quatre ans. Toute ces idées de vidéothèques interactives m’intéressent beaucoup. Cela revient très cher. Mais c’est fabuleux.

Capital : Pourquoi est-ce vous, à titre personnel, et non la société Microsoft, qui financez ces recherches ?
Bill Gates : Je ne sais pas encore très bien si cela restera une marotte ou deviendra une véritable industrie. La constitution de cette banque d’images va coûter plus de 50 millions de dollars (265 millions de francs). Et vous savez, nous n’aurons pas des droits exclusifs sur ces images : quelqu’un d’autre pourra donc aussi en constituer une. Alors on ne sait pas très bien si une société peut rentabiliser un tel investissement. On peut laisser les universités et les professeurs les utiliser, les mettre à la disposition du public Mais cela ne rapportera peut-être jamais d’argent. J’en ai parlé au conseil d’administration de Microsoft et nous avons décidé qu’il faudrait le réaliser par le biais d’une société séparée, IHS (Interactive Home Systems).

Capital : L’avenir de l’informatique, c’est donc le multimédia
Bill Gates : Chacun utilise le mot «multimédia» à sa manière. Les gens se sont habitués aux images, au son, au texte. Avoir tout à la fois, c’est une évolution naturelle. On pourra accéder à des données très riches aussi facilement qu’on obtient aujourd’hui des informations de base. Il est évident que les gens préféreront avoir des ordinateurs obéissant à la parole ou reconnaissant l’écriture manuscrite, le langage naturel Je peux vous garantir que le besoin est là.
La seule question est de savoir quand nous serons prêts en termes technologiques. C’est vrai que si quelqu’un ouvre un restaurant un peu original, il a plutôt intérêt à se demander, avant, s’il trouvera des clients ou pas. Mais, dans le domaine des nouvelles technologies, je n’ai aucun doute : les gens veulent être informés par des voies toujours plus efficaces, que ce soit pour leurs loisirs, leur formation ou leur travail.


Propos recueillis par Jacques Henno et François Vey
(traduction Sandra Golstein)

(article paru dans Capital en mars 1993)